房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理問題及對策

葉守金

摘要：隨著建筑文化的興起與市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，眾多房地產(chǎn)開發(fā)項目在全國各地如火如荼地進(jìn)行，隨之而來的是許許多多房地產(chǎn)企業(yè)的迅速崛起，市場博弈氛圍的激烈性可想而知。為了能夠不斷提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場競爭力與企業(yè)實力，在激烈的市場環(huán)境中得以站穩(wěn)腳跟，對企業(yè)內(nèi)部開展內(nèi)部控制顯然具有十足的必然性。但由于許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本管理中存在較多的問題，對于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益帶來了一定的負(fù)面影響。對此，本文則從房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理問題展開闡述與分析。

關(guān)鍵詞：建筑文化;房地產(chǎn)開發(fā);內(nèi)部控制;成本管理

一、成本管理于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心意義

首先，眾所周知，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本項目來講，其中的建筑安裝工程成本支出屬于比重較大的費(fèi)用之一。從以往的建筑項目中來看，一項工程量較大建筑項目的啟動資金往往在上千萬甚至上億萬的金額間徘徊，其金額之巨大、工程之浩蕩，建筑工程項目的工程造價管理人員必須要根據(jù)項目從頭到尾的全部環(huán)節(jié)進(jìn)行充分監(jiān)督，確保對于整個項目都需要進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范、合理的工程造價;同時，還要針對項目的大小制定較為合理的工期時間，確保在其中的施工工期融入科學(xué)的時間管理觀念。

其次，在任何房地產(chǎn)開發(fā)項目的建設(shè)中，工程材料成本往往不比建筑安裝工程成本的費(fèi)用要低。對此，如何對工程材料成本進(jìn)行合理的成本管理，在不影響工程材料質(zhì)量的同時，最大化降低工程材料成本的費(fèi)用支出，在其中的購置中避免出現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也有著一定的增長作用，成為了眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的難題之一，這就要求成本管理需要對每一個人灌輸成本管理理念，同時要做好有效監(jiān)督，避免其中的材料出現(xiàn)質(zhì)量問題、材料購置不合理等現(xiàn)象[1];

最后，開發(fā)間接費(fèi)用是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本支出中的另外一項特定的費(fèi)用，它不屬于成本性的支出費(fèi)用，但是也是為了房地產(chǎn)開發(fā)項目所伴生的費(fèi)用，比如修理費(fèi)用、辦公費(fèi)用、工程管理費(fèi)用以及項目營銷設(shè)施建設(shè)費(fèi)用等，這些項目費(fèi)用的合理控制管理，需要明確這些費(fèi)用往往比較固定，且不與房地產(chǎn)開發(fā)項目大小成正比，因此，在控制開發(fā)間接費(fèi)用中，要能夠合理提高開發(fā)項目的任務(wù)量，降低開發(fā)間接費(fèi)用的分?jǐn)傎M(fèi)用，提高開發(fā)間接費(fèi)用的利用效率。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本管理的現(xiàn)狀分析

（一）成本管理控制體系缺乏規(guī)范性

從現(xiàn)階段許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理問題來看，最大的問題在于成本管理控制體系缺乏一定的規(guī)范性，主要表現(xiàn)在部分企業(yè)在成本管理中并沒有依照嚴(yán)格地標(biāo)準(zhǔn)去建立一套規(guī)范性的成本管理控制體系與制度，即使部分企業(yè)建立起了一定的成本管理控制制度，但是其控制體系總體上仍舊缺乏規(guī)范性。尤其是不同部門之間的不同職責(zé)分工并不明確，更有部分企業(yè)在工程量的分工配置中產(chǎn)生著一定的不合理性，企業(yè)員工之間的工作積極性并不高，更遑論如何在房地產(chǎn)開發(fā)項目中開展科學(xué)的成本管理，長期所致，企業(yè)的成本管理工作見效幾乎微乎其微，其中的成本管理控制制度無異于名存實亡。

（二）缺乏成本管理控制的控制力度

部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本管理中的問題還在于缺乏控制力度，比如部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于工作的重心仍舊放在項目的效益增長方面，對于成本管理工作的落實并沒有過多的關(guān)心與重視，同樣沒有將整個開發(fā)項目在合理科學(xué)的分析、規(guī)劃過程中設(shè)計開展方案，往往粗暴地采用了成本報價最少的方案去開發(fā)項目，對于成本管理的事前控制并沒有做到位，這樣一來，因為不同區(qū)域內(nèi)的房地產(chǎn)開發(fā)項目在開發(fā)質(zhì)量與地理條件上產(chǎn)生了一定的差異性，對于房地產(chǎn)的質(zhì)量產(chǎn)生著嚴(yán)重的負(fù)面影響，頻繁暴露出來的住房安危問題極大地影響著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的效益目標(biāo)[2]。

（三）缺乏項目成本管理的信息技術(shù)

眾所周知，現(xiàn)階段的社會已經(jīng)邁入信息時代。大數(shù)據(jù)的開發(fā)與應(yīng)用為無數(shù)行業(yè)帶來了顛覆性的創(chuàng)新與改變，尤其是在房地產(chǎn)領(lǐng)域中，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用更是極大地方便了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目開發(fā)。但是現(xiàn)如今許多企業(yè)往往在成本管理中缺乏一定的信息技術(shù)應(yīng)用，對于大數(shù)據(jù)往往多以應(yīng)用房地產(chǎn)銷售、分化方面，在成本管理中應(yīng)用大數(shù)據(jù)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)更是少之又少，甚至部分企業(yè)對于日常的信息處理工作中，仍舊應(yīng)用傳統(tǒng)的辦公模式，極大地制約了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)項目的成本管理。

（四）缺乏項目成本核算中的科學(xué)性

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在部分開發(fā)項目中屬于政府投資，其項目的面向主體仍舊是大眾，因此這些項目具備一定的公共性，其對于社會的反響程度與影響力度均較大。因此，對不同公共項目中進(jìn)行成本核算，就具有一定的必然性要求。但是現(xiàn)實上許多房地產(chǎn)開發(fā)項目在開發(fā)這些公共項目的同時，其成本核算通常過于簡單，在計算過程中的隨意性較強(qiáng)，甚至部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在賬面上故意做成虧損狀況，其虧損部分由政府出資承擔(dān)，這樣一來部分采購人員因此而造成嚴(yán)重的浪費(fèi)，甚至出現(xiàn)中飽私囊的現(xiàn)象;還有部分開發(fā)企業(yè)做假賬、存在嚴(yán)重的漏稅現(xiàn)象。

三、提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理建議對策

（一）完善開發(fā)項目成本管理的控制體系

首先，企業(yè)不同部門之間的職責(zé)必須要明確，并且每個部門要有著基本的成本管理觀念，共同為成本管理工作做好協(xié)調(diào)作用，確保企業(yè)的成本管理目標(biāo)得以完善開展;其次，在任何房地產(chǎn)開發(fā)項目的設(shè)計中，必須要針對不同施工環(huán)節(jié)、施工部門分配不同的職能，并且明確責(zé)任主體，保障一道環(huán)節(jié)都要有人負(fù)責(zé)，按照成本來劃分責(zé)任;此外，對于定量工程目標(biāo)，設(shè)定考核指標(biāo)，并且在其中應(yīng)用項目成本來如實核對考核指標(biāo)，激勵每一位參與開發(fā)項目的部門與工作人員的工作積極性得到有效提升;最后，要在每一個部門中建立相應(yīng)的評價體系，確保每一位工作人員在開發(fā)項目中的責(zé)任主體與成本管理分析得到應(yīng)有的評價，共同促進(jìn)員工們的成本管理觀念得到提升。

（二）提高開發(fā)項目成本管理的控制力度

在任何一項房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期工作中，對于開展方案的設(shè)計工作不要急于求成，先在施工材料的采購工作中結(jié)合實際狀況來選擇較為合理的施工方案，從而規(guī)劃科學(xué)的成本管理工作;同時，在前期的規(guī)劃工作中，首先要做好成本預(yù)算工作，避免在開發(fā)項目的進(jìn)展中產(chǎn)生一定的成本變動，其次，在保障施工技術(shù)與施工材料質(zhì)量的前提下，最大化降低施工成本，確保施工過程中有著較為完善的安全措施，最后，為了能夠避免后期施工超過預(yù)期的工期目標(biāo)，做好全面的施工進(jìn)度管理。

（三）應(yīng)用信息技術(shù)來構(gòu)建成本管理系統(tǒng)

成本管理系統(tǒng)的構(gòu)建離不開信息技術(shù)的應(yīng)用，同樣對于房地產(chǎn)開發(fā)項目的溝通效率、工程效益有著較為良好的促進(jìn)作用。對此，在構(gòu)建成本管理系統(tǒng)中，不僅要能夠在其中完整地反應(yīng)出開發(fā)項目成本結(jié)構(gòu)體系，同時對于每一項施工流程、業(yè)務(wù)進(jìn)展以及資金動向要有著清晰地展現(xiàn)，尤其是在合同方面，要明確每一項合同內(nèi)容與施工目標(biāo)得到良好地協(xié)調(diào)性。此外，在成本管理系統(tǒng)中，大量繁瑣的賬目內(nèi)容、付款方案等可以在其中得到效率化的歸納，方便成本管理人員進(jìn)行查找，極大地提升開發(fā)企業(yè)對于成本管理的控制手段[3]。

（四）加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本核算手段

由于在房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本種類中十分復(fù)雜，在對這些成本支出進(jìn)行成本核算工作中，必須要合理根據(jù)不同支出內(nèi)容的特點來制定科學(xué)的成本管理目標(biāo)，同時確保在這些成本支出的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中做好最為基本的控制管理，比如資金審批，或者方案審計、內(nèi)外監(jiān)督等環(huán)節(jié)，都需要整個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的各個部門進(jìn)行嚴(yán)格把控，確保開發(fā)項目的成本核算手段得到進(jìn)一步地加強(qiáng)與完善。

四、結(jié)束語

總而言之，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的開發(fā)項目在成本管理中所涉及到的工作內(nèi)容與流程十分復(fù)雜，而進(jìn)行合理、科學(xué)的成本管理，必須要依靠于各個部門與全體工作人員的共同努力，全面樹立明確的成本管理觀念，并在其中建立相應(yīng)的成本責(zé)任體系，明確職責(zé)劃分，確保成本管理責(zé)任落實到每一道流程與每一個人員身上，共同促進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理工作效率與質(zhì)量得到進(jìn)一步地提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭德琦.淺議房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理存在的問題及對策[J].中國商界（下半月），2008（4）：61+63.

[2]潘晴.淺析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中存在的問題及對策[J].東方企業(yè)文化，2014（01）：331.

[3]趙向前.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中存在的問題及對策[J].門窗，2015（2）：134-134.