我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核機(jī)制現(xiàn)狀及創(chuàng)新策略分析

摘要：隨著商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，績(jī)效考核機(jī)制在商業(yè)銀行中得到了大范圍的推廣及應(yīng)用。雖然在商業(yè)銀行之中得到推廣和應(yīng)用，但是在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中仍然存在著諸多問題。本文主要從商業(yè)銀行績(jī)效考核機(jī)制的現(xiàn)實(shí)問題展開分析，從發(fā)展目標(biāo)、考核指標(biāo)、激勵(lì)效果以及風(fēng)險(xiǎn)控制等四方面提出創(chuàng)新策略，以期能夠?yàn)樾聲r(shí)代商業(yè)銀行的績(jī)效考核機(jī)制提供借鑒和思考，實(shí)現(xiàn)銀行利益與職工個(gè)人利益的最大化。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績(jī)效考核機(jī)制;創(chuàng)新策略

中圖分類號(hào)：F832.2 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：2096-3157（2020）11-0152-02

我國(guó)商業(yè)銀行逐步成為了金融發(fā)展的重要組成力量，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理也從最初的粗放經(jīng)營(yíng)逐步進(jìn)化成為現(xiàn)代的集約經(jīng)營(yíng)模式，逐步形成以經(jīng)濟(jì)價(jià)值為主體、股東價(jià)值利益最大化為目標(biāo)的現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)?？?jī)效管理首先通過對(duì)銀行盈利能力考核進(jìn)行改革，初步形成以價(jià)值管理為核心的最大效益考核模式，隨后，由利潤(rùn)管理進(jìn)化為價(jià)值管理，使金融機(jī)構(gòu)構(gòu)建了能夠應(yīng)對(duì)信息時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)銀行架構(gòu)。

一、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核機(jī)制的基本概述

績(jī)效管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行資源管理系統(tǒng)中的核心模塊，同時(shí)，在銀行系統(tǒng)人力資源管理體系中，績(jī)效管理也居首要地位，其主要由員工績(jī)效管理及組織績(jī)效管理兩部分組成。績(jī)效管理是通過員工業(yè)績(jī)的不斷提升最終實(shí)現(xiàn)銀行績(jī)效目標(biāo)穩(wěn)步增高的新型管理模式。商業(yè)銀行其特點(diǎn)在于：不同的發(fā)展階段與經(jīng)營(yíng)條件之下，其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所追求的具體目標(biāo)有很大的差異，但其根本出發(fā)點(diǎn)同樣都是盈利、穩(wěn)定與擴(kuò)張。績(jī)效管理存在于商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，其擁有超前的預(yù)見性和可評(píng)價(jià)性，能夠?yàn)殂y行持續(xù)創(chuàng)造金融價(jià)值?？?jī)效管理的終極目標(biāo)就是通過對(duì)員工以及組織績(jī)效的結(jié)果進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)，從而促進(jìn)員工組織績(jī)效的進(jìn)一步提升，最大化改善企業(yè)管理效率。[1]

二、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核機(jī)制的存在問題分析

現(xiàn)行商業(yè)銀行績(jī)效考核體系存在一定局限，其很大程度上需要根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理以及市場(chǎng)環(huán)境的需求進(jìn)行時(shí)刻調(diào)整。傳統(tǒng)績(jī)效模式更加注重于創(chuàng)造利潤(rùn)，但是在現(xiàn)有金融業(yè)所處的大環(huán)境之下，績(jī)效考核之中盲目追求利潤(rùn)從而忽視風(fēng)險(xiǎn)的情況屢見不鮮，在具體的績(jī)效考核管理之中存在以下幾個(gè)問題。

1.發(fā)展目標(biāo)待融合

目前，商業(yè)銀行設(shè)置績(jī)效考核機(jī)制大致分為三類：其一，根據(jù)銀行自身經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)營(yíng)模式，謹(jǐn)慎樂觀地實(shí)行試點(diǎn)考核，并最終推向全銀行。其二，在績(jī)效考核的規(guī)章制度設(shè)計(jì)上，盲目照搬同業(yè)銀行已經(jīng)實(shí)行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。其三，聘請(qǐng)專業(yè)的第三方顧問團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行考核設(shè)計(jì)。但在現(xiàn)實(shí)情況下，能夠進(jìn)行自我設(shè)計(jì)的銀行，實(shí)屬鳳毛麟角，這些銀行大多規(guī)模較大，同業(yè)銀行很難與其條件相符合。由于各家商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)模式、經(jīng)營(yíng)理念、目標(biāo)客戶等存在一定差異，盲目模仿其他行考評(píng)模式及考核規(guī)程，無(wú)法取得預(yù)期的效果，甚至對(duì)自身業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)帶來拖累?？?jī)效考核本身是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砉こ蹋渚哂邢到y(tǒng)性和前瞻性的特質(zhì)。聘請(qǐng)專業(yè)第三方顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)的銀行，由于顧問團(tuán)隊(duì)在實(shí)地分析及前期調(diào)研的歷程上普遍有所欠缺，其考核模式設(shè)定缺乏個(gè)體差異性以及部門針對(duì)性，對(duì)于商業(yè)銀行整體經(jīng)營(yíng)無(wú)法建立明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，對(duì)機(jī)構(gòu)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所必要的風(fēng)控因素缺乏調(diào)研，其無(wú)法體現(xiàn)績(jī)效考核所蘊(yùn)含的戰(zhàn)略導(dǎo)向意義。[2]

2.考核指標(biāo)較單一

當(dāng)前以國(guó)有大行為首的我國(guó)商業(yè)銀行在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定上，明顯有著“多、全、雜”的特點(diǎn)。看似豐富，實(shí)則單一。傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式普遍側(cè)重于利潤(rùn)考核，對(duì)于內(nèi)部管理類及風(fēng)險(xiǎn)類的考核指標(biāo)，明顯缺乏重視。在合規(guī)類考核指標(biāo)的設(shè)定上表現(xiàn)得尤為籠統(tǒng)，如：服務(wù)質(zhì)量、日常紀(jì)律以及人員互評(píng)等，這些評(píng)分其主觀性嚴(yán)重，且不同的實(shí)際評(píng)分人員對(duì)于分值權(quán)重理解不同，客觀評(píng)價(jià)較為艱難。尤其是此類主觀評(píng)分，嚴(yán)重受到平均主義的影響，員工之間的評(píng)分也容易受到人情往來的干涉，多勞多得、能者多得的績(jī)效考核思想無(wú)法得到良好的展現(xiàn)。在分解指標(biāo)時(shí)，往往是總行下達(dá)一份指標(biāo)文件，而下級(jí)支行在對(duì)指標(biāo)文件進(jìn)行分解操作時(shí)，感到量多而乏，無(wú)所適從。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，一線職員由于同類型指標(biāo)過多，造成其不清楚工作的具體方向，從而缺乏工作動(dòng)力。

3.激勵(lì)作用待提高

當(dāng)前的績(jī)效考核系統(tǒng)中，各商業(yè)銀行對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用存在極大差異。部分商業(yè)銀行的考核結(jié)果與員工和部門直接收入掛鉤，部分商業(yè)銀行將考核結(jié)果與職員晉升相互結(jié)合，而有些商業(yè)銀行只是為了體現(xiàn)考核而進(jìn)行考核，造成考核缺乏實(shí)際意義。由于各家商業(yè)銀行對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用不同，無(wú)法對(duì)考核體系進(jìn)行事后評(píng)價(jià)，也無(wú)法全方位地體現(xiàn)員工的工作價(jià)值。除此之外，在制定考核規(guī)程與獎(jiǎng)勵(lì)方法時(shí)，極少有商業(yè)銀行會(huì)收集基層員工意見，導(dǎo)致基層員工對(duì)考核規(guī)程不理解，最終難以落實(shí)考核的基本思路。[3]

4.風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)待控制

現(xiàn)代商業(yè)銀行需要在經(jīng)營(yíng)和決策時(shí)同時(shí)兼顧效益與風(fēng)險(xiǎn)，要長(zhǎng)期規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、短期展現(xiàn)效益，將收益與風(fēng)險(xiǎn)相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一?？?jī)效考核機(jī)制作為人力資源管理中最有效的激勵(lì)管理手段，將績(jī)效考核結(jié)果用于風(fēng)險(xiǎn)控制是必不可少的事情。當(dāng)前在績(jī)效考核機(jī)制的指標(biāo)設(shè)定之中，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制的有關(guān)指標(biāo)相對(duì)較少，可見從傳統(tǒng)績(jī)效考核之中能夠提取到的風(fēng)險(xiǎn)信息相對(duì)較少，這就無(wú)法從員工角度汲取風(fēng)險(xiǎn)信息，對(duì)銀行風(fēng)控造成了不小的影響。

三、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核機(jī)制創(chuàng)新策略探討

我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核機(jī)制創(chuàng)新策略主要從結(jié)合發(fā)展目標(biāo)、豐富考核指標(biāo)、確保激勵(lì)效果和有效控制風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)方面展開探討。

1.結(jié)合發(fā)展目標(biāo)

績(jī)效考核機(jī)制的設(shè)計(jì)與改善首先需要考量銀行當(dāng)前的發(fā)展目標(biāo)，確定主營(yíng)業(yè)務(wù)，平衡業(yè)務(wù)受眾。但是績(jī)效考核機(jī)制最終能否改革成功，一線職員與客戶經(jīng)理才擁有決定權(quán)。商業(yè)銀行的發(fā)展目標(biāo)不能與員工的價(jià)值利益相互違背，應(yīng)當(dāng)從職員角度對(duì)績(jī)效考核機(jī)制展開設(shè)計(jì)，讓職員個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與價(jià)值取向與銀行的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，銀行與職員之間能夠進(jìn)行公開的溝通與討論，讓銀行的發(fā)展方向能夠經(jīng)受得住員工的質(zhì)疑與提問?？?jī)效考核設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)就是讓員工能夠?yàn)殂y行的發(fā)展目標(biāo)做出更多的貢獻(xiàn)，所以就更應(yīng)當(dāng)讓基層職員參與制度的優(yōu)化過程。當(dāng)基層職員的工作參與感和企業(yè)認(rèn)同度都得到了強(qiáng)化提升之后，銀行的發(fā)展導(dǎo)向就會(huì)成為全體職員的價(jià)值導(dǎo)向。強(qiáng)化與基層職員和一線客戶經(jīng)理之間的上下溝通和同級(jí)溝通，在績(jī)效考核機(jī)制設(shè)計(jì)或施行之前多多征詢意見，先在幾家有特點(diǎn)的支行做出試點(diǎn)，經(jīng)過三個(gè)月或半年之后，再次征詢意見并觀察成效。在決定進(jìn)行全面的考核推行之前，需要大范圍的得到基層的積極態(tài)度，才能夠抵消改革帶來的動(dòng)蕩和抵觸?？?jī)效考核尤其需要通過與發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合展開調(diào)研，根據(jù)銀行實(shí)際情況展開設(shè)計(jì)，避免直接生搬硬套和完全委托的情況發(fā)生[4]。

2.豐富考核指標(biāo)

商業(yè)銀行早已不再是傳統(tǒng)的以存取款為單一業(yè)務(wù)的銀行，而是以存貸交易、價(jià)值管理等諸多金融業(yè)務(wù)并重的復(fù)合經(jīng)營(yíng)模式，當(dāng)前的金融環(huán)境逐步開放，更加需要用有限規(guī)模達(dá)到最佳收益?？己酥笜?biāo)并不是以“多”為“豐富”，而是要讓指標(biāo)突出重點(diǎn)。其績(jī)效考核指標(biāo)可以分為以下五類：其一，合規(guī)經(jīng)營(yíng)類考核指標(biāo);其二，風(fēng)險(xiǎn)管理類考核指標(biāo);其三，經(jīng)營(yíng)效益類考核指標(biāo);其四，發(fā)展效益類考核指標(biāo);其五，社會(huì)責(zé)任類考核指標(biāo)。商業(yè)銀行對(duì)于指標(biāo)要能夠做到設(shè)定科學(xué)、評(píng)價(jià)及時(shí)?？己瞬块T需要對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)展開合理分配，在每一項(xiàng)指標(biāo)之后要清晰地表述各項(xiàng)指標(biāo)的具體含義和量化特征。在指標(biāo)設(shè)置方面，明確對(duì)部分指標(biāo)進(jìn)行定性審查與定量審查相結(jié)合，區(qū)分財(cái)務(wù)審查與非財(cái)務(wù)審查等不同角度的審查考評(píng)結(jié)果。對(duì)崗位職責(zé)設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)，要盡量消除主管評(píng)價(jià)，引用科學(xué)數(shù)據(jù)模型。對(duì)于反應(yīng)強(qiáng)烈且語(yǔ)焉不詳?shù)目己酥笜?biāo)，還有那些左右重復(fù)、可操作性不足的考核指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)予以刪除減免。

3.確保激勵(lì)效果

在績(jī)效考核機(jī)制之中，激勵(lì)與約束是相對(duì)應(yīng)的兩方面。為保證對(duì)職工工作績(jī)效所應(yīng)得的激勵(lì)能夠取得長(zhǎng)足的效果，經(jīng)營(yíng)管理者需要及時(shí)了解同業(yè)銀行的績(jī)效考核相關(guān)情況，以及其下屬機(jī)構(gòu)對(duì)于考核激勵(lì)模式信息反饋。同時(shí)運(yùn)用合理科學(xué)的方法，完善職工績(jī)效激勵(lì)效果的管控約束機(jī)制，及時(shí)得到職工對(duì)于激勵(lì)效果的反饋，保證激勵(lì)效果能夠調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。職工激勵(lì)效果的完善，能夠強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制的規(guī)章建設(shè)，建立一個(gè)以道德風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)經(jīng)營(yíng)為核心的雙向反饋系統(tǒng)，上下結(jié)合地對(duì)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情況展開有效反饋?？?jī)效考評(píng)原則還應(yīng)當(dāng)注重資本成本由粗放型管理向精細(xì)化核算，逐步轉(zhuǎn)變成以不同層級(jí)、不同方向、不同規(guī)程的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，需逐步加入資本運(yùn)營(yíng)等相關(guān)詳細(xì)內(nèi)容，以確保職工績(jī)效激勵(lì)效果不會(huì)超出監(jiān)督反饋的相關(guān)機(jī)制。

4.有效控制風(fēng)險(xiǎn)

商業(yè)銀行在績(jī)效考核機(jī)制之中能夠獲取足量的風(fēng)險(xiǎn)控制信息，并能夠聯(lián)系當(dāng)前的金融監(jiān)管情況，完善自身的經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展目標(biāo)，有序地參與金融市場(chǎng)的良性競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)出自身合理合法的獨(dú)立風(fēng)控模式。績(jī)效考核需要為風(fēng)控提供信息，包括但不限于對(duì)于企業(yè)貸款、政府貸款之中的資產(chǎn)核算、內(nèi)外檢查監(jiān)管等。無(wú)論是對(duì)外經(jīng)營(yíng)還是內(nèi)部管理，都需要對(duì)不同層級(jí)的績(jī)效考核機(jī)制所提供的信息進(jìn)行甄別總結(jié)，對(duì)業(yè)務(wù)費(fèi)用和資產(chǎn)信息進(jìn)行考核歸納，形成一套能夠帶有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)效用的績(jī)效考核體系。

四、結(jié)語(yǔ)

績(jī)效管理的不斷深化與創(chuàng)新對(duì)于銀行而言至關(guān)重要，絕非一項(xiàng)針對(duì)檢查的面子工程，是一項(xiàng)走近員工的管理工具。商業(yè)銀行以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向設(shè)計(jì)適宜自身的績(jī)效考核機(jī)制，能夠最大限度地提振職工的工作積極性，從而讓銀行能夠在有限的規(guī)模內(nèi)達(dá)到最大的利潤(rùn)。通過對(duì)考核指標(biāo)的有效設(shè)計(jì)，一方面能夠?qū)β毠ふ宫F(xiàn)良好的激勵(lì)效果;另一方面也能夠?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)控制提供有效信息，值得時(shí)刻進(jìn)行研究推廣?？?jī)效管理從實(shí)驗(yàn)走向成熟、從成熟走向完善，能夠讓商業(yè)銀行在波云詭譎的市場(chǎng)之中建立起更加強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力，從而獲得更加穩(wěn)定的發(fā)展道路和管理體系。

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作者簡(jiǎn)介：

趙瑩，供職于中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司沈陽(yáng)分行。