談管道工程物資采購對(duì)交貨期的長期管控

□ 王玉成

一、管道工程建設(shè)項(xiàng)目交貨期現(xiàn)狀

管道工程項(xiàng)目在當(dāng)前普遍的EPC模式、E+PC模式或是E+P+C模式中，采購（P）是其中重要一環(huán)。在指定整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中，各個(gè)物資的到場計(jì)劃永遠(yuǎn)是各個(gè)部門關(guān)注的重點(diǎn)，而采購這個(gè)環(huán)節(jié)中，對(duì)于到場計(jì)劃的關(guān)注也即是對(duì)于各個(gè)物資交貨期的關(guān)注。因此，每個(gè)項(xiàng)目的采辦部門，除了對(duì)物資采購環(huán)節(jié)的處理、把控，最重要的工作就是核對(duì)各項(xiàng)物資的交貨期，并有針對(duì)性地進(jìn)行催交、催運(yùn)。

在實(shí)際工作中，經(jīng)過招標(biāo)、談判等工作確認(rèn)的交貨期往往會(huì)有很多變化，這些變化往往又都是延遲，這使得整個(gè)項(xiàng)目施工的工期風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)提高。為了消除這種風(fēng)險(xiǎn)，采辦部門經(jīng)常消耗大量的人力和時(shí)間來進(jìn)行督辦、處理。

二、延遲交貨原因

1.投標(biāo)環(huán)節(jié)中虛假承諾

交貨期作為物資采購環(huán)節(jié)中一項(xiàng)重要的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，在招標(biāo)、談判等過程中必然會(huì)提出明確的要求，或是由采辦工程師或?qū)＜覉F(tuán)隊(duì)進(jìn)行嚴(yán)格的比較分析，在針對(duì)各個(gè)投標(biāo)人的評(píng)價(jià)過程中加以相應(yīng)的權(quán)重。

“承諾按期交貨”就有可能中標(biāo)、“承諾早交貨”就增加了中標(biāo)幾率。這種“中標(biāo)”容易造成在部分采購過程中，誠實(shí)守信的投標(biāo)人往往因交貨期達(dá)不到要求被棄標(biāo)，虛假承諾的人卻最終拿到了采購訂單。長此以往，越來越多的投標(biāo)人鋌而走險(xiǎn)，先虛假承諾，后期再找種種借口延期交貨。

對(duì)于這種明知不能兌現(xiàn)承諾而又虛假承諾的行為，筆者查閱了《招標(biāo)投標(biāo)法》中規(guī)定：投標(biāo)人不得以他人名義投標(biāo)或者以其他方式弄虛作假、騙取中標(biāo)。弄虛作假騙取中標(biāo)的情形具體包括：①使用偽造、變?cè)斓脑S可證件；②提供虛假的財(cái)務(wù)狀況或者業(yè)績；③提供虛假的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或者主要技術(shù)人員簡歷、勞動(dòng)關(guān)系證明；④提供虛假的信用狀況；⑤其他弄虛作假的行為。按規(guī)定分析，招標(biāo)人并不能在開標(biāo)階段進(jìn)行處理，而在后期的處理過程中為了先行滿足工期要求，少有招標(biāo)人會(huì)再行調(diào)整中標(biāo)結(jié)果，以致耗費(fèi)人力物力來加大監(jiān)造力度，盡力彌補(bǔ)損失。

2.其他項(xiàng)目擠壓產(chǎn)能

對(duì)于買賣雙方關(guān)系而言，就當(dāng)前普遍的市場形勢來說，還是屬于買方市場。然而，面對(duì)多個(gè)項(xiàng)目集中簽約、交貨期集中的情況，部分廠家的銷售部門在不了解企業(yè)產(chǎn)能的情況下盲目接單，導(dǎo)致生產(chǎn)資源沖撞，這就大大影響了及時(shí)完成交貨，更有可能造成質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。比如2019年度，密云-馬坊聯(lián)絡(luò)線、馬坊分輸站項(xiàng)目、陜京四線馬坊-香河支干線、深圳液化天然氣應(yīng)急調(diào)峰站外輸管道工程等多個(gè)項(xiàng)目集中實(shí)施，而恰逢中俄東線天然氣管道工程建設(shè)高峰，很多物資，尤其是管道建設(shè)必須的彎管、三通等大口徑管件、匯氣管等，有些工廠在生產(chǎn)中作出了向大項(xiàng)目讓步，從而使一些小規(guī)模項(xiàng)目在采購物資時(shí)督促交貨期嚴(yán)重受阻。

3.設(shè)計(jì)深度不夠、中標(biāo)后技術(shù)確認(rèn)過程長

部分項(xiàng)目在設(shè)計(jì)過程中存在定商設(shè)計(jì)文件深度不夠的問題。采辦部一般根據(jù)設(shè)計(jì)院提供的訂貨版技術(shù)規(guī)格書和數(shù)據(jù)單上報(bào)采購需求計(jì)劃，并組織相關(guān)管理部門定商，而定商后由于招標(biāo)結(jié)果與施工圖差距較大，會(huì)在很多參數(shù)和數(shù)量上產(chǎn)生較大變更。這一方面使得簽訂技術(shù)協(xié)議的時(shí)間拖沓冗長，耽誤生產(chǎn)時(shí)間；另一方面，由于施工圖出具較晚，后期增訂物資比施工計(jì)劃需求時(shí)間要晚很多，而且后期增訂的物資交貨周期也難以保證。

4.供應(yīng)商的合理供貨時(shí)間被項(xiàng)目管理流程或意外情況擠壓

采辦工作有采辦工作的周期，理論上采購過程始于采辦接收到物資技術(shù)文件，然后編寫上報(bào)采購計(jì)劃、采購方案、招標(biāo)、結(jié)果審批、簽訂技術(shù)協(xié)議和合同、排產(chǎn)，進(jìn)入物資生產(chǎn)環(huán)節(jié)，階段性結(jié)束在貨物運(yùn)抵到現(xiàn)場。在采購環(huán)節(jié)中，法定的招標(biāo)周期和合理的生產(chǎn)制造周期是不可壓縮的。理論上，一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施會(huì)根據(jù)設(shè)計(jì)、采辦、施工各自的計(jì)劃有序銜接起來。不過在實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)展中，往往會(huì)發(fā)生各種意外情況，包括如征地問題造成的設(shè)計(jì)路由變更、設(shè)計(jì)方案沒有被業(yè)主方管理部門批準(zhǔn)或是批準(zhǔn)周期過長等等客觀因素。在這些時(shí)間被擠壓后，除去國家招標(biāo)管理規(guī)定的必要時(shí)間，只能擠壓供應(yīng)商原本合理的交貨周期。

5.單一來源物資

管道工程中一些重點(diǎn)物資涉及到一些進(jìn)口物資，這些物資在工程建設(shè)中非常重要，卻屬于賣方市場。例如，天然氣壓縮機(jī)組、油泵主電機(jī)、大型旋塞閥等。這些物資隨著國產(chǎn)化、去壟斷等方式的開展，正在逐步進(jìn)入具備競爭性的行業(yè)。

三、解決思路

對(duì)于管道項(xiàng)目建設(shè)中發(fā)生的各類交貨期問題，分析發(fā)現(xiàn)有一些是供應(yīng)商方面的主動(dòng)原因，有一些則是供應(yīng)商方面的被動(dòng)原因。為了提高論述的針對(duì)性，筆者僅對(duì)供應(yīng)商方面的長期控制提出思路。

1.嚴(yán)肅對(duì)待合同條款

嚴(yán)格執(zhí)行合同對(duì)于遲交貨的罰款規(guī)定，斷了供應(yīng)商“習(xí)慣性遲交”的念想。大多數(shù)國有企業(yè)對(duì)于合同執(zhí)行都處于一個(gè)“老好人”的狀態(tài)。規(guī)定清晰、條款苛刻，但執(zhí)行不到位是很多企業(yè)合同執(zhí)行過程中的常見問題。對(duì)于企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系，尤其是定位于國際的大型企業(yè)，調(diào)整思路，把合同至上作為企業(yè)運(yùn)營的管理思路，應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)走向成熟、走向國際化的必經(jīng)之路。

就遲交貨罰款來說，應(yīng)統(tǒng)一由供應(yīng)商管理部門來監(jiān)控和處理。一是避免采辦工程師礙于人情關(guān)系難以操作；二是專人專管，避免遺漏、嚴(yán)格執(zhí)行；三是利于記錄在冊(cè)，形成歷史記錄。

2.融入招標(biāo)、談判評(píng)價(jià)體系

針對(duì)交貨期的給分，往往是類似于“不滿足廢標(biāo)，滿足的按承諾的交貨時(shí)間排序，依次給1～10分”，沒有后期懲處，這種評(píng)分往往形同虛設(shè)，評(píng)標(biāo)結(jié)果中經(jīng)?？吹角逡簧摹绊憫?yīng)”或是不顧事實(shí)的提前交貨。筆者認(rèn)為，把供應(yīng)商考核的歷史得分加入可以有效地形成對(duì)中標(biāo)后違約交貨的供應(yīng)商加一筆“歷史黑賬”，沖抵這類供應(yīng)商敢于虛假“響應(yīng)”的得分。

3.加強(qiáng)供應(yīng)商考核

目前，各個(gè)企業(yè)普遍有對(duì)供應(yīng)商考核的規(guī)定，但往往流于形式，其中對(duì)于交貨期延遲的記錄疏于統(tǒng)計(jì)，不能形成對(duì)于交貨期的實(shí)際考評(píng)。

記錄過程不能只有“黑歷史”，沒有“洗白路”，犯錯(cuò)了要給改正的方法。對(duì)于買方，給供應(yīng)商打分、記錄的人才敢于記錄，應(yīng)真正形成一條行之有效的管理方法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核。對(duì)于賣方，出現(xiàn)問題的應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部管理，在日后合作的項(xiàng)目中調(diào)整投標(biāo)乃至交貨策略。

四、結(jié)語

站在企業(yè)的角度，無論是賣方還是買方，是采購人員還是銷售人員，都要維護(hù)企業(yè)自身的利益。賣方銷售人員或其部門在相應(yīng)交貨期所作出的虛假應(yīng)標(biāo)、生產(chǎn)部門在生產(chǎn)過程中的區(qū)別對(duì)待，看似缺乏商業(yè)素養(yǎng)，但卻是為了企業(yè)利益所作出的策略選擇。作為買方，在國家法律允許的范圍內(nèi)，把優(yōu)勢發(fā)揮到極致，才是每一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目采辦團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備的素質(zhì)，并利用規(guī)則把買賣雙方的關(guān)系牢牢捆綁在“互利合作、長期發(fā)展”的理念上，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展做出努力。