基于OKR的公司內(nèi)部創(chuàng)新團隊績效管理實踐研究

李欣欣 肖駿

摘要：本文以zy公司互聯(lián)網(wǎng)研究中心所面臨的管理難題為契機，開展OKR的實踐研究。經(jīng)過長達數(shù)年的實踐研究，得到如下OKR實踐要點：不能單純套用OKR的形式，使用OKR的核心理念，結(jié)合PDCA循環(huán)實施OKR，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)+管理平臺實施OKR。

Abstract： This article takes the management difficulties faced by the Internet Research Center of Zy Corporation as an example to carry out practical research on OKR. After several years of practical research， the following key points of OKR practice have been obtained： OKR cannot be simply applied， the core concept of OKR should be used to implement OKR in conjunction with the PDCA cycle and the Internet + management platform.

關(guān)鍵詞：OKR;績效管理;實踐研究

Key words： OKR;performance management;practical research

中圖分類號：F272.92;F49? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）09-0109-02

0? 引言

OKR（Objectives and Key Results），全稱為目標與關(guān)鍵成果，由目標（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR）兩個方面組成。Niven 與Lamorte將OKR定義為“批判性思維框架及持續(xù)性練習(xí)，可促進員工集中精力、相互協(xié)作并最終共同推動企業(yè)不斷前進”[1]?？偟膩碚f，OKR是一套幫助企業(yè)員工制定目標，并追蹤目標完成情況的管理工具和方法。本文針對zy公司互聯(lián)網(wǎng)研究中心團隊，基于OKR建立起完整具有可行性的績效管理體系，幫助團隊完善績效評價方式和激勵方法，激發(fā)員工積極性，以更好地實現(xiàn)團隊目標。

1? 理論綜述

OKR 管理思想和工具與彼得·德魯克提出的目標管理（MBO）頗有淵源。事實上，OKR是由彼得·德魯克的忠實實踐者安迪格魯夫于1976年首次應(yīng)用于Intel公司發(fā)展而來。安迪格魯夫的在其著作《高產(chǎn)出管理》中闡述他通過回答兩個簡單的問題，引進了OKR思想：①我們的目標是什么？②我們怎么知道我們完成了目標？就其本質(zhì)而言，就是我們的目標是什么以及哪些關(guān)鍵結(jié)果確保我正取得進展[2]。安迪格魯夫的這一管理哲學(xué)受到John Doerr的認同。1999年，John Doerr作為Google的投資人，他首次將OKR管理思想和工具引入Google，一直沿用至今。John Doerr認為OKR系統(tǒng)的基礎(chǔ)是批判性思考，共同努力和結(jié)構(gòu)性的目標，OKR系統(tǒng)能夠?qū)€人的目標聯(lián)合起來，以完成公司的整體目標[3]。

1999年Doerr指出OKR體現(xiàn)了雄心，并認可了冒險的精神，即目標和關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定必須是具有挑戰(zhàn)性的。結(jié)合目標（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR）設(shè)定的基本框架，OKR管理理念和方法初步形成[4]。其實不光只有Google深受這一理念帶來的成功，OKR管理理念和工具在許多的炙手可熱的企業(yè)中也取得了巨大的成功，如Intel、LinkedIn、華為等企業(yè)都在管理工作中運用這一方法和工具。

OKR思想仍處于起步階段，OKR的現(xiàn)有研究主要集中在OKR績效管理思想的起源、OKR績效管理思想的涵義，比較OKR與KPI的異同，企業(yè)實踐中OKR的導(dǎo)入原則，以及為OKR績效管理的思想在中國企業(yè)本土化實施提供相關(guān)建議。這些相關(guān)研究實際上是借助西方的實踐，總結(jié)出基本的原則，幫助中國企業(yè)更好地了解OKR管理的實質(zhì)。

2? OKR實踐應(yīng)用情況分析

OKR的現(xiàn)有研究方法大都集中于案例研究。即研究者選擇一個或幾個企業(yè)為研究對象，系統(tǒng)的收集數(shù)據(jù)和資料，進行深入的研究。如克里斯蒂娜在其著作中《OKR工作法》中也以硅谷的新創(chuàng)企業(yè)Teabee為例，通過這家新創(chuàng)企業(yè)的試錯、困惑、決斷和成長的全過程闡述了OKR方法的基本原理和實施原則。Niven和Lamorte在其著作《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》中以英特爾Flipkart、GoNoodle和TaxSlayer這類創(chuàng)新型企業(yè)為例，闡述企業(yè)如何借助OKR發(fā)揮競爭優(yōu)勢。

以O(shè)KR實踐主體為分析對象，通過對比分析及總結(jié)，得出以下結(jié)論：

①OKR適用于創(chuàng)新、透明、人性化、關(guān)注員工發(fā)展、結(jié)果導(dǎo)向、授權(quán)型、積極進取、追求速度、勇于承擔(dān)責(zé)任的文化的企業(yè)中，在這樣的文化下，員工能夠積極主動去設(shè)計具有挑戰(zhàn)性的目標，更具實現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果的可能性。

②在員工類型方面，實施OKR的企業(yè)傾向于知識型、創(chuàng)新型、積極進取型、勇于承擔(dān)責(zé)任型及對企業(yè)歸屬感強的員工類型，OKR在這些類型員工中實施，提高目標與關(guān)鍵結(jié)果制定、執(zhí)行的可行性。

③OKR適應(yīng)于扁平化的組織及部門業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在這樣的結(jié)構(gòu)中，便于OKR制定及執(zhí)行，而且在這樣的結(jié)構(gòu)中，也能夠使企業(yè)迅速變化的產(chǎn)品、信息化的產(chǎn)品以及互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)的產(chǎn)品迅速響應(yīng)市場需求。

同時，OKR實踐過程及結(jié)果分析主要基于OKR的引入目的、引入方式、實施流程及實踐結(jié)果方面，通過國內(nèi)外企業(yè)的對比總結(jié)分析，得出以下結(jié)論：

①OKR引入目的多樣化，每個企業(yè)之間有所差異，但也存在相似性。這些企業(yè)中既有為了轉(zhuǎn)型需要引入，也有為了實現(xiàn)公司跨業(yè)務(wù)單元協(xié)作、公司及業(yè)務(wù)發(fā)展需要引入。但這些企業(yè)的引入目的最終都是為了實現(xiàn)公司的發(fā)展。

②引入方式大多是部分引入。

③OKR的實施流程基本遵循目標引導(dǎo)，關(guān)鍵成果支持的路徑，基本遵循目標制定、關(guān)鍵結(jié)果支持目標、OKR執(zhí)行、檢查調(diào)整及復(fù)盤的順序流程。鑒于OKR本身的特性及實踐情況，很多公司一般由點到面在自身公司推行OKR。

④OKR經(jīng)由眾多公司的實踐，發(fā)現(xiàn)其不僅對公司整體層面的發(fā)展有極大的促進作用，對于部門及員工個人的發(fā)展更是存在重要的激勵作用。

3? 基于OKR的團隊績效管理實踐研究

本文以zy公司互聯(lián)網(wǎng)研究中心所面臨的管理難題為契機，開展OKR的實踐研究。由于該團隊是煙草行業(yè)中第一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新型團隊，屬于企業(yè)的新生組織，該組織的工作不確定性特別強，戰(zhàn)略變化也很快，員工均屬于高學(xué)歷知識型、自主型，沒有既定的績效管理方式，面臨績效導(dǎo)向性不強、管理的流程混亂、創(chuàng)新活力不足等問題。隨著組織逐漸成長壯大，團隊管理面臨越來越嚴峻的問題，急需探索合適的績效管理和激勵方式方法。于是，以問題為導(dǎo)向，以O(shè)KR為方法，開展團隊績效管理實踐研究，尋求績效解決方案。

在OKR的應(yīng)用上，ZY公司互聯(lián)網(wǎng)研究中心經(jīng)歷過三行三試，卻屢屢不了了之。第一次實施時，套用谷歌公司的OKR制定方法，推行一段時間后發(fā)現(xiàn)，設(shè)置的OKR越來越像KPI。第二次實施時，事先開展了調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)團隊員工對OKR的理解知之甚少，于是組織了專題培訓(xùn)。培訓(xùn)之后，各自根據(jù)自己的理解設(shè)置了OKR，雖然不再照搬形式，卻發(fā)現(xiàn)設(shè)置的OKR與重點工作沒有差別。第三次實施時，該團隊將OKR的管理精髓提煉成為核心理念，與重點工作相結(jié)合制定，同時使用互聯(lián)網(wǎng)管理系統(tǒng)作為支撐，終于順利推行，并且將該方法推廣到公司的其他部門應(yīng)用。

經(jīng)過長達數(shù)年的實踐研究，得到如下OKR實踐要點：

①不能單純套用OKR的形式。應(yīng)用OKR開展團隊績效管理，并不是簡單地模仿其他公司的OKR制定的方法步驟，而要注重學(xué)習(xí)理解OKR的核心理念，緊密結(jié)合公司實際情況和特點及原有的卓越績效管理體系，形成具有自身特色的OKR管理法。

②使用OKR的核心理念。在實踐應(yīng)用的過程中，通過不斷開展OKR的理論與實踐研究，將其思想內(nèi)涵與管理精髓反復(fù)研究分析，提煉成為核心理念，總結(jié)為三個詞：聚焦、溝通、透明（如圖1）。聚焦是指整個團隊的目標需要聚焦到一處，能夠支撐戰(zhàn)略，團隊的目標需要進行分解，分解到個人，并且逐層對齊。溝通是指目標發(fā)布后，要進行跟蹤，持續(xù)的給予反饋和獲取反饋，團隊成員之間相互協(xié)作，及時的對目標落實給予輔導(dǎo)，糾正偏差，滿足目標期望。透明是指目標要在整個團隊范圍內(nèi)公開，以制造群體壓力，相互監(jiān)督目標的實現(xiàn)，發(fā)揮社會促進效應(yīng)，削弱社會惰化現(xiàn)象。

③結(jié)合PDCA循環(huán)實施OKR。OKR制定后，需要持續(xù)的跟進、檢核、評估、復(fù)盤，是一個長期的跟蹤過程，這時需要結(jié)合PDCA循環(huán)的方法去開展。PDCA循環(huán)是指Plan計劃、Do執(zhí)行、Check檢查、Action持續(xù)改進，它是質(zhì)量管理的基本方法，也是企業(yè)管理各項工作的一般規(guī)律。結(jié)合PDCA循環(huán)實施OKR，能幫助OKR實施過程的全生命周期管理，即發(fā)布OKR、實施OKR、復(fù)盤OKR、刷新OKR，形成管理閉環(huán)。圖2為OKR的PDCA循環(huán)。

④結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)+管理平臺實施OKR。在OKR自互聯(lián)網(wǎng)研究中心團隊推行到整個公司后，ZY公司后作為一個三千人的組織，如何做到上下步調(diào)一致，實時保持OKR的公開透明，富有效率地開展工作，這是企業(yè)管理需要解決的重要問題。為此ZY公司自主開發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)+管理平臺，作為實施OKR的重要載體。該系統(tǒng)于2017年使用后，截至目前，已將11780多項OKR通過平臺公開發(fā)布，并在平臺上進行OKR跟進、檢核、評估。

參考文獻：

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[4]Klau， Rick. How Google sets goals： OKRs [J]. Google Ventures， 2013.

[5]童繼龍.OKR管理：讓每個企業(yè)都成為谷歌[J].互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，2015（08）：20-25.

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[7]戴翔，胡峰，李欣欣，芮緬云.敏捷組織管理[M].中國經(jīng)濟出版社，2019.

作者簡介：李欣欣（1990-），女，廣西貴港人，碩士研究生，研究方向為人力資源管理與企業(yè)文化創(chuàng)新。