復雜環(huán)境下上海WT企業(yè)交貨期優(yōu)化研究

吳祥嬌

摘 要：交貨速度和交貨可靠性是影響企業(yè)競爭力的重要因素，如何更快、更準地交貨，成為制造企業(yè)提升運營管理水平的重要任務之一。針對上海WT企業(yè)存在的問題進行分析研究，并且提出可行性方案，進而減少產品占用的庫存、優(yōu)化產品交貨期，滿足客戶多樣化的需求。

關鍵詞：WT企業(yè)；庫存；交貨期

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）24-0087-02

一、背景介紹

WT企業(yè)是一家中美合資企業(yè)，其中中方代表劉廠長負責公司的生產，美方負責人管理公司的財務和市場。作為一家國內閥門行業(yè)的龍頭企業(yè)，WT企業(yè)有過自己輝煌的過去，但是隨著行業(yè)內競爭者數目不斷增加，市場環(huán)境也發(fā)生了很大的變化：客戶需求更加多樣化，對產品質量和交貨期的要求更加地嚴格苛刻，這些都對公司的經營造成了很大的壓力。

二、WT企業(yè)經營中遇到的問題現狀

作為一家國內閥門行業(yè)的龍頭企業(yè)，WT企業(yè)有過自己輝煌的過去。那是個令人愜意的年代，工廠生產什么客戶就要什么，即使偶爾有客戶提出一些比較特殊的要求，他們也有足夠的耐心等待，畢竟是特殊的產品。但是，情況逐漸發(fā)生了變化。合資后不久，競爭對手如雨后春筍般出現。客戶的訂單越來越刁鉆，什么要求都敢提。

這時WT企業(yè)在生產運營中的問題就出現了。從企業(yè)的生產情況分析說明閥門的生產，從采購原材料到生產出成品，總共需要12天的時間，這12天稱之為生產周期。然而公司接到的訂單中，大部分要求6天交貨，這6天稱之為交貨期。換言之，對WT企業(yè)來說，產品的生產周期遠遠大于客戶對交貨期的要求。

三、WT企業(yè)經營中遇到的問題分析

通過案例不難得出，WT企業(yè)在經營中遇到的問題主要是庫存與交貨期的兩難問題。而庫存跟交貨期對于企業(yè)來說都非常的重要，因此，要從這兩方面來分析企業(yè)遇到的問題，了解問題的根源。

1.科學管理庫存?？茖W的庫存管理對于企業(yè)來說具有重要的意義。庫存過多會使資金占用過多、庫存成本增加；而庫存過少，則不能及時滿足生產的需要，影響市場供應。因此，只有合理、合適的庫存才能夠既滿足多樣化的市場需求，又不會過多的增加企業(yè)的庫存成本。

2.縮短交貨期。交貨期對整個產品的供應鏈有著重要的影響。供應鏈是商品到達消費者之前各相關者的連接或者業(yè)務的鏈接，供應鏈管理是指利用計算機網絡技術全面規(guī)劃提供給最終客戶的上游或者下游企業(yè)，所形成的網絡結構。

隨著全球化市場的形成，網絡經濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭規(guī)則已被改寫，過去企業(yè)依靠自身的競爭力量與本行業(yè)的競爭對少競爭，現在已經轉化為企業(yè)靠增強與所有在供應鏈上的批發(fā)商、制造商以及供貨商的聯(lián)盟來實現的競爭。換言之，是供應鏈上的競爭。通過供應鏈上的企業(yè)的共同努力，最終達到顧客滿意的目標。

在激烈的市場競爭中，企業(yè)適應用戶的速度，不亞于產品成本和質量的優(yōu)勢，即企業(yè)供應產品給市場的速度以及適應市場變動而更新產品的能力，已經成為提高競爭力的重要因素。這要求市場競爭型的企業(yè)，必須具有對市場的快速反應和適應的能力，而縮短交貨期是這項能力的具體表現之一。

3.12天（生產周期）VS6天（交貨期）。對于WT企業(yè)來說一般的訂單交貨期為12天，但是最近客戶卻要求將交貨期提前為6天，這對于WT公司來說的確是一個很大的挑戰(zhàn)。那么，如何實現6天甚至更短的交貨期呢？中方代表提出增加庫存的方案，卻遭到了美方代表的竭力反對，因為增加庫存就意味著成本的增加，對于目前盈利情況并不樂觀的WT集體來說無疑是雪上加霜?？墒侨绻辉黾訋齑妫衷趺纯s短交貨期來滿足客戶的需要呢？

四、從精益化生產的角度為WT公司提出解決方案

WT企業(yè)存在的問題，是傳統(tǒng)企業(yè)都存在的普遍問題。因為在傳統(tǒng)企業(yè)中，庫存跟交貨期似乎一直是一種負相關的關系，也就是說要想縮短交貨期就要增加庫存。那么到底有沒有一種方式能夠既縮短交貨期又不會增加庫存呢？那就是精益化的生產方式！精益化生產的核心就是以徹底排除浪費來降低成本，并且實現準時化生產。下面就從精益的角度為WT公司提出解決的方案：

1.多品種小批量，時間即份額。對于WT企業(yè)來說，要想實現準時化生產，首先需要實現小批量生產，針對目前WT企業(yè)實行的四道工序按照每批100件的規(guī)模生產時需要12天才能夠生產完畢，大家不妨做一下計算，如果將批量降低到50件，交貨期會縮短多少？將批量降低到10件呢？降低到1件呢？很明顯，交貨期會大大地縮短，甚至能夠縮短80%左右。

2.布局即結局，流動非移動。對于WT企業(yè)來說，僅僅降低批量顯然是不夠的。如果按照現行的布局進行小批量生產，會造成更大的浪費，因此，這時需要對布局做一下改善。布局改善的起點是P/R分析，由于企業(yè)生產的產品規(guī)格不同，生產的路徑不同，就需要根據2∶8原則分析一下哪種產品生產的數量最多，它的生產路徑是什么，找出在生產的產品中所占比重最大的那幾種產品，進而對這些產品實施對象專業(yè)化的生產方式。對象專業(yè)化（Product Focused）原則是以產品（或顧客服務、業(yè)務流程）為中心，組織生產運作資源，按照不同的對象分別建立不同的工作場地。

按對象專業(yè)化原則建立生產的優(yōu)點主要有以下幾點：（1）可減少運輸次數，縮短運輸路線；（2）協(xié)作關系簡單，簡化了生產管理；（3）可使用專用高效設備和工藝設備；（4）在制品少，生產周期短。

3.生產線可變化，員工多技能。對象專業(yè)化的布局可以是“U”型線的構造，這樣可以縮小人員的活動空間，達到一人多用的效果，因此，不僅可以減少人員數量而且可以提高產品的生產速度以及設備所占空間。與此同時，企業(yè)要培養(yǎng)多技能工，這樣可以保證在產品的需求淡季或者工作人員較少時能夠運行正常，進而實現柔性化的生產方式。

4.切換即效率，管理即人心。對于WT企業(yè)來說，為了能夠實現小批量，一方面要改善產品的生產布局，另一方面還要求不同產品之間的切換速度要快。如果產品的切換速度跟不上，那么一種產品切換到另一種產品的時間會大大加大，這不禁會嚴重浪費寶貴的生產時間，減少產品的生產數量。那么，如何保證快速的切換呢？endprint

傳統(tǒng)的切換過程：30% 準備清理工作準備部件和工具，并檢查其狀況移走部件和工具，并進行清理；5%裝配和移開部件；15% 測量、設置和校正；50% 試運行和調整。

傳統(tǒng)的切換觀念：（1）要求很高的知識和技巧；（2）只有通過經驗的積累才能提高；（3）為了減少切換時間太長造成的影響，盡量將生產批量擴大，沒有花心思去改善。

然而，這些都是錯誤的觀點。實際上，真正的切換時間分為內部時間和外部時間。其中，外部時間是指不必停機也能進行的切換作業(yè)時間。如模具、工裝夾具的準備、整理時間。而內部時間是指必須停機才能進行的切換以及為保證質量進行的調整、檢查等占用的切換時間。企業(yè)所存在的切換時間過長，很大程度上是因為將外部時間內部化造成的。換言之，很多操作或者準備階段，完全可以在 設備運轉時進行的，可實際上卻在停車時進行的，這就大大加大了切換時間。

因此，縮短切換時間的關鍵就在于減少內部時間。主要從以下幾方面進行：（1）制定合適的標準，規(guī)定誰人何時做什么。（2）對需要的工具、部件等做好定位，方便人員獲取。（3）進行安燈操作，在機器停運時按一下開關，負責庫存的人員根據亮燈指示及時將所需的工具、部件送到切換現場。

5.自動化生產，品質有保證?，F在社會，是一個科技迅猛發(fā)展的時代。隨著機器化生產取代人工操作，這不禁能夠增加作業(yè)的速度，而且能夠避免人員疲憊等情緒造成的錯誤。因此，建議WT公司采用自動化的生產線，并且加強對產品品質的管理，由原來的一個月縮短為一天?？s短對產品品質的檢查、檢驗才能夠保證完整的小批量生產，避免交貨不及時現象。

6.供應鏈精益化。要想完美的實現JIT生產方式，不僅僅是企業(yè)自身所能夠實現的，這時還需要WT企業(yè)能夠與材料供應商、供貨商等搞好關系，做到整個供應鏈實現精益化，那么該企業(yè)就能夠實現減少庫存、縮短交貨期的目標了。

五、總結與展望

減少庫存，縮短交貨期的生產方式是一個持續(xù)改善的過程以及系統(tǒng)性的實施方案，這就要求WT公司能夠逐步地實施以上的方案，一步步地接近零庫存，最終能夠真正地實現JIT的生產方式。在此，也希望WT企業(yè)早日擺脫生產困境，實現零庫存，并且能夠擴大市場份額，獲得更大的利潤空間。

參考文獻：

[1] [美]詹姆斯 P.沃麥克（James P.Womack），[英]丹尼爾T.瓊斯（DanielT.Jones）.精益思想（最新修訂版）[M].沈希瑾，張文杰，等，譯.北

京：機械工業(yè)出版社，2008：5.

[2] [美]丹尼斯 P.霍布斯（Dennis P.Hobbs）.精益生產實踐：任何規(guī)模企業(yè)實施完全寶典[M].周海鵬，柴邦衡，譯.北京：機械工業(yè)出版

社，2009：1.

[責任編輯 陳丹丹]endprint