財務(wù)共享服務(wù)中心模式下 T公司內(nèi)部控制建設(shè)探討

曹睿

摘要：目前越來越多企業(yè)引入共享中心，為了發(fā)揮共享中心功能，不僅要考慮共享帶來的成本節(jié)約和集中處理的效率，也應(yīng)考慮信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制的風(fēng)險，文章闡述了T公司共享中心費用支付流程及內(nèi)部控制中存在的問題，分析影響內(nèi)部控制的因素，并提出相應(yīng)的對策，以有利于T公司在財務(wù)共享中心模式下改進內(nèi)部控制效果。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;共享中心;內(nèi)部控制

隨著外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)盈利的難度不斷加大，近幾年我國一些大型企業(yè)規(guī)模不斷擴張，但利潤逐漸下降，很多企業(yè)轉(zhuǎn)變自身經(jīng)營管理和考核模式向經(jīng)營要利潤，這時精細化管理也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點，因此更多的企業(yè)引入共享中心。同時，企業(yè)內(nèi)部控制模式也因財務(wù)共享中心的實施而有所變化，本文探討共享中心模式下內(nèi)部控制建設(shè)問題。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心模式對企業(yè)內(nèi)部控制的影響

（一）內(nèi)部控制環(huán)境變化

內(nèi)控需要根據(jù)管理層對共享中心的戰(zhàn)略規(guī)劃定位以及期望，劃分哪些業(yè)務(wù)納入共享中心的服務(wù)范圍，哪些放在業(yè)務(wù)子公司處理，并調(diào)整相應(yīng)的內(nèi)部控制流程。

大量的財務(wù)核算，資金集中處理轉(zhuǎn)移到共享中心之后，致使共享中心的業(yè)務(wù)與信息高度集中，業(yè)務(wù)模式與之前不同，內(nèi)控環(huán)境發(fā)生了變化。

（二）業(yè)務(wù)變化及組織架構(gòu)改變帶來的影響

業(yè)務(wù)變化會涉及如下調(diào)整：首先，組織調(diào)整。財務(wù)共享服務(wù)中心會從戰(zhàn)略計劃開始，企業(yè)管理者應(yīng)該清晰公司整體的戰(zhàn)略計劃以及財務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確共享中心在戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色并以此設(shè)置共享中心的組織架構(gòu)對子公司財務(wù)人員進行調(diào)整。其次，系統(tǒng)整合，共享中心需要集中處理各公司業(yè)務(wù)，系統(tǒng)整合是集中處理的前提條件。最后，流程更新，共享中心由于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移和調(diào)整帶來子公司崗位職責(zé)的變革，權(quán)限也進行調(diào)整，內(nèi)控的關(guān)鍵點也重新設(shè)置，從而要對企業(yè)內(nèi)部控制流程進行重構(gòu)。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心模式下T公司內(nèi)控建設(shè)現(xiàn)狀及存在的問題

（一）內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)財務(wù)共享的要求

T集團內(nèi)控部門匯報組織及匯報關(guān)系如圖1所示。

圖1中，集團從下到上的匯報形式，董事會負責(zé)制定政策，內(nèi)部審計部門（IAD）負責(zé)全公司范圍內(nèi)的財務(wù)內(nèi)部審計工作及SOX404合規(guī)情況的審查與整改跟進;IAD向董事會的審計委員會匯報，每年提供一個評估公司的過程的充分性和有效性控制其活動和管理風(fēng)險，總經(jīng)理負責(zé)公司業(yè)務(wù)運營及制度執(zhí)行。

T公司內(nèi)部控制部門側(cè)重于梳理業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部審計工作，對于共享中心內(nèi)控不足，并且這種金字塔式的管理模式也不利于問題的及時解決，T公司應(yīng)該在審計委員會下再設(shè)置風(fēng)險管理委員會，配合實施和完善具體業(yè)務(wù)風(fēng)險管理和控制制度。

（二）內(nèi)部控制程序不合理

T公司原有內(nèi)控程序，是在原有各公司的工作流程文檔上進行流程測試，這顯然不能滿足財務(wù)共享模式下內(nèi)部控制，由于業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)移，對共享中心的內(nèi)部控制程序應(yīng)該考慮從業(yè)務(wù)方面，和系統(tǒng)層面進行風(fēng)險評估，設(shè)置不同風(fēng)險控制點，多方面構(gòu)建完善的共享中心內(nèi)控管理和評估體系。

（三）內(nèi)部控制制度不符合財務(wù)共享要求

原有內(nèi)部控制制度都是基于每家公司的實際運營和業(yè)務(wù)來制定的，T公司沒有對共享中心和子公司之間業(yè)務(wù)流程更新內(nèi)控程序和制度，這些子公司內(nèi)控制度有不同，造成了共享中心需要根據(jù)不同子公司的內(nèi)控制度來處理業(yè)務(wù)，給共享中心的工作效率造成阻礙，而且不同的內(nèi)控制度有違背共享中心設(shè)立時統(tǒng)一管理的初衷。

（四）內(nèi)部控制人員的知識結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)要求

T公司SOX部門的人員基本都是非財務(wù)專業(yè)人員，沒有完整的財務(wù)知識體系，沒有財務(wù)工作全流程的實踐經(jīng)驗，加上現(xiàn)有內(nèi)控人員都是香港本地員工，對國內(nèi)企業(yè)的稅收政策和法規(guī)并不熟悉，尤其對特殊或非常規(guī)經(jīng)濟業(yè)務(wù)，則需要通過國內(nèi)子公司人員反饋了解本地相關(guān)稅務(wù)政策及實際操作。

三、改善財務(wù)共享服務(wù)中心模式下T公司內(nèi)部控制建設(shè)效果的對策

（一）根據(jù)財務(wù)共享要求完善內(nèi)部控制制度

由于不同子公司獨立運營，獨立編制預(yù)算，獨立核算，各子公司對集團政策執(zhí)行情況和效果及結(jié)果也都不同，不同公司發(fā)生的問題對應(yīng)的風(fēng)險可能會是來自于不同的層次，有可能是某一個單一企業(yè)的風(fēng)險，也有可能是整個一個業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險，甚至有可能是在總部層面的風(fēng)險，而風(fēng)險應(yīng)對方案及好的經(jīng)驗沒有得到分享。因此需要從以下幾個方面統(tǒng)一完善內(nèi)控制度。

1.共享中心內(nèi)控需要對風(fēng)險造成的影響做出一個分析，某一風(fēng)險一旦發(fā)生，是否會對合規(guī)性造成影響，是否會對財務(wù)數(shù)據(jù)的財務(wù)報告的準確性造成影響，是否會影響到企業(yè)的運營，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的戰(zhàn)略，只有對風(fēng)險的形成和風(fēng)險的影響領(lǐng)域做出了充分的評估以后，才會根據(jù)不同的風(fēng)險來設(shè)立一些內(nèi)控的制度，盡量的去規(guī)避風(fēng)險使風(fēng)險可控。

2.內(nèi)控環(huán)境改善：為了實現(xiàn)共享中心統(tǒng)一核算的工作職能，需要實現(xiàn)各子公司系統(tǒng)升級，統(tǒng)一ERP信息系統(tǒng)的版本，統(tǒng)一流程，賬號規(guī)則統(tǒng)一和部份科目賬號統(tǒng)一，銀行系統(tǒng)統(tǒng)一（資金池管理目的）。

3.業(yè)務(wù)職責(zé)劃分：共享中心對子公司劃撥的支付業(yè)務(wù)進行細分，按每個環(huán)節(jié)來設(shè)定共享中心和各業(yè)務(wù)子公司的職責(zé)范圍，確認責(zé)任歸屬。

4.人員培養(yǎng)計劃：共享中心根據(jù)承接的業(yè)務(wù)，比如賬務(wù)記錄，報表出具，報表數(shù)據(jù)分析，按業(yè)務(wù)類別進行細分，設(shè)置不同的業(yè)務(wù)崗位，編制SOP標(biāo)準業(yè)務(wù)指導(dǎo)， 給共享中心的員工提供更多的輪崗，培訓(xùn)機會，實現(xiàn)能力的提升，讓共享中心財務(wù)實現(xiàn)從基礎(chǔ)型人員轉(zhuǎn)變?yōu)橄驑I(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)支持。共享中心建立內(nèi)部績效評價體系，通過設(shè)立KPI衡量業(yè)績表現(xiàn)來達到一個持續(xù)改進的目的， 將人均處理單據(jù)量、核算正確率、報銷周期、溝通反饋，客戶滿意度、學(xué)習(xí)技能納入KPI指標(biāo)。

5.信息系統(tǒng)改善：運用互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)傳輸優(yōu)勢，增加業(yè)務(wù)模塊，依托電子影像系統(tǒng)實現(xiàn)快捷的費用報銷，在線審核及自動賬務(wù)處理，實現(xiàn)與外部信息系統(tǒng)的接入。實現(xiàn)共享中心有效統(tǒng)一流程及賬務(wù)處理，提升效率，統(tǒng)一風(fēng)險控制管理。

（二）優(yōu)化控制流程與方法

根據(jù)COSO框架五要素中關(guān)鍵要素（監(jiān)督事項，控制環(huán)境，風(fēng)險控制，控制活動）優(yōu)化各業(yè)務(wù)流程控制方法。

1. 以支付的內(nèi)控為例

2. 詢價業(yè)務(wù)支付相關(guān)內(nèi)控

內(nèi)控目標(biāo)：供應(yīng)商報價審批確認及供應(yīng)商數(shù)據(jù)及時更新。

控制事項①：供應(yīng)商報價評估。

風(fēng)險評估：防止報價舞弊風(fēng)險。

關(guān)鍵控制活動：信息系統(tǒng)設(shè)置要求<500美金提供一家報價，<500>1000美金提供兩家報價，>1000美金提供三家報價，對于報價偏離預(yù)期或市場的，可以要求提供二次報價，對于重大項目采購，開放網(wǎng)上公開招投標(biāo)，競標(biāo)報價。

控制事項②：合同續(xù)訂。

風(fēng)險評估：非格式合同條款風(fēng)險。

關(guān)鍵控制活動：年度供應(yīng)商考核，根據(jù)考核結(jié)果續(xù)訂合同，并重新審核合同條款。對于非格式合同提交財務(wù)，法務(wù)聯(lián)合審批。同每年要求開發(fā)新的供應(yīng)商。

控制事項③：供應(yīng)商數(shù)據(jù)維護。

風(fēng)險評估：供應(yīng)商信息變更未更新風(fēng)險。

關(guān)鍵控制活動： Souring設(shè)立人員與項目對應(yīng)表，當(dāng)供應(yīng)商信息發(fā)生變更時，要求供應(yīng)商提供正式書面蓋章通知，負責(zé)項目的Sourcing簽字確認并及時維護系統(tǒng)中供應(yīng)商信息，尤其是供應(yīng)商稅號名稱及銀行信息變化。如果Souring人員變動時也需要及時更新項目負責(zé)對應(yīng)表。

信息系統(tǒng)中設(shè)置供應(yīng)商信息，聯(lián)絡(luò)員信息及本公司采購員信息。如果供應(yīng)商需要停用，系統(tǒng)接口增加凍結(jié)標(biāo)記，選擇凍結(jié)供應(yīng)商予以提示（聯(lián)系管理員解凍供應(yīng)商）

3. 采購業(yè)務(wù)內(nèi)控與支付相關(guān)控制

內(nèi)控目標(biāo)：合理合規(guī)采購需求。

控制事項①： 請購。

風(fēng)險評估：避免過度采購需求和大量臨時性采購。

關(guān)鍵控制活動：各部門提交年度采購預(yù)算，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)采購需求，提前審批確認請購計劃。

信息系統(tǒng)中設(shè)置校驗，根據(jù)輸入請購值系統(tǒng)校驗是否小于等于資金計劃金額，小于等于則可以繼續(xù)，否則系統(tǒng)給予提示。

控制事項②： 采購。

風(fēng)險評估：審批權(quán)限及合同條款風(fēng)險。

關(guān)鍵控制活動：在信息系統(tǒng)中設(shè)置不同金額的審批權(quán)限，合同需經(jīng)財務(wù)及法務(wù)聯(lián)合審批。

非生產(chǎn)性非實物采購需要提交預(yù)算審批，部門，財務(wù)，經(jīng)理審批。

控制事項③： 驗收入庫。

風(fēng)險評估：不合格品未驗收導(dǎo)致訂單不關(guān)閉風(fēng)險。

關(guān)鍵控制活動：定期導(dǎo)出未關(guān)閉訂單，確認原因，及時處理不合格品，關(guān)閉訂單避免長期掛賬。

4. 支付業(yè)務(wù)內(nèi)部控制

內(nèi)控目標(biāo)：付款的準確及時。

控制事項①： 付款申請。

風(fēng)險評估：避免隨意審批。

關(guān)鍵控制活動：由于共享中心業(yè)務(wù)更多借助于信息系統(tǒng)，支付申請在信息系統(tǒng)中完成，為了避免隨意的審批，將審核責(zé)任推給財務(wù)，對此可以通過編制各級審批標(biāo)準表完善支付審批制度，系統(tǒng)中設(shè)置根據(jù)選定的采購合同號進行查詢，可展合同明細。請款金額根據(jù)輸入值，系統(tǒng)校驗是否小于等資金計劃，小于繼續(xù)填寫，否則系統(tǒng)給予提示。

同時通過將預(yù)算錄入信息系統(tǒng)，每月輸出實際費用與預(yù)算比較表進行費用控制。

控制事項②： 發(fā)票核對。

風(fēng)險評估：不合規(guī)發(fā)票風(fēng)險。

關(guān)鍵控制活動：全員培訓(xùn)發(fā)票的合規(guī)注意事項，建立發(fā)票風(fēng)險意識，了解稅金抵扣時效，不合格發(fā)票的退回處理。生產(chǎn)性采購收到的供應(yīng)商發(fā)票，對應(yīng)合同，相應(yīng)的驗收報告（生產(chǎn)材料為收料單）作為支持文件。系統(tǒng)根據(jù)收貨記錄，發(fā)票信息，PO信息校驗進行三單匹配，校驗審核通過繼續(xù)，校驗不通過，系統(tǒng)不予執(zhí)行下一步。

非生產(chǎn)性PO采購可參照三單匹配操作。

控制事項③： 支付。

風(fēng)險評估： 避免重復(fù)付款。

關(guān)鍵控制活動：由于子公司的費用支付都能過共享中心，對于緊急付款，申請部門通常會要求共享中心先行支付后補資料，這樣會造成重復(fù)付款的可能性。

信息系統(tǒng)中根據(jù)支付憑證設(shè)置唯一號碼，該號碼用于付款后系統(tǒng)中該號碼狀態(tài)為已付款狀態(tài)，不能申請二次付款，同時，原始單證作為付款支持文件。

控制事項④： 應(yīng)付入賬。

風(fēng)險評估：應(yīng)付賬款長期掛賬風(fēng)險。

關(guān)鍵控制活動：借助信息系統(tǒng)，月度輸出應(yīng)付賬報告，分析長賬齡應(yīng)付款原因，及時與業(yè)務(wù)溝通確認解決，避免長期掛賬。對于退款，退票處理，可以通過郵件，電話，供應(yīng)商平臺與取得聯(lián)系及時解決。

除了以上控制方法，共享內(nèi)控還可以通過制定計劃然后執(zhí)行計劃最終把執(zhí)行的結(jié)果跟設(shè)立的目標(biāo)進行對比，找出偏差，制定進一步的改善行動，持續(xù)通過利用PDCA（計劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、行動（action）等多種工具來使整個流程達到一個良性的持續(xù)改善的循環(huán)，為企業(yè)提供價值。

這樣共享服務(wù)中心通過不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，逐步擴大自身業(yè)務(wù)范圍，得到更大量的業(yè)務(wù)來進一步的取得經(jīng)濟批量的效益，使成本不斷降低，使共享服務(wù)中心逐漸進入一個良性循環(huán)，在企業(yè)中擔(dān)任更重要的角色，成為業(yè)務(wù)合作伙伴，而不只是簡單的財務(wù)集中核算和處理，并且覆蓋的地域也會更廣，具備更重要的戰(zhàn)略地位，真正成為全球商務(wù)共享中心。

（三）以財務(wù)共享要求提升內(nèi)部控制人員水平

內(nèi)控人員除了保持專業(yè)審計人員有足夠的知識，技能，經(jīng)驗，和專業(yè)認證的要求，還應(yīng)交流了解內(nèi)部審計的新興趨勢和其他企業(yè)成功實踐進行價值創(chuàng)新。

成立共享中心之后，業(yè)務(wù)流有了變化，對內(nèi)控人員也提出了新的要求，不僅需要熟悉不同地區(qū)的稅收政策和法規(guī)，在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息系統(tǒng)飛速發(fā)展，內(nèi)控人員必須更新自己的知道結(jié)構(gòu)以適應(yīng)環(huán)境的變化，加強對信息系統(tǒng)尤其是利用外部信息系統(tǒng)時，風(fēng)險的控制和管理，設(shè)計管理程序識別適當(dāng)風(fēng)險，評估公司的內(nèi)、外部網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險，確定管理、控制和治理過程。

四、結(jié)論

全球經(jīng)濟下行，對企業(yè)的成本控制，風(fēng)險控制，及經(jīng)營管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)財務(wù)管理工作者要能夠參與企業(yè)經(jīng)營管理決策，為決策者提供充實的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)，因此設(shè)立共享中心之初，管理者對共享中心的規(guī)劃和定位非常重要。SSC作為服務(wù)提供方，需要與各子公司建立良好合作溝通機制，劃分業(yè)務(wù)范圍，定義職責(zé)界限，有效的利用信息系統(tǒng)和電子數(shù)據(jù)的傳輸，不斷的優(yōu)化和改善流程，使共享中心從簡單的財務(wù)核算集中進一步提升轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持，成全業(yè)務(wù)伙伴，使SSC成為全球業(yè)務(wù)共享中心，發(fā)揮其更多的共享職能。

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（作者單位：上?；輥嗠娮佑邢薰荆?/p>