石油企業(yè)財務成本精細管理與控制探討

廖江渝

摘要：石油企業(yè)財務目標成本管理關(guān)系到企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，影響企業(yè)整體資源的配置與優(yōu)化。在開展目標成本管理的過程中，需建立完善的分析制度，做到隨時根據(jù)市場需求的發(fā)展變化、市場競爭方向的改變、產(chǎn)品銷售能力情況、獲利能力等各種情況，進行精細化管理。因此，探討石油企業(yè)財務成本精細管理與控制具有重要的現(xiàn)實意義。文章在分析石油企業(yè)財務成本精細管理與控制的重要性基礎上，深入探討了石油企業(yè)財務成本管理現(xiàn)狀和存在的問題，并提出了石油企業(yè)財務成本精細管理的實現(xiàn)對策。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè);目標成本;精細管理

一、引言

石油企業(yè)財務目標成本管理關(guān)系到企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，影響企業(yè)整體資源的配置與優(yōu)化，在開展目標成本管理的過程中，需建立完善的分析制度，做到隨時根據(jù)市場需求的發(fā)展變化、市場競爭方向的改變、產(chǎn)品銷售能力情況、獲利能力等各種情況開展財務分析，并根據(jù)分析結(jié)果隨時調(diào)整石油企業(yè)的生產(chǎn)方向，對出現(xiàn)各種變化的原因進行深入研究，將研究結(jié)果上報石油企業(yè)領(lǐng)導層與管理人員，上級領(lǐng)導可以根據(jù)問題改變石油企業(yè)管理策略，提高石油企業(yè)管理水平，利用問題的研究與分析及時制訂生產(chǎn)決策，幫助石油企業(yè)提高經(jīng)濟效益。

二、石油企業(yè)財務成本管理現(xiàn)狀和存在的問題

隨著我國企業(yè)管理水平的提高，石油企業(yè)財務成本管理取得了長足的進步，但仍處于不斷完善與提升的階段。當前，企業(yè)實務中石油企業(yè)財務成本管理仍然存在一些問題，亟需通過財務成本管理精細化管理，促進其功能的充分發(fā)揮。具體而言，石油企業(yè)財務成本管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）成本預算管理工作存在的問題

1. 未能及時發(fā)現(xiàn)成本預算執(zhí)行中的偏差導致預算未能有效執(zhí)行

企業(yè)每年初下達的預算指標在實際執(zhí)行過程中會存在偏差，企業(yè)如果不定期（例如每月）對預算執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析，就會導致預算的執(zhí)行率偏高或者偏低而沒有采取解決措施，最終會使全年的預算不能有效執(zhí)行，影響企業(yè)整體經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

2. 對成本預算執(zhí)行問題解決措施制定不合理，或執(zhí)行不到位導致企業(yè)成本虛增

當企業(yè)通過定期匯總預算執(zhí)行情況并進行數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)實際與預計存在偏差時，未仔細分析問題出現(xiàn)的原因，制定的解決措施并不合理會導致預算的執(zhí)行率依舊不高。例如，某企業(yè)一季度物料消耗執(zhí)行率與同期計劃執(zhí)行率相比偏低，為了在下一季度使預算執(zhí)行率與同期計劃執(zhí)行率持平，要求企業(yè)各單位在下一季度加大物料消耗的采購和使用量，而并沒有分析當期執(zhí)行率偏低的實際原因，由于生產(chǎn)輔助部門的節(jié)能增效目標使得當期乃至后期物料消耗都會得到節(jié)約和控制，雖然預算執(zhí)行率低，但可以通過調(diào)整預算并上報領(lǐng)導，將全年的物料消耗預算指標降低，而不是一味的為了達到指標而加大不必要的消耗，導致企業(yè)實際成本虛增。

（二）成本核算中存在的問題

1. 成本核算對象不準確

例如非生產(chǎn)性成本計入了生產(chǎn)成本范圍，使生產(chǎn)成本虛增或是成本的歸集與分配不完整、不準確、不精細，例如辦公費與物料消耗的分類不準確，辦公費是指企業(yè)生產(chǎn)和管理部門發(fā)生的辦公用品支出以及印刷、郵電、通訊費;物料消耗是指出辦公用品以外的物耗，這兩者的定義本來就容易混淆，企業(yè)如果對辦公費及物料消耗費用在財務管理程序文件中沒有進行準確明細分類，則會導致成本數(shù)據(jù)反映的內(nèi)容不精細，不準確，不能如實反映辦公消耗與其他生產(chǎn)輔助消耗。

2. 直接費用與間接費用計入不準確

由于直接費用是直接計入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，間接費用需要根據(jù)一定標準分配計入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，直接費用與間接費用的歸集不準確，將會導致產(chǎn)品的成本預算不準確，影響產(chǎn)品成本計算的正確性。

3. 管理模式不全面，不深化，以及生產(chǎn)模式?jīng)]有達到標準化導致成本不能得到有效控制

一般石油企業(yè)涉及的地域性廣，環(huán)境偏而艱苦，管理難度大，往往會出現(xiàn)上級管理部門下達的管理措施及管理精神在基層單位不能得到有效實施以及充分領(lǐng)會的問題，這樣就會導致信息滯后，工作滯后，生產(chǎn)效率降低，產(chǎn)品成本相應就會增高。

石油行業(yè)是技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)模式多樣化，有管輸業(yè)務，勘探業(yè)務，銷售業(yè)務等，不同的業(yè)務需要制定不同的標準來規(guī)范生產(chǎn)，現(xiàn)階段，石油企業(yè)的生產(chǎn)模式標準化力度不夠，還需要通過多項措施，如加大研發(fā)力度，優(yōu)選設備，優(yōu)化參數(shù)、以及引進新工具等技術(shù)手段降低生產(chǎn)成本，達到降本增效的目的。

三、石油企業(yè)通過目標成本進行精細管理的對策措施

（一）加強預算管理，建立全面預算標準

1. 實施全面預算管理制度，保障企業(yè)正常運營

企業(yè)的全面預算是全員參與，所有業(yè)務全面覆蓋，預算流程全過程跟蹤，通過業(yè)務預算、投資融資預算、財務預算使管理層對公司整體的業(yè)務和資金情況有全面的了解，根據(jù)市場環(huán)境變化調(diào)整發(fā)展計劃，嚴格執(zhí)行預算目標，這樣不僅可以保證內(nèi)部資金的正常運轉(zhuǎn)，同時可以減少和防范財務風險。搭建好預算管理的組織體系，做到預算目標有人決策，預算編制和執(zhí)行有部門負責，預算結(jié)果有人考核，使預算管理得到有效發(fā)揮。預算執(zhí)行中做好費用、成本、銷售收入、應收賬款、現(xiàn)金流量等重要指標的合理管控。管理要全面細致，進行事前、事中、事后的控制。

2. 做好單元財務預算工作，使預算管理精細化

預算管理精益化要求以效率和效益配置生產(chǎn)要素，合理分配有限資源，把預算管理工作做細，把影響企業(yè)效益的因素考慮全面，充分明晰劃分單位可控成本與固定成本。

對于預算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，按月對預算執(zhí)行情況進行分析，出具分析報告，對預算指標執(zhí)行差異超過5%的項目，應重點說明其差異原因和糾改措施。預算執(zhí)行過程中的重要預算項目可進行專題分析。并將分析報告審核后上報。

隨著近幾年生產(chǎn)材料價格不斷上漲，運輸費、技術(shù)服務費等勞務費用也相應提高，這都給企業(yè)預算工作帶來極大的壓力。建立比較完善的企業(yè)成本預算體系，通過對以往成本進行分析，制定出全面的預算標準，充分考慮各項硬性因素與物價上調(diào)、人工成本增加等宏觀因素的影響。

（二）加強成本核算管理，對比標準查找自身不足

1.財務管理精細化，加強成本管理是關(guān)鍵

要科學劃分系統(tǒng)設置節(jié)點，構(gòu)建精細管理的空間坐標。財務部門應對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中會發(fā)生的成本進行精細化分類，使成本費用的歸集更準確，可以根據(jù)記賬憑證稽核成本計算方法的正確性及前后各期的一貫性，歸集與分配是否完整準確，是否符合相關(guān)制度規(guī)定，包括：直接費用歸集：是否具備直接計入成本對象的條件;直接費用的真實性、合規(guī)性和準確性;直接人員費用歸集的范圍和金額的準確性等。間接費用歸集：間接費用的真實性、合規(guī)性和準確性;間接費用的分配方法是否合理。預提和待攤費用的依據(jù)是否充分;是否有計算過程和計算附件;預提和待攤的金額是否準確。相關(guān)部門主管領(lǐng)導要審核成本分配計算依據(jù)的信息。

對于石油生產(chǎn)流程進行研究和細分，確保石油生產(chǎn)中每一個環(huán)節(jié)都是有效生產(chǎn)。當遇到復雜事故或者是設備維修等情況時，流程無法順利進行，生產(chǎn)中就會產(chǎn)生無效生產(chǎn)，此時就會使生產(chǎn)成本上升，進而超出生產(chǎn)預算。因此生產(chǎn)成本的控制需要落實責任到節(jié)點，構(gòu)成全覆蓋的責任體系，實現(xiàn)全員參加，盡職盡責。

2.深化管理與區(qū)域模式化、生產(chǎn)標準化相結(jié)合，追趕標桿

管理層次深化，管理單元細化，但管理角度戰(zhàn)略化，作為基層的管理人員也需要站在全公司乃至全局的角度做管理工作，不搞單位狹隘管理。召開生產(chǎn)系統(tǒng)運行月度例會，確保生產(chǎn)預算信息系統(tǒng)運轉(zhuǎn)良好的同時，搞好生產(chǎn)分析，充分發(fā)揮生產(chǎn)預算信息系統(tǒng)的作用。各單位對照預算指標體系，分析當月石油生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，反思如何消除和避免無效生產(chǎn)，總結(jié)當月的高效生產(chǎn)帶來的效益，交流修舊利廢經(jīng)驗，推廣高效生產(chǎn)參數(shù)等技術(shù)，對比同類型生產(chǎn)的標桿指標體系，查找自身不足，努力縮短差距，最終實現(xiàn)人員標準化生產(chǎn)與區(qū)域模式化生產(chǎn)。

標準化生產(chǎn)的直接結(jié)果是，工作無論由誰去完成，標準都能確保任務以同樣的方式完成。標準既為培訓提供了基礎，也為改善提供了基準。標準化的實現(xiàn)，首先可以通過建立和完善生產(chǎn)指導書，統(tǒng)一工序與檢驗標準，重新進行生產(chǎn)優(yōu)化，合理分配工作量，加強石油生產(chǎn)的過程控制，其次，還需要以標準完成多能工培訓，加強對員工的生產(chǎn)訓練。生產(chǎn)的模式化不代表照本宣科，要具體問題具體分析，全面統(tǒng)籌，優(yōu)化生產(chǎn)。充分利用財務分析工具與統(tǒng)計方法，總結(jié)經(jīng)驗.推廣優(yōu)良做法，實現(xiàn)共同進步。

（三）加強財務考核，鼓勵基層創(chuàng)建標桿

將基層單位的成本管理指標與考核獎懲相掛鉤，根據(jù)各基層單位的對標和追標成果制定出考評獎勵辦法，對成本控制目標完成情況進行量化排名，根據(jù)排名情況確定獎勵方案。加大獎勵的權(quán)重和力度，對指標先進的單位或人員及時進行獎勵。同時把量化排名與創(chuàng)先爭優(yōu)工作相結(jié)合，通過比指標、比名次來確定優(yōu)秀和先進，對先進典型單位進行直接獎勵。創(chuàng)建標桿的目的是充分發(fā)揮先進典型的模范帶頭作用，最終引導各基層單位加大“追標”力度。

四、結(jié)論

為加強石油企業(yè)財務目標成本管理水平，不僅要做好預算管理工作的建立，利用健全的預算管理體系優(yōu)化配置企業(yè)各項資源，確定企業(yè)各級單位經(jīng)營目標的實現(xiàn)，發(fā)揮預算對生產(chǎn)經(jīng)營的激勵約束作用;還要做好全面精細的成本費用管理，嚴格控制成本費用的事前預測、事中控制和事后分析工作，使成本費用如實反映企業(yè)經(jīng)營消耗，為經(jīng)營決策提供真實、完整、準確的財務會計信息。

財務管理的精細化也要求石油企業(yè)細化成本管理單元，將成本控制重心下移到各成本管理單元的班組和具體操作崗位。實現(xiàn)成本的預算、核算、控制、分析、考核到最小成本管理單元。按照“過程管理、節(jié)點控制”的原則將成本控制的責任進行具體落實，同時建立考核標準。財務管理的精細化工作重點要放在成本管理的“建標、對標、追標、創(chuàng)標”工作上。

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（作者單位：中國石油天然氣股份有限公司西部管道分公司）