基于業(yè)財(cái)融合的鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理體系研究*

崔永梅 ，崔 寧 ，姚 文 ，趙健梅 ，閆力斌 ，何 釗

（1北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 教授、博士生導(dǎo)師，北京 100044；2北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 研究生，北京 100044；3北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 兼職教授，北京 100044；4北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 副教授，北京 100044；5中國國家鐵路集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)部預(yù)算處 處長，北京 100844；6中國國家鐵路集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)部預(yù)算處 副處長，北京 100844）

0 引言

鐵路運(yùn)輸是關(guān)系國家命脈的重要行業(yè)，而全面預(yù)算管理在推動(dòng)鐵路運(yùn)輸企業(yè)精細(xì)化管理，有效進(jìn)行成本管控，持續(xù)提升鐵路經(jīng)營質(zhì)量效益等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。從2002年開始，我國鐵路運(yùn)輸企業(yè)開始全面預(yù)算管理試點(diǎn)，經(jīng)過長時(shí)間的實(shí)踐和改進(jìn)，相關(guān)制度已經(jīng)逐步建立和完善，并對企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作產(chǎn)生了重大影響。但是，由于鐵路運(yùn)輸企業(yè)的公益性和復(fù)雜性等典型特征以及歷史條塊分割，全面預(yù)算管理工作中的一些矛盾和問題日益凸顯。

同時(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級也對全面預(yù)算管理提出了更高要求。面對建設(shè)交通強(qiáng)國的時(shí)代要求，鐵路運(yùn)輸企業(yè)提出了“交通強(qiáng)國、鐵路先行”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并不斷深入推進(jìn)公司制和股份制改革。2019年中國鐵路總公司正式改制，成立中國國家鐵路集團(tuán)有限公司（以下簡稱國鐵集團(tuán)），鐵路政企成功分離，這很大程度上將有利于企業(yè)提升經(jīng)營管理水平和市場競爭力，更好地為國家戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展服務(wù)。但是，隨著企業(yè)深化改革和轉(zhuǎn)型升級，鐵路運(yùn)輸企業(yè)現(xiàn)有的全面預(yù)算管理已經(jīng)無法滿足經(jīng)營管理的需要，比如預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的適應(yīng)性、責(zé)任落實(shí)、信息化應(yīng)用等。

另外，真正實(shí)現(xiàn)鐵路運(yùn)輸企業(yè)的全面預(yù)算管理的一個(gè)重要前提是解決業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相分離的問題。若企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)以及財(cái)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的信息進(jìn)行有效整合，將有利于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，使企業(yè)財(cái)務(wù)得到更加精細(xì)化的管理，增強(qiáng)路局到站段層面的管控，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值管理的目標(biāo)[1-2]。

因此，如何從業(yè)財(cái)融合的角度出發(fā)深化鐵路運(yùn)輸企業(yè)的全面預(yù)算管理，滿足鐵路運(yùn)輸企業(yè)改制和經(jīng)營管理工作需求，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化，成為鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理工作的重中之重。

1 文獻(xiàn)綜述

近年來，關(guān)于我國鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的文獻(xiàn)多關(guān)注于發(fā)現(xiàn)問題與提出建議措施，認(rèn)為鐵路運(yùn)輸企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下三大問題。

第一，企業(yè)全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配程度不高。在編制預(yù)算時(shí)，管理者更注重的是往年與未來一年的經(jīng)營業(yè)績，預(yù)算編制內(nèi)容仍然集中于收入、支出、利潤三方面，與戰(zhàn)略的聯(lián)系并不緊密，無法滿足企業(yè)新的戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營管控模式的需要[3-4]。

第二，業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算分離程度較大。長久以來，鐵路運(yùn)輸企業(yè)的預(yù)算管理更偏向于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，業(yè)財(cái)融合程度不高，無法實(shí)現(xiàn)信息共享，導(dǎo)致無法發(fā)揮全面預(yù)算管理的真正作用。主要有兩點(diǎn)原因：首先，預(yù)算編制時(shí)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門溝通與配合不到位，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算與生產(chǎn)環(huán)節(jié)相脫離，預(yù)算編制內(nèi)容全面性不高[5,3]；其次，預(yù)算執(zhí)行過程中，管理者過于強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性，會(huì)導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)中脫離預(yù)算控制[6]。

第三，預(yù)算管理的精細(xì)化程度不高，主要表現(xiàn)在國鐵集團(tuán)對基層站段的預(yù)算編制與執(zhí)行管控不嚴(yán)。這是由于國鐵集團(tuán)、各鐵路局、基層站段三個(gè)預(yù)算主體之間預(yù)算目標(biāo)不統(tǒng)一，信息不對稱所造成的。國鐵集團(tuán)的預(yù)算編制以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，是面向長期的和未來的預(yù)算，是以宏觀信息為基礎(chǔ)的，但是各鐵路局與基層站段所掌握的信息更加細(xì)致，對業(yè)務(wù)流程的相關(guān)細(xì)節(jié)更加了解，并僅測算當(dāng)年收支利預(yù)算，是面向短期的和現(xiàn)在的預(yù)算[7]。另外，各基層站段的業(yè)務(wù)范圍與管理模式均有所不同，尚未形成統(tǒng)一的預(yù)算指標(biāo)對各基層站段進(jìn)行預(yù)算考核。

誠如上述，針對現(xiàn)有預(yù)算管理體系提出具體的、實(shí)用型優(yōu)化方案的文獻(xiàn)較少，而且從業(yè)財(cái)融合的角度出發(fā)改善全面預(yù)算管理體系的文獻(xiàn)幾乎沒有。但是，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合是保證鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算的關(guān)鍵所在。因此，本文以業(yè)財(cái)融合為根本出發(fā)點(diǎn)，針對現(xiàn)有鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理體系中的預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)與預(yù)算管理流程，提出相應(yīng)的優(yōu)化措施。

2 基于業(yè)財(cái)融合的多級次全面預(yù)算管理體系優(yōu)化方案

2.1 優(yōu)化原則

2.1.1 以“三個(gè)導(dǎo)向”為指導(dǎo)思想

在對全面預(yù)算管理體系進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，要遵從戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向。首先，鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)以“強(qiáng)基達(dá)標(biāo)、提質(zhì)增效”“交通強(qiáng)國、鐵路先行”等戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理地構(gòu)建全面預(yù)算指標(biāo)體系，以推進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，要針對現(xiàn)有預(yù)算管理體系中的不足，在預(yù)算編制出發(fā)點(diǎn)、預(yù)算管理組織體系、預(yù)算指標(biāo)體系、預(yù)算執(zhí)行與控制程度上做出重點(diǎn)改善。最后，應(yīng)以“實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理、降本增效”為主要目標(biāo)，分析鐵路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)現(xiàn)狀，研究財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系的專業(yè)分類以及與業(yè)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，進(jìn)而構(gòu)建多級次的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系。

2.1.2 以“四個(gè)統(tǒng)一”為出發(fā)點(diǎn)

在構(gòu)建鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理體系時(shí)，應(yīng)注意實(shí)現(xiàn)管理流程統(tǒng)一、管理責(zé)任統(tǒng)一、考核指標(biāo)統(tǒng)一、評價(jià)體系統(tǒng)一。其中，管理流程統(tǒng)一是指基于預(yù)算指標(biāo)體系責(zé)任分解圖（RBIS），實(shí)現(xiàn)縱向“國鐵集團(tuán)—路局—基層站段”、橫向各業(yè)務(wù)部門之間預(yù)算管理流程的統(tǒng)一。管理責(zé)任統(tǒng)一是指應(yīng)規(guī)范各業(yè)務(wù)部門和主體在預(yù)算管理中的責(zé)任，明確職責(zé)定位和要求，統(tǒng)一落實(shí)和檢查。考核指標(biāo)統(tǒng)一是指明確站段考核指標(biāo)定義，注重評價(jià)指標(biāo)分專業(yè)衡量時(shí)概念及統(tǒng)計(jì)口徑的一致性，注重業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的完善和有效對接。評價(jià)體系統(tǒng)一是指基于全面預(yù)算視角，綜合不同系統(tǒng)、性質(zhì)的站段的特點(diǎn)，建立統(tǒng)一的評價(jià)體系。

2.1.3 以業(yè)財(cái)融合為抓手

業(yè)財(cái)融合一般是指企業(yè)的財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和協(xié)作，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值管理的目標(biāo)。在現(xiàn)行的鐵路運(yùn)輸企業(yè)的預(yù)算管理體系中，存在財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算“兩張皮”的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)預(yù)算與生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃相分離，指標(biāo)口徑無法統(tǒng)一，數(shù)據(jù)來源混亂。因此，有效實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合是至關(guān)重要的，企業(yè)需要進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新，使財(cái)務(wù)部門與所有業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效的協(xié)同，合理配置資源，共同創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。

2.1.4 分級次、分專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管控

鐵路運(yùn)輸企業(yè)在最終經(jīng)營指標(biāo)通過生產(chǎn)指標(biāo)分解落實(shí)的過程中，在路局到站段層面存在缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，掌握全面信息比較困難；預(yù)算約束力不強(qiáng)，考核力度、時(shí)效性不夠等問題。因此，為解決從路局到站段不同專業(yè)在預(yù)算管理指標(biāo)不一及管理混亂等問題，應(yīng)通過分類、分組梳理各個(gè)系統(tǒng)目前基本指標(biāo)完成情況和經(jīng)營成果，針對站段時(shí)效性強(qiáng)、實(shí)用性強(qiáng)、任務(wù)性強(qiáng)三個(gè)固有工作特點(diǎn)，抓住預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核的主要環(huán)節(jié)，制定出具有普遍性、細(xì)節(jié)性的路局對站段的嵌入式標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算指標(biāo)體系和預(yù)算管理流程。

2.2 預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

2.2.1 預(yù)算指標(biāo)體系內(nèi)容

全面預(yù)算指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)應(yīng)滿足預(yù)算全覆蓋、全過程、全方位的管理需要，其基本內(nèi)容如表1所示。按業(yè)務(wù)類型分類，主要包括運(yùn)輸企業(yè)的各專業(yè)系統(tǒng)與非運(yùn)輸企業(yè)的各行業(yè)企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)；按預(yù)算內(nèi)容分類，主要包括財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算與投資預(yù)算的相關(guān)指標(biāo)。

表1 全面預(yù)算指標(biāo)分類

2.2.2 預(yù)算指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)

本文以業(yè)財(cái)融合為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理體系現(xiàn)行應(yīng)用狀況，設(shè)計(jì)了以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)和效率效益指標(biāo)相結(jié)合的預(yù)算指標(biāo)體系，并重點(diǎn)體現(xiàn)鐵路運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)對財(cái)務(wù)性指標(biāo)的貢獻(xiàn)和約束關(guān)系，突出鐵路運(yùn)營效益分析，綜合反映經(jīng)營成果、經(jīng)營質(zhì)量、經(jīng)營效率和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等目標(biāo)要求。主要邏輯關(guān)系是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，業(yè)務(wù)指標(biāo)作為掛鉤指標(biāo)或財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的評審約束指標(biāo)（路局層面、站段層面），并結(jié)合一定效率效益指標(biāo)作為預(yù)算分析或評價(jià)指標(biāo)，如圖1所示。

圖1 預(yù)算指標(biāo)結(jié)構(gòu)關(guān)系圖

財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，主要是從收入、支出、利潤三方面出發(fā)，根據(jù)2018年所下發(fā)的《關(guān)于加強(qiáng)2018年鐵路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作的通知》（96號(hào)文）中的詳細(xì)分類進(jìn)行確定[8]。業(yè)務(wù)指標(biāo)方面，主要是各個(gè)不同的系統(tǒng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)，結(jié)合國鐵集團(tuán)的RBIS圖，設(shè)計(jì)合理、有效的業(yè)務(wù)指標(biāo)。需要注意兩點(diǎn)：第一，業(yè)務(wù)指標(biāo)要細(xì)化到站段層面，即路局層面的工作量指標(biāo)與站段層面的工作量指標(biāo)數(shù)據(jù)口徑盡量統(tǒng)一，以便于數(shù)據(jù)的收集與處理。第二，業(yè)務(wù)指標(biāo)需要結(jié)合不同專業(yè)，具體分析其對財(cái)務(wù)指標(biāo)的貢獻(xiàn)與影響的路徑，以搭建不同專業(yè)部門的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系。效率效益分析指標(biāo)方面，主要包括效率指標(biāo)和效益分析指標(biāo)。效率指標(biāo)主要是指工作量的分析指標(biāo)，由于各部門的生產(chǎn)任務(wù)不同，效率指標(biāo)也各有不同。而效益分析指標(biāo)主要是將生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，以統(tǒng)計(jì)每單位工作量所耗費(fèi)的支出或獲得的收益。從某種程度上來說，效益分析指標(biāo)是業(yè)財(cái)融合在全面預(yù)算管理中的一個(gè)很好體現(xiàn)，是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的直接掛鉤，包括生產(chǎn)效率和質(zhì)量效能等方面，也可以用來考核預(yù)算管理的執(zhí)行情況。

2.3 預(yù)算管理流程設(shè)計(jì)

為實(shí)現(xiàn)多級次、精細(xì)化管理的目標(biāo)，本文主要設(shè)計(jì)了“國鐵集團(tuán)到路局層面”以及“路局層面到站段層面”的預(yù)算編制流程。

2.3.1 國鐵集團(tuán)到路局層面

國鐵集團(tuán)到路局層面的預(yù)算管理流程主要如圖2所示，分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核與可持續(xù)改進(jìn)五大模塊，是一個(gè)閉環(huán)式的預(yù)算管理流程，涉及的組織機(jī)構(gòu)主要是國鐵集團(tuán)、集團(tuán)全面預(yù)算管理委員會(huì)、集團(tuán)財(cái)務(wù)部、集團(tuán)各職能部處、各路局。

圖2 國鐵集團(tuán)—路局層面的預(yù)算管理流程

國鐵集團(tuán)在確定明確的預(yù)算管理目標(biāo)后，下達(dá)年度預(yù)算編制工作安排，通過“兩上兩下”的預(yù)算編制與審批過程，形成正式的財(cái)務(wù)執(zhí)行預(yù)算，并將其下達(dá)給各路局，各路局再根據(jù)分解后的經(jīng)營預(yù)算，下達(dá)各單位執(zhí)行預(yù)算的工作通知。若在執(zhí)行中存在預(yù)算調(diào)整需求，路局應(yīng)提交書面報(bào)告，集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織相關(guān)部門核實(shí)并提出建議方案，經(jīng)集團(tuán)全面預(yù)算管理委員會(huì)研究并經(jīng)國鐵集團(tuán)批復(fù)后，下達(dá)調(diào)整預(yù)算。此外，要定期對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行分析，主要是比較預(yù)算差異并分析總結(jié)原因，路局進(jìn)行審批并下達(dá)建議措施，進(jìn)行優(yōu)化后繼續(xù)執(zhí)行。另外，鐵路運(yùn)輸企業(yè)需要建立預(yù)算考核制度，責(zé)任部門明確地落實(shí)考核制度，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控和評價(jià)，并實(shí)施獎(jiǎng)懲制度。

從預(yù)算實(shí)用性角度出發(fā)，鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，定期總結(jié)錯(cuò)誤以及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，提出優(yōu)化措施，以對預(yù)算管理過程進(jìn)行可持續(xù)改進(jìn)?？沙掷m(xù)改進(jìn)并不僅僅是對預(yù)算編制的可持續(xù)改進(jìn)，而是一個(gè)全過程的可持續(xù)改進(jìn)。

2.3.2 路局層面到站段層面

路局層面到站段層面的預(yù)算編制流程與國鐵集團(tuán)到路局層面的預(yù)算編制流程相似，但更加細(xì)化，如圖3所示，涉及的機(jī)構(gòu)有路局、路局預(yù)算管理委員會(huì)、路局財(cái)務(wù)部、路局各職能部處、各站段。

圖3 路局—站段層面的預(yù)算編制流程

路局在收到國鐵集團(tuán)年度預(yù)算編制工作安排后，交由路局財(cái)務(wù)部制定年度預(yù)算工作方案，并上交路局全面預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)審核。年度預(yù)算工作方案通過后，各職能部處與財(cái)務(wù)部共同組織各站段編制建議預(yù)算，由業(yè)務(wù)部門審核、財(cái)務(wù)部匯總后，交由全面預(yù)算管理委員會(huì)與路局審核并提出調(diào)整意見，通過后正式確定年度預(yù)算方案，并將其下達(dá)給各單位各部門，開始執(zhí)行預(yù)算。

而路局層面到站段層面的預(yù)算管理流程的預(yù)算執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核等與國鐵集團(tuán)到路局層面的流程比較相同，在此就不再贅述。

3 全面預(yù)算管理體系可持續(xù)改進(jìn)的保障措施

在預(yù)算管理體系的構(gòu)建和應(yīng)用過程中，鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)結(jié)合經(jīng)營管理實(shí)踐和具體業(yè)務(wù)的生產(chǎn)流程和成本因素的情況，不斷改進(jìn)預(yù)算管理體系。第一，應(yīng)不斷完善分專業(yè)的統(tǒng)一預(yù)算指標(biāo)和口徑，實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的結(jié)構(gòu)化和標(biāo)準(zhǔn)化，并形成不同業(yè)務(wù)類別的預(yù)算指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)定額庫，提高預(yù)算管理的精細(xì)度。第二，明確責(zé)任主體，按需編制動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)報(bào)表。從站段的成本控制報(bào)表，到路局的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表，再到國鐵集團(tuán)的預(yù)算匯總報(bào)表，形成月度、季度以及年度的“站段—路局—國鐵集團(tuán)”三位一體的可視化報(bào)表，建立分層級分專業(yè)的月度預(yù)算執(zhí)行財(cái)務(wù)報(bào)表研究與分析評價(jià)體系。第三，強(qiáng)化預(yù)算管理的考核評價(jià)，掛鉤績效考核，確保預(yù)算的剛性約束。第四，建立業(yè)財(cái)一體化的共享財(cái)務(wù)和全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。運(yùn)用先進(jìn)的信息化工具，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)共享，保證正確的預(yù)算編制，并將后續(xù)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)及時(shí)錄入，有利于實(shí)現(xiàn)真正精確的預(yù)算管理。