慣例演化與管理優(yōu)化：基于我國企業(yè)的一個實證研究

張 玥，張倩倩

（西南財經(jīng)大學(xué)，四川 成都 611130）

一、引言

我國現(xiàn)階段已經(jīng)到了工業(yè)化和信息化深度融合的歷史階段，“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略、“物聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略已經(jīng)納入了我國長期發(fā)展規(guī)劃之中。社會發(fā)展出現(xiàn)了重大的變革，而互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的發(fā)展深刻影響著社會經(jīng)濟的變革和企業(yè)管理模式的變化，并且呈現(xiàn)出不斷深化的變化?！伴_放、平等、分享”等互聯(lián)網(wǎng)精神不斷催動企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)力的發(fā)展，同時也對企業(yè)慣例產(chǎn)生了重大影響。一方面，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了組織邊界的變化；另一方面，其創(chuàng)新和發(fā)展范式開始了新的轉(zhuǎn)變，帶來了眾多跨國公司的二次發(fā)展。其中最為明顯的邏輯關(guān)系為“互聯(lián)網(wǎng)的變化—組織慣例的重新架構(gòu)—組織管理模式的變革”，這些均為企業(yè)的發(fā)展提供了契機，同時也對企業(yè)管理模式向更高效率的轉(zhuǎn)化提出了挑戰(zhàn)。但是現(xiàn)階段，組織慣例作為企業(yè)之中的一種引導(dǎo)的規(guī)則，其多數(shù)情況下較為穩(wěn)定。但是，互聯(lián)網(wǎng)正在顯著地推動企業(yè)向著后現(xiàn)代的組織進行演進，而這個過程就是，互聯(lián)網(wǎng)背景下組織慣例向著更成熟的方向邁進的過程。其具體的演化方式為：互聯(lián)網(wǎng)帶來了整個社會經(jīng)濟運行的變化，進而對整個社會形成演進式輻射，慣例開始進行重新架構(gòu)，展現(xiàn)出層級性的演化，從而最終實現(xiàn)管理模式的優(yōu)化。

隨著經(jīng)濟全球化的深入推進，各大企業(yè)的迅速崛起，企業(yè)管理對于企業(yè)甚至是經(jīng)濟發(fā)展的重要性已經(jīng)毋庸諱言。我國經(jīng)過改革開放，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷深化，物聯(lián)網(wǎng)的理念開始應(yīng)用到管理領(lǐng)域，我國的管理模式越來越趨向于日本模式。對于企業(yè)管理模式的研究成為現(xiàn)階段研究的熱點，我國的大批學(xué)者開始從管理學(xué)的角度來研究“中國模式”的沿革和發(fā)展動因。對于這方面的研究剛剛起步，但是這作為國際管理體系的一部分，對現(xiàn)階段全球管理模式的發(fā)展有重大的推動意義[1]。

現(xiàn)階段，對于中國模式的理論研究尚不夠完善。企業(yè)家、經(jīng)理人以及部分學(xué)者對我國的企業(yè)管理的現(xiàn)行規(guī)律還沒有透徹的認識，并沒有將互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)的管理結(jié)合起來，這就導(dǎo)致了現(xiàn)階段我國企業(yè)的競爭力較弱。在這個大環(huán)境之下，管理問題就成為企業(yè)的核心問題[2]?，F(xiàn)行的中國模式并不能符合我國企業(yè)管理模式發(fā)展的現(xiàn)狀，理論基礎(chǔ)不足、研究方法落后、不能與國際接軌等問題嚴重阻礙了中國企業(yè)的發(fā)展。所以這就需要把現(xiàn)階段的“管理中國的理論”和“中國的管理理論”相結(jié)合，進而來指導(dǎo)我國企業(yè)的發(fā)展，為我國企業(yè)發(fā)展提供良好的發(fā)展模式。

二、文獻綜述

實踐證明，國際上的管理模式都是根據(jù)實際的政治環(huán)境、經(jīng)濟條件、文化背景和技術(shù)情況等實際情況形成的，在這些影響因素之外，還會受到來自企業(yè)內(nèi)部的各種因素的影響。所以，無論看起來多完美的管理方式都會有其適用性和局限性，這種局限性和有條件的適用性就導(dǎo)致了企業(yè)的管理模式必須不斷進行演化，以適應(yīng)實際需求。

從空間上來說，企業(yè)現(xiàn)行的管理模式，雖然其高效性能受到其他企業(yè)的追捧，但是企業(yè)和企業(yè)之間由于所處環(huán)境不同，實際情況也會千差萬別，故在借鑒其他企業(yè)管理模式時，需要結(jié)合自身情況進行改進。從時間上來說，每個企業(yè)所面臨的具體情況都是隨著時間的推移而不斷變化的，所以企業(yè)需要調(diào)節(jié)自身來適應(yīng)千變?nèi)f化的外部環(huán)境。從技術(shù)手段上說，技術(shù)的升級必然帶來管理模式的更新?lián)Q代，因此企業(yè)需要在新的技術(shù)普及之后，將新的技術(shù)應(yīng)用到日常的管理之中，提升管理效率。

（一）企業(yè)管理模式的概念

對相關(guān)參考文獻進行整理發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段對于管理模式的研究和定義還有較大的進步空間。國外學(xué)術(shù)界無論是描述管理模式、商業(yè)模式還是現(xiàn)行的企業(yè)經(jīng)營模式，一概將其定義為“Business Mode”。針對企業(yè)管理模式的概念，國內(nèi)學(xué)者對其概念的界定可以分為以下三種：

（1）芮明杰意識到了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展問題，并在1999年就提出了管理模式就是“對企業(yè)資源進行配置”，認為管理模式就是對資源進行合理的要素配置。而后這種觀點經(jīng)過錢彥文之后發(fā)揚光大，并且構(gòu)建一套完整的模型來對其給予描述，即：

f=f（h，m，i，t，e）

在上式中，h 為職業(yè)經(jīng)理人，m 是的財務(wù)情況，i為企業(yè)掌握的信息，t為科學(xué)技術(shù)，e則是經(jīng)濟環(huán)境大勢。通過人、財、信息、技術(shù)和環(huán)境等要素鞏固了“資源配置說”。

（2）肖明于1992年提出的企業(yè)管理模式認為是企業(yè)在經(jīng)過一段時間的實踐之后，形成一套較為完整的管理模式、相關(guān)制度和解決問題的方法等。這種說法從一開始就受到了追捧，1994年陳學(xué)忠將其具體化為“企業(yè)管理模式是通過建立企業(yè)的運營體系來實踐企業(yè)發(fā)展”。劉光啟隨后對其進行補充，認為企業(yè)管理模式是運用現(xiàn)行的理論，對一部分性質(zhì)相似的企業(yè)設(shè)計一套具有科學(xué)性和可行性的運營體系。這種說法在2000年發(fā)展到頂峰，郭咸綱對其進行了系統(tǒng)性的總結(jié)，認為管理模式是“一套完備的理念、一個實用的工具”，使得企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。

（3）鄭林提出的方式方法說。他把企業(yè)管理模式定義為“企業(yè)管理的方式”，他所說的方式不是具體的管理辦法，而是站在宏觀的角度得到一種能夠解決大部分企業(yè)遇到的問題和它們內(nèi)部關(guān)系的普適性的方法。隨后吳長云提出了抽象化的企業(yè)管理模式和管理方法標準。趙麗將這種“方式”進行具體的延伸，結(jié)合時代的特征，將企業(yè)的管理模式放到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的背景下進行考慮，認為企業(yè)的管理模式是按照現(xiàn)行的企業(yè)價值觀以及企業(yè)的組織方式、對員工的激勵與鞭策等方式。隨后這種學(xué)說被應(yīng)用于解決實際問題，成為較為穩(wěn)定的解決問題的應(yīng)用范式。但是在對“管理模式”進行研究時，研究對象一般情況下都是企業(yè)，所以學(xué)界在一般情況下總是把對于“管理模式”的研究類比于“企業(yè)管理模式”的研究。

由上述的研究情況可知，“管理模式”盡管被描述為“Business Mode”，但是其概念還沒有得到具體的描述。這種情況就導(dǎo)致了研究缺乏相對性，缺乏對“管理模式”的細致認識，導(dǎo)致了研究缺乏深度。這種情況是對“管理模式”的本質(zhì)認識不清，缺乏嚴謹性的結(jié)果。

（二）企業(yè)管理模式的演化

對于管理模式的演化，學(xué)者們使用的研究方法為歷史分析法。其中，以Chanlder 的研究最為全面和深入。他首次提出了企業(yè)的“結(jié)構(gòu)”需要根據(jù)企業(yè)的“戰(zhàn)略”進行改變的說法，并且通過對通用汽車公司和強生集團等眾多公司進行實證，進而解釋了多部門這種組織形式的產(chǎn)生過程和發(fā)展現(xiàn)狀[3]，這個重大研究突破為管理學(xué)的深入發(fā)展提供了研究方法。

我國的經(jīng)濟起步晚于西方列強，雖然經(jīng)過迅速的發(fā)展，但是缺少歷史底蘊，對于企業(yè)的管理模式的沿革過程的研究相對來說比較少。國內(nèi)最早對于企業(yè)管理模式的研究為鄭林1989年在《中國式企業(yè)管理模式導(dǎo)論》一文之中對我國現(xiàn)行的企業(yè)管理模式進行了敘述，從點和面方面分別對企業(yè)管理模式的特征、效果以及管理過程之中的不足以及其歷史條件進行了論述，并且結(jié)合當時我國實際的宏觀經(jīng)濟情況進行分析，進而由點和面延伸到“體”，開啟了我國對于企業(yè)管理模式研究的新紀元。隨后，張文賢在此基礎(chǔ)上總結(jié)了企業(yè)管理模式的五次突破性進展，在企業(yè)管理模式的演化過程中，分別以生產(chǎn)、政治、技術(shù)和營銷以及會計為重點的幾次轉(zhuǎn)化，并且在每次的重點轉(zhuǎn)化過程之中都會對企業(yè)的管理模式產(chǎn)生深遠的影響。實踐表明，從不同角度、不同的歷史時期、不同的研究重點等方面對企業(yè)管理模式的沿革進行論述，讓人們更加了解企業(yè)管理模式的沿革情況和企業(yè)管理模式變化的普適性規(guī)律。但是由于當時的理論基礎(chǔ)較為薄弱，在對某些案例的實證過程之中還缺乏足夠的理論支持，故當時對企業(yè)管理模式沿革的研究還具有極大的局限性。

具體來說，“企業(yè)管理模式”是一個階段性的概念，它的具體概念要以當時的經(jīng)濟條件和歷史環(huán)境（即互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時代背景）作為依據(jù)。從空間維度上來說，一方面企業(yè)之間能夠相互學(xué)習(xí)，相互借鑒優(yōu)秀的管理模式，另一方面這種管理模式還會受到不同企業(yè)背景的限制和制約。這就從正反兩個方面限制了企業(yè)在空間上對企業(yè)管理模式的移植過程，需要根據(jù)實際情況的不同而加以變化，這就充分反映了企業(yè)管理模式沿革的歷史過程。從時間維度上看，企業(yè)管理模式具體行程是歷史演化的結(jié)果，在實際的演化過程之中，還需要結(jié)合自身需要對管理模式進行相應(yīng)的改進。

從空間維度和時間維度上對企業(yè)管理模式進行分析，這就說明了企業(yè)管理模式是隨著空間條件和時間條件的變化而變化的，是一個長期的演化過程。

（三）企業(yè)管理模式演化的基本單位

在人類的演化過程之中，生物種群的發(fā)展和進化是以基因為基本單位來進行演化的。所以若要研究出企業(yè)管理模式的一般性規(guī)律，就需要找到企業(yè)管理演化過程中的基本單位。美國經(jīng)濟學(xué)家Nelson 和Winter 創(chuàng)造性地提出了“慣例”的概念，認為企業(yè)按照之前形成的慣例來實現(xiàn)對于企業(yè)的管理，并把慣例作為研究企業(yè)管理模式的基本單位[4]?；谝延醒芯?，本文以Nelson提出的慣例為基本單位來論述企業(yè)管理模式的沿革過程與優(yōu)化方案，以期對企業(yè)管理有所幫助。

Simon把慣例比喻為某種電腦程序[5]，將慣例描述為一種機械式的執(zhí)行方式，而Stene則將慣例理解為個人習(xí)慣[6]?？v然學(xué)界對于慣例的解釋不一，但是學(xué)者都將慣例視作企業(yè)管理模式的基本單位，慣例應(yīng)當是企業(yè)管理之中的一個連貫性的、多維度的理論概念，它的具體含義如圖1所示。

圖1 演化視角下慣例的概念

根據(jù)圖1 可知，邏輯語言是較低層次的慣例表現(xiàn)，這主要表現(xiàn)在管理過程之中的語言交流，大眾或者是被管理者的思維方式，這是對較為落后的管理方式的主觀復(fù)制與模仿，未能結(jié)合實際情況運用到自身企業(yè)發(fā)展建設(shè)之中。交互則是慣例發(fā)展的最高層次，指的是企業(yè)在吸收較為落后的管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身情況，對這種管理模式進行改進，進而得到一種全新的、能夠更科學(xué)指導(dǎo)企業(yè)的管理模式，它具有極強的穩(wěn)定性和先進性。而行為規(guī)范則是介于這兩種層次之間的一種方式，是一個過渡性的管理模式。邏輯語言是最為基本的方式，即在實踐中學(xué)習(xí)（Learning by Doing），通過不斷地實踐來形成的。而行為規(guī)范則是在學(xué)習(xí)之中形成的（Learning by Studying）。而最終的交互是經(jīng)過大量的實踐和學(xué)習(xí)以及應(yīng)用之后形成的（Learning by Using）。對于已有慣例的研究，往往都忽視了三者之間的相互聯(lián)系，而導(dǎo)致對于慣例的概念定義不一，也導(dǎo)致了對于慣例的片面性認識。本文基于此點，在時間維度和空間維度的共同約束之下，來對慣例和企業(yè)管理模式進行論述，進而提出企業(yè)管理模式的優(yōu)化方案。

在企業(yè)管理模式的演化過程之中，很多細節(jié)性的概念都是比較模糊的，企業(yè)慣例這一概念經(jīng)常會被“規(guī)則”“制度”“模式”“企業(yè)文化”等詞語所代替，進而遮蓋了慣例作為“企業(yè)管理模式的基本單位”的性質(zhì)。本文對企業(yè)的體系、企業(yè)文化以及慣例進行了更加細致的劃分，如圖2所示：

圖2 慣例與能力、體系、文化的關(guān)系

其他途徑也能夠產(chǎn)生企業(yè)能力、規(guī)則體系和企業(yè)文化，但是這種情況在實際生活中不占據(jù)主要地位，不能大范圍地繼承，這使部分人的努力無法實現(xiàn)傳統(tǒng)意義下的繼承，也就無法發(fā)展。除此之外，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展還會導(dǎo)致外部經(jīng)濟環(huán)境的變化，這就進一步導(dǎo)致了管理模式無法在宏觀層面上保持穩(wěn)定。所以只有慣例才能夠全面而且準確地來指導(dǎo)企業(yè)的具體演化過程。

三、企業(yè)管理模式演化機制及其分析框架

（一）企業(yè)管理模式演化機制的分析框架

企業(yè)管理模式的演化機制不是一成不變的，而是隨著時間和空間以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在不斷變化的。將進化論應(yīng)用到管理學(xué)之中，這種變化就變成了對于管理模式的“遺傳變異與選擇”。針對以上演化，繪制成了如圖3、圖4 的企業(yè)管理模式演化機制的分析框架圖:

圖3 基于慣例的企業(yè)管理模式演化機制

圖4 基于慣例的企業(yè)管理模式演化機制框架圖

無論是基本單位慣例，還是企業(yè)管理模式，它們的沿革是時間和空間共同演化的結(jié)果，而且還會受到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的制約。時間的流動性就決定了經(jīng)濟環(huán)境是在時時刻刻變化的，這種變化就導(dǎo)致了慣例的演化。時間是單線發(fā)展的，這就導(dǎo)致了企業(yè)管理模式的不可逆性，而是按照管理演化的規(guī)律不斷發(fā)展的，直至企業(yè)做大做強，或者是企業(yè)自身的覆滅。

從空間來說，慣例是指在一定地區(qū)之內(nèi)，企業(yè)現(xiàn)行的存在狀態(tài)、企業(yè)的發(fā)展狀況。在宏觀上可以指一個行業(yè)或者是某些群體的變化情況，在微觀上可以指企業(yè)內(nèi)部一個部門的發(fā)展情況。

所以慣例是在空間和時間以及外部經(jīng)濟環(huán)境的共同作用下形成的，并且會隨著時間的變化而不斷變化的。

（二）慣例在企業(yè)管理模式形成中的作用機理

通過對慣例進行分析，進而得出在企業(yè)管理模式形成過程之中慣例所發(fā)揮作用的方式，如圖5所示：

圖5 慣例在企業(yè)管理模式形成中的作用機理

由圖5所知，在慣例的形成過程之中，在語言邏輯的指導(dǎo)之下和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展帶來社會生產(chǎn)力進步的作用之下，語言邏輯逐步演變，最終成為慣例，影響了企業(yè)的管理模式。由于企業(yè)內(nèi)部還會受到其他因素的影響，企業(yè)和企業(yè)之間的體系和文化不同，這就導(dǎo)致了慣例和慣例之間是相互發(fā)生作用的，甚至有時還會是互補的?；趹T例的這種特性，慣例活動的行為活動導(dǎo)致的行為模式的某些特點也比較類似。

隨著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的普及，電子圖書作為一種新型的館藏資源具有聲像結(jié)合、信息檢索便捷以及資源利用率高的優(yōu)點[6]。當今大學(xué)圖書館的讀者們樂于閱讀內(nèi)容廣泛的電子讀物。因此，大學(xué)圖書館應(yīng)加強數(shù)字資源建設(shè)，以減少紙質(zhì)圖書被讀者多次預(yù)約的現(xiàn)象。目前，本館購買了超星、書生之家以及讀秀等六家中文電子圖書全文數(shù)據(jù)庫。本館紙質(zhì)圖書和電子圖書采購比例達到1:2的水平，以滿足在校生新時期閱讀的需要。

通過慣例的形成和不斷演化，慣例就能從語言邏輯層面上升到中層次的行為規(guī)范，再經(jīng)過實踐的檢驗之后就上升到最上層的交互。這三個層面都能夠?qū)ζ髽I(yè)體系、企業(yè)文化產(chǎn)生影響，企業(yè)文化和企業(yè)體系又會進一步強化慣例活動或者是其他活動，并能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理模式起到直接的影響作用。當慣例的影響范圍逐漸擴大，大部分企業(yè)都采用相同的慣例之時，企業(yè)在進行決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)之時，都會采用這種慣例來進行決策，那么這時就形成了完整的企業(yè)管理模式。

慣例形成之后就要進行演化，當企業(yè)的決策人員、經(jīng)理人或者是企業(yè)的員工對現(xiàn)行的慣例運營現(xiàn)狀感到不滿意時，那么慣例的演化就有了可能。慣例在這時的演化過程中就形成了原有慣例、重組慣例和新生慣例，進而產(chǎn)生新的企業(yè)管理模式，這種作用機理如圖6所示：

經(jīng)過慣例的演化，慣例的集合也會產(chǎn)生變化。這時變異就有了三種存在的方式：

圖6 慣例變異在企業(yè)管理模式變革中的作用機理

首先是沒有進行演化的慣例，或者是只是進行了細枝末節(jié)的改變，其本質(zhì)并無改變，這就是原有慣例。其次是結(jié)合大環(huán)境進行整改，形成的重組慣例。再次是新生的慣例完全取代了原有慣例，這就是新生慣例。這就是慣例演化的過程，這三種慣例有時會共同存在，一同履行管理職能。在慣例的演化過程之中取其精華、去其糟粕，對存在缺陷的慣例加以改造和優(yōu)化。經(jīng)過揚棄，原有慣例在企業(yè)管理之中的數(shù)量明顯減少；經(jīng)過反復(fù)的揚棄，新慣例在企業(yè)管理模式之中占據(jù)主要地位，這時就形成了全新的管理模式。

（三）企業(yè)管理模式變革的實現(xiàn)方式

1.結(jié)構(gòu)因素變化

企業(yè)管理模式的結(jié)構(gòu)變化的外在動因主要為三部分：（1）現(xiàn)行的企業(yè)管理模式產(chǎn)生的結(jié)果和期望有所出入。（2）現(xiàn)行的企業(yè)管理模式的活動效果不是很顯著。（3）企業(yè)所依托的主要技術(shù)產(chǎn)生重大的變革。在企業(yè)的生產(chǎn)活動中，企業(yè)的生產(chǎn)成本以及企業(yè)的銷售額、利潤能夠作為衡量企業(yè)的績效指標。而這些指標可能會出現(xiàn)下述的各項變化：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及使得成本減少、該項產(chǎn)業(yè)取得重大突破導(dǎo)致的生產(chǎn)成本的變化、政府提高質(zhì)量標準導(dǎo)致的銷售額減少、成本增大導(dǎo)致利潤的減少、中間商加大盤剝力度等情況。不論是何種方式導(dǎo)致的生產(chǎn)成本的增加，對于企業(yè)自身來說，其期望總體要小于之前的期望，這就導(dǎo)致了企業(yè)的演化。結(jié)構(gòu)性因素還會影響到企業(yè)的活動效果，還是以生產(chǎn)活動舉例，若出現(xiàn)原材料的供應(yīng)速度和供給量下降、需要勞動力成本的增加、機器的損壞、需要引進新技術(shù)等，企業(yè)的實際活動和實際活動能力都會受到不同程度的損害。

2.能動性因素變化

企業(yè)的能動性體現(xiàn)在兩個方面：一方面表現(xiàn)在行動者能夠針對企業(yè)慣例出現(xiàn)的結(jié)構(gòu)性變化，迅速做出響應(yīng)，引導(dǎo)慣例向積極的方面轉(zhuǎn)化。另一方面為對能夠改變結(jié)構(gòu)變化的各大因素進行引導(dǎo)。這些能動性的各大因素會受到政策的引導(dǎo)，決策者的激勵等影響。當能動性被激發(fā)時，企業(yè)的管理者會引導(dǎo)其向有利于自身的方向轉(zhuǎn)變，例如提升整體利潤、搶占市場、收獲口碑等，決策者和管理者的相關(guān)活動會極大地提升期望水平。但是當這種能動性受到抑制時，決策者和管理者就會錯誤地引導(dǎo)這種能動性，進而抑制企業(yè)的活動。

活動期望和活動效果是相互獨立的兩個系統(tǒng)，它們有可能同時存在，也有可能一方提升、另一方抑制。當企業(yè)在正常運轉(zhuǎn)時，一旦活動效果沒有達到期望，這時企業(yè)內(nèi)部就會產(chǎn)生不滿的因素，由此引發(fā)企業(yè)慣例的演化。

企業(yè)在建立之初，企業(yè)的決策者需要大量的時間和規(guī)章制度才能夠形成慣例（即原有慣例），再經(jīng)過一段時間之后，慣例逐漸地具有普適性，從而被其他企業(yè)所借鑒。這時，執(zhí)行慣例的成本就會下降，如果對此慣例進行改變，需要投入的成本也就較多。這種慣例的變化就成為遵從慣例者之間的反復(fù)博弈，在博弈之中逐漸形成平衡，參與博弈的基數(shù)（即遵守慣例者）越多，那么改變這種慣例所需要的成本也就越大[7]。

4.協(xié)調(diào)效應(yīng)

企業(yè)的各項活動都是有具體的聯(lián)系的，這種情況就導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的各個慣例之間也是有聯(lián)系的，在某些情況下甚至是包含關(guān)系或者是互補關(guān)系。所以，一種慣例在運行之中，還會支持其他慣例的運行。此外，企業(yè)在具體的運轉(zhuǎn)過程中還會受到非慣例模式的影響，而慣例的正常運轉(zhuǎn)有可能會影響到這種“非慣例”。當慣例進行演化時，協(xié)調(diào)作用還會導(dǎo)致其他部分的變化，這就給慣例的變化增加了難度。

5.適應(yīng)性預(yù)期

當新生慣例形成時，需要在一段時間內(nèi)，遵從新慣例產(chǎn)生的期望要大于遵從原有慣例，遵從新慣例產(chǎn)生的效益大時，那么此時決策者、管理者和行動者都會對新慣例產(chǎn)生極大的心理認同。由于適應(yīng)性預(yù)期的客觀存在，且行動者會基于原有慣例來思考問題，這就使得參與到慣例之中的人們會去維持慣例，甚至不愿意接受新的慣例[8]。

四、案例分析

（一）阿里巴巴及其管理模式優(yōu)化

作為互聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)者，阿里巴巴在2018年的收入總額達到了2502.67 億元，相較2017 年上漲58%。同時，阿里巴巴所擁有員工數(shù)量突破了7.3萬人，在中國所有互聯(lián)網(wǎng)公司之中生產(chǎn)了最大的產(chǎn)值。正是這種大員工基數(shù)、大資金流動性就決定了其管理模式的優(yōu)化重要地位，但是也正是如此，就決定了其慣例的演化過程較為復(fù)雜。

在當前“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，阿里巴巴的慣例演化體系主要以“員工”作為慣例演化的基本單位，強調(diào)員工的協(xié)作共識，進而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。而慣例最明顯的演化則表現(xiàn)在阿里巴巴的人才考核的建設(shè)方面，原有慣例僅僅重視對于員工基礎(chǔ)素質(zhì)和技術(shù)素養(yǎng)的考核，現(xiàn)有的考核體系加入了員工價值觀的考核。同時在對員工的管理過程之中，也加入了部分新的考核指標，諸如對互聯(lián)網(wǎng)的認知能力、參與感、與其他員工的合作等。在技術(shù)創(chuàng)新方面，阿里巴巴也始終走在時代的前沿，注重利用先進的信息技術(shù)，注重信息化考核系統(tǒng)的開發(fā)和新技術(shù)的應(yīng)用。

阿里巴巴是以互聯(lián)網(wǎng)起家的，但是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高度發(fā)達的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，客戶需求開始呈現(xiàn)出多樣化發(fā)展的趨勢。這時，企業(yè)的管理內(nèi)涵雖然仍然是阿里內(nèi)部的員工，但是其外延已經(jīng)由傳統(tǒng)的以企業(yè)的績效管理為主轉(zhuǎn)向了以客戶的實際需求為主。

慣例并不是一成不變的。慣例體現(xiàn)在對員工的考核過程之中，也體現(xiàn)在日常的管理之中。在新的慣例的形成過程之中，阿里巴巴還會依據(jù)市場的變化情況，對公司的戰(zhàn)略部署和管理模式進行優(yōu)化，對原有慣例進行總結(jié)，對原有管理模式進行修正。阿里巴巴對現(xiàn)有的管理模式進行了優(yōu)化，直至今日，其管理模式已經(jīng)漸成體系，主要是對其分工進行了細化，具體新舊管理模式對比如表1所示。

表1 新舊管理模式對比

阿里巴巴在對原有的管理模式進行優(yōu)化之后，其績效得到了顯著的提升，對其管理模式優(yōu)化的根本原因進行探析，其管理過程之中最基本的單位“慣例”的演化造成了管理模式的不同。即原有慣例從語言邏輯層面上升到了中層次的行為規(guī)范，再經(jīng)過阿里巴巴不斷實踐的檢驗之后就上升到了最上層的交互。這三個層面均對阿里巴巴的體系、文化產(chǎn)生影響。而文化和體系又會進一步強化管理活動或者是其他活動，并對阿里巴巴的管理模式起到直接的影響作用。

（二）中石油及其管理模式優(yōu)化

以中石油為例，對中石油的戰(zhàn)略演進過程之中的新舊慣例進行了對比分析，旨在探尋慣例在跨國公司的個人、團隊和組織層面上的演化層級性和演化的一般性規(guī)律。中石油作為國有跨國公司，其已經(jīng)在全球超過80 個國家和地區(qū)開展生產(chǎn)和經(jīng)營活動，是世界上主要的油氣生產(chǎn)商和供應(yīng)商之一，其主營業(yè)務(wù)為石油以及天然氣的開采和開發(fā)、化工及化工制品的生產(chǎn)和加工、新能源的開發(fā)等。

中石油在改革開放前就已經(jīng)與其他國家展開了技術(shù)合作，早在1964 年，丙烯腈化工技術(shù)就通過中石油與其他跨國公司的合作被引入到了國內(nèi)，隨后數(shù)十年間，中石油一方面在引進先進技術(shù)，另一方面也在致力于我國自主新能源項目的開發(fā)。

2017年年底，中石油在國內(nèi)簽署了開發(fā)四川盆地頁巖氣資源的協(xié)議，在國際方面同沙特增訂了石油貿(mào)易協(xié)定，在原有貿(mào)易和新能源的開發(fā)上更進一步，并在2016 年參與了G20 峰會，在會上積極地倡導(dǎo)使用天然氣資源，發(fā)揮天然氣資源在國際上的低碳環(huán)保作用。

但是隨著時間的推進，我國的經(jīng)濟已經(jīng)由高速度發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，加之國際原油價格的持續(xù)走低，中石油也面臨著重大的轉(zhuǎn)型和升級壓力。衰退期是任何一個跨國公司在其發(fā)展之中所必須面臨的問題，而中石油在面對公司衰退期時，對其固有“慣例”進行了調(diào)整，對企業(yè)整體競爭優(yōu)勢低、單位產(chǎn)能低等問題進行了全面的優(yōu)化和升級。針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)老化嚴重問題，企業(yè)制定了相對應(yīng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案，旨在提升其創(chuàng)新能力、制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，推出新的技術(shù)產(chǎn)品，制定針對不同地區(qū)的差異化政策，獲取新的利潤增長點。通過傳統(tǒng)慣例的演化使得其能夠適應(yīng)能源行業(yè)的變化趨勢，對自身運營體系進行優(yōu)化，使得其被動的局面得以扭轉(zhuǎn)，在該領(lǐng)域取得優(yōu)勢。這即是中石油組織慣例的演化原始動力，通過新舊慣例的對比能夠略知組織慣例的演化機制。

隨著國際原油價格的持續(xù)走低、新能源的異軍突起以及我國經(jīng)濟發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，中石油的組織慣例也開始逐漸由傳統(tǒng)的石油銷售向新能源的開發(fā)創(chuàng)新方向演進。在中石油的個人、團隊與組織慣例演化過程之中，包含了個人績效考核的變化、團隊目標的變化、組織運營流程的變化等諸多方面，在三個方面主要的慣例變化情況如表2 所示。

表2 中石油新舊慣例對比情況

中石油在面對外部環(huán)境變化（包括外部機遇和外部威脅）時，會采取戰(zhàn)略即興行為，這就使得事情的內(nèi)部和外部都發(fā)生了變化，無論是顯性層面還是隱性層面都發(fā)生了較大的變化。其中最根本的變化為參與者（即員工與管理層）的認知出現(xiàn)了變化，這就導(dǎo)致了其行為模式的變化，進而導(dǎo)致組織慣例演化的發(fā)生，這即是組織慣例演化的來源所在。

（三）以阿里巴巴和中石油為例的慣例演化機制分析

1.各個慣例互動機制導(dǎo)致演化偏好產(chǎn)生

演化偏好的產(chǎn)生源自實體和實體之間互動機制的出現(xiàn)，主要體現(xiàn)在阿里巴巴內(nèi)部以及中石油內(nèi)部的個人、組織和團隊三者慣例之間的交互，而傳統(tǒng)的研究在分析演化偏好的出現(xiàn)時通常將演化偏好的選擇定義為“理性選擇”，未能對其進行準確的界定。在阿里巴巴和中石油的演化過程之中，其“理性選擇”僅僅能夠代表演化偏好的一個方面，“理性選擇”僅僅以人為主體對演化進行了分析，人并不是孤立存在的事物，而是一直處于各種關(guān)系的變化過程之中，“人”的演化最終導(dǎo)致了慣例的演化。在兩個案例的演化之中，也離不開偏好的變化，因此理性選擇的本質(zhì)為“主體自我理性”。這種“自我理性”就導(dǎo)致了研究的局限性。因此本文在對阿里巴巴和中石油慣例的演化進行分析時，采用了跨層級演化互動偏好視角對其進行分析，慣例層級演化機制結(jié)構(gòu)如圖7所示。

圖7 慣例層級演化機制

綜上所示，慣例通常情況下能夠在個體、團體、組織三個層級結(jié)構(gòu)之中表現(xiàn)。在個體方面，個體的認知水平、個體的感情變化、個體的行為選擇等都能夠代表慣例的本質(zhì)。但是個體的認知水平、個體的感情變化、個體的行為選擇等因素如何進行匯集，上升到團體和組織層面并未得到系統(tǒng)化的解釋。

阿里巴巴在其發(fā)展之中，將互動過程置于慣例的范疇之內(nèi)，通過對個體和個體間的互動、團體和團體之間的互動的探究來得到慣例演化的偏好和意義。個體之間互動的邏輯基礎(chǔ)為個體的特征和人力的差異性，這是因為在個體層面，個體有著自身的獨立性和差異性，諸如性別不同、習(xí)慣不同、知識素養(yǎng)不同，因此人力也會出現(xiàn)差異性。而中石油在慣例的演化過程之中，慣例由低級向高級進行過渡時，其根本原因為個體因為內(nèi)力（即自身主觀認同）或者是因為外力（即團隊目標）而對自身的行為習(xí)慣進行創(chuàng)造、修改，進而形成群體性慣例，這是慣例演化的唯一途徑。

而在組織慣例的層級演化進程之中，還需要討論一種類型的轉(zhuǎn)化機制，即團隊層次向組織層次的演化。現(xiàn)有的研究都集中于研究個體層次向組織層次的演化，而忽略團隊層次向組織層次的互動和演化。團隊—組織互動演化，相較于個體—組織的互動演化，互動的范圍更廣，互動的深度較淺，更多表現(xiàn)為群體—群體之間的互動。個體目標僅僅為個體目標，和個體目標不同，團隊目標終極表現(xiàn)形式為組織目標，它的層級更高。但是在具體的互動過程之中，團隊之間的互動表現(xiàn)形式更多的是正式溝通、正式協(xié)調(diào)，而非正式溝通則沒有發(fā)揮出在個體目標實現(xiàn)時的作用，在團體層面上，團隊和團隊的互動呈現(xiàn)出程序化的趨勢，這就導(dǎo)致了偏好的標準化程度提升，進而促進慣例的產(chǎn)生。

2.激勵視角下的管理演化反饋形成

毋庸置疑，阿里巴巴的發(fā)展受到了以馬云為主體的個體的經(jīng)驗的影響，而中石油的路徑選擇與優(yōu)化也受到了以王宜林為主體的領(lǐng)導(dǎo)團隊行為的反復(fù)影響。在個體層面上，慣例的演化最大的影響因素為內(nèi)部因素。而在組織層面，企業(yè)內(nèi)部存在多層次的管理層級，不同的管理層級又有不同的團隊目標，在團隊之中，個人又存在個人目標和獨立的行為動機，因此組織慣例的演化是以組織原則作為導(dǎo)向，主要取決于個性行為的演化活動。這種情況就使得慣例演化的好壞在組織內(nèi)部更難以進行及時的反饋，筆者認為這是在組織層級，組織為了達成組織目標，對下級的團隊和個人下達了目標指令，但并未直接對個體層級的慣例進行修改。其根本原因：一方面是因為組織目標的層級較高，并不是特定的慣例，組織目標和慣例并沒有得到有效的反饋；另一方面?zhèn)€體行為本來就是慣例的一部分，因此并不能得到慣例的反饋。

隨著組織目標的下達，阿里巴巴開始轉(zhuǎn)向電商領(lǐng)域，中石油開始注重分銷渠道的建設(shè)，這時，個體成員的慣例應(yīng)當出現(xiàn)變化或者被修改，而個體又不知如何對慣例進行修改，因此就需要通過組織激勵的反饋來對慣例進行改變。新的慣例的形成需要個人新的價值體系，對于慣例的改變來說，員工自身厭惡自身成為實現(xiàn)組織目標的工具，因此自我激勵的作用就會減弱，僅僅依靠員工通過內(nèi)生動力來建立內(nèi)生性激勵遠遠不能滿足組織的要求。因此這就需要組織層面的激勵來發(fā)揮作用，通過高級別慣例的調(diào)整來給低級別的慣例進行外部反饋，實現(xiàn)高層機構(gòu)對于底層結(jié)構(gòu)的刺激性激勵，進而實現(xiàn)低級別慣例的轉(zhuǎn)化。

（四）慣例的跨層級演化路徑分析

個體層面的基層慣例主要是指個體行為、認知以及自身感情，這也是慣例的基本構(gòu)成部分。在貫例的演化過程之中，個人的習(xí)慣和個人所擁有的技能是慣例執(zhí)行的基礎(chǔ)所在，本節(jié)對慣例的演化機制進行了分析，即演化機制是如何由基層慣例演化為群體性慣例的。在個體層面上，行為心理學(xué)特別強調(diào)了個人層面的行為方式，通過個體的知識體系、技能體系進而來實現(xiàn)團隊目標，因此能夠通過個人的努力來對組織慣例產(chǎn)生影響，進而形成群體層面之間的聯(lián)系。而個人的能力就是分析的起點所在，對個體能力進行分析能夠填補個體層面和群體層面上的空白[9]。諸如競爭能力能夠用來表達組織中成員的溝通、表達、思考能力，對個體層面的分析就成為群體層面分析的紐帶。借助現(xiàn)階段組織之中的人際關(guān)系，可以討論慣例由低級慣例逐漸向高級慣例轉(zhuǎn)換的過程。站在角色理論的視角，對組織慣例在演化過程之中角色的變化進行了分析，通過對個體知識和技能如何為團隊服務(wù)的闡述，進而得到了“團隊現(xiàn)有能力創(chuàng)造了現(xiàn)有的慣例，而個體能力構(gòu)成了團隊能力”的結(jié)論，同時隨著上級管理者的不斷干預(yù)，進而形成個體能力—團體能力—組織能力—系統(tǒng)能力的演進，進而促進慣例的層級演化。但是對于能力如何促進慣例的演化，如何由低級慣例向高級慣例的演進，僅僅能夠通過對個人、團體之間的交互進行研究，從而得到低級慣例和高級慣例之間的演化關(guān)系，其演化關(guān)系如圖8所示。

在實際工作中，管理層和基層員工之間還會產(chǎn)生矛盾和沖突，這是由于雙方站的角度不同、個體特征不同和理解能力的不同，這些不同導(dǎo)致了跨層級的沖突產(chǎn)生。慣例的事實的例證和其行為表達存在于組織的各個層級之中，因此在實際對慣例解析時，不能僅僅從一個層面來對其進行解釋。

圖8 基層慣例、中層慣例和高層慣例演化關(guān)系

組織中的成員作為慣例的代理者，在分層級對組織慣例進行分析時需要注重對于個體的剖析，在對慣例演化進行分析時，通過動態(tài)化的分析方法來對各個成員塑造組織慣例的方式、嵌入型進行分析，進而得到組織慣例的演化路徑。對慣例的動態(tài)化分析如圖9所示：

圖9 慣例的動態(tài)化分析

在對團隊成員進行分析時，可以通過“日記法”對組織層級之中的不同的成員進行戰(zhàn)略分析，對不同角色進行持續(xù)化的追蹤，進而對追蹤的群體特征進行畫像，對復(fù)雜組織的人群特征進行總結(jié)，進而得到時間跨度較大的組織慣例演化路徑。除此之外，還能夠通過不同成員對于“敘事”的反應(yīng)進而了解慣例的特征，進而得到不同的慣例演化路徑。

五、企業(yè)管理模式的優(yōu)化路徑

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高度發(fā)展的背景之下，企業(yè)的管理模式面臨著更深層次的挑戰(zhàn)，而慣例作為管理模式變化的基本單位，發(fā)揮著越來越深刻的影響。因此，在當前互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展背景下，如何實現(xiàn)慣例的創(chuàng)新和演化成為需要解決的重要難題。阿里巴巴作為互聯(lián)網(wǎng)浪潮下最為尖端的企業(yè)，其管理模式的變化對于整個行業(yè)來說具有重大的參考價值。

如上所述，結(jié)構(gòu)和能動性是導(dǎo)致慣例演化的根本動力，但是由于上述的各項原因，慣例在進行演化過程之中會存在一定的阻力，所以應(yīng)當對這些阻力進行優(yōu)化，進而得到企業(yè)管理的最佳模式。

應(yīng)當采用辯證法來對慣例進行分析。當企業(yè)之中的具體行動者產(chǎn)生不滿意的情緒時，活動效果開始下降，這時企業(yè)的決策者就需要結(jié)合實際情況做出符合現(xiàn)狀的決策，發(fā)揮能夠控制的各大因素的能動性對企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)因素進行改變，諸如適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、完善現(xiàn)有技術(shù)、加大財力投入、鼓勵員工積極性、縮減目標市場等活動來減小活動效果產(chǎn)生的負面影響，不應(yīng)當盲目地實行新的慣例。只有當企業(yè)的具體活動不能減小活動效果產(chǎn)生的負面影響時，企業(yè)才應(yīng)當主動實行新的慣例，并且部署相關(guān)的措施來減小新慣例實行的阻力。

首先，需要明確慣例演化的根本動力是什么，需要管理者和行動者對原有慣例有透徹的認識。決策者不能一味降低活動效果，這雖然能夠加重行動者的不滿程度，但是還有可能導(dǎo)致企業(yè)危機的加重，破壞新慣例運行的載體[10]。基于此點，企業(yè)應(yīng)當給管理者灌輸現(xiàn)行的慣例在運行過程中已經(jīng)難以追得上時代的步伐，帶來了巨大的負面影響。僅僅通過管理人員無法改變企業(yè)的整體情況，從而讓“改變慣例”成為行動者的共識。此外，在新的慣例形成過程之中，還需要認真考慮管理者的理念，保證能夠通過管理者落實到行動者身上，得到企業(yè)中絕大多數(shù)人的認可。

其次，要明白慣例演化的阻力在何處，才能更好地消除這種阻力，如圖10所示為慣例演化框圖：

圖10 慣例演化框圖

認識到了慣例的演化過程，就要采用合適的措施來降低這種阻力。從根本上來說，是企業(yè)的結(jié)構(gòu)和能動性。在制定新的慣例時，需要考慮到各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系性，注意加強對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的認識以及原有慣例的剖析，發(fā)揮各大因素的能動性。決策者在決策之后應(yīng)當把新的慣例提前告知管理者，通過管理者進而落實到行動者，減少未來的不確定性，降低適應(yīng)性預(yù)期。

從慣例演化的角度來看，應(yīng)當遵循漸進式慣例變化。但是應(yīng)當看到，企業(yè)慣例無論怎樣進行演化，都會受到我國實際的經(jīng)濟發(fā)展情況、各項技術(shù)不斷發(fā)展演化的限制。所以，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的實際情況和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃來考慮最佳的管理演化方法、選擇最為適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，進而增加企業(yè)的整體競爭力。