“效率王”娃哈哈的組織體制

鄔愛其

娃哈哈高度扁平化的組織結(jié)構(gòu)之所以多年來可以成功運行，原因在于三個方面：首先，宗慶后高度敬業(yè)和其敢于做決策;其次，宗慶后獲取的信息是高質(zhì)量和系統(tǒng)性的;再次，娃哈哈擁有簡單和負責(zé)任的企業(yè)文化，公司內(nèi)部員工甚至供應(yīng)商、經(jīng)銷商等利益相關(guān)者真誠負責(zé)。

娃哈哈極高的運行效率與其特色的組織機制高度相關(guān)：一是高度扁平化的組織機構(gòu)，組織上下信息流動路徑短，領(lǐng)導(dǎo)者可以快速獲取真實信息，促進決策的及時性和準確性;二是集中指揮、分級授權(quán)，總部和領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)指導(dǎo)和賦能的角色，被授權(quán)者根據(jù)目標任務(wù)自由發(fā)揮自身才能;三是采用全面預(yù)算來明確任務(wù)和防控風(fēng)險，實施承擔(dān)責(zé)任制度來激發(fā)員工共創(chuàng)共享的積極性;四是現(xiàn)代信息技術(shù)助推各級決策的速度和質(zhì)量，同時通過發(fā)布相關(guān)信息促進內(nèi)部資源共享和業(yè)務(wù)單元競爭比超;五是能上能下的人才勝任力管理機制，尊重客觀事實，充分激活企業(yè)人才隊伍，保障高水平的執(zhí)行力。

組織體制：一個大腦、N個終端

從組織體制對娃哈哈運作效率的支撐模式來看，其基本原理主要在于：第一，高度集權(quán)決策和全面預(yù)算管理構(gòu)筑了企業(yè)各級管理人員和員工的行動框架，可以有效約束其相關(guān)行為，保障企業(yè)在限定的決策范圍內(nèi)開展工作;第二，分級授權(quán)和承包經(jīng)營實現(xiàn)了對企業(yè)各級管理人員和員工的有效激勵，可以使其在職權(quán)范圍內(nèi)自主開展工作，并使工作成果與部門和個人績效掛鉤;第三，基于信息共享的內(nèi)部競爭和基于“黑板干部”的用人機制形成了激勵與約束相結(jié)合的組織機制，促使管理人員和員工在受到約束的同時擁有自主發(fā)展的空間，避免過于約束或過度激勵帶來的問題。這種組織體制有效地支持和促進了娃哈哈以往30多年的持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。

組織體制：高度扁平的組織架構(gòu)

快變是快消品行業(yè)發(fā)展的最大特點。針對這一特點，娃哈哈一直沿用‘高度集中的分級授權(quán)管理模式，將全國各地的生產(chǎn)基地和分公司的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵要素集中起來，由集團統(tǒng)一控制和調(diào)度。

大公司往往組織結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，但與其相反，娃哈哈走的是一條“娃哈哈特色發(fā)展道路”，組織結(jié)構(gòu)異常簡單，高度扁平化，一個總經(jīng)理、三個副總及各業(yè)務(wù)部門就構(gòu)成了整個娃哈哈的管理組織。項目決策最多通過三層：普通員工上報部門負責(zé)人，部門負責(zé)人再上報給副總，副總最后報給宗慶后。過去很長一段時間里，娃哈哈的組織結(jié)構(gòu)更扁平，連分管下面各業(yè)務(wù)部門的副總都沒有。娃哈哈高度扁平化的組織結(jié)構(gòu)之所以多年來可以成功運行，原因至少包括以下三方面。

首先，宗慶后高度敬業(yè)的性格和習(xí)慣擔(dān)當“大家長”的責(zé)任，喜歡并敢于做決策;其次，宗慶后及時獲知各類決策信息，而且信息是高質(zhì)量和系統(tǒng)性的，以確保決策的科學(xué)性;再次，娃哈哈擁有簡單和負責(zé)任的企業(yè)文化，公司內(nèi)部員工甚至供應(yīng)商、經(jīng)銷商等利益相關(guān)者真誠負責(zé)，及時、客觀地反映問題和信息。

外界常說，事無巨細是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一大弊病，但宗慶后領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈卻能繼續(xù)高效率運行，正是因為宗慶后把自身的這種能力與組織管理完美地融合在一起，也正是因為這種高度扁平化的組織，讓身處其中的娃哈哈人能高效率、高質(zhì)量地完成項目。

分級授權(quán)：集中指揮、統(tǒng)一調(diào)度

娃哈哈的集團管控能力很強，一是注重集團總部的平臺能力建設(shè)，業(yè)務(wù)平臺和行政平臺不僅要向集團下屬單元發(fā)布明確的指令，更要對集團下屬單元進行賦能，以提升下屬單元的執(zhí)行能力;二是注重集團內(nèi)部的流程建設(shè)，從公司整體戰(zhàn)略上優(yōu)化總部流程，從業(yè)務(wù)有效性上完善集團下屬單元的內(nèi)部流程，并強調(diào)各項流程之間有機對接。

快變是快消品行業(yè)發(fā)展的最大特點。針對這一特點，娃哈哈一直沿用“高度集中的分級授權(quán)管理模式”，將全國各地的生產(chǎn)基地和分公司的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵要素集中起來，由集團統(tǒng)一控制和調(diào)度。

娃哈哈集團總部是一個非常強大的指揮中心，許多大項目的執(zhí)行都由總部統(tǒng)一調(diào)度資源，宗慶后在總部授權(quán)多個部門對集團進行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)。從總部的職能部門設(shè)置來講，娃哈哈有兩大很重要的指揮協(xié)調(diào)部門：一個是企管辦，另一個是總經(jīng)辦。企管辦是娃哈哈的業(yè)務(wù)中樞，在娃哈哈集團中充當著重要角色：一是整個娃哈哈集團的生產(chǎn)調(diào)度指揮;二是參與整個公司權(quán)責(zé)流程的建設(shè);三是參與機構(gòu)一些業(yè)務(wù)流程的搭建和優(yōu)化?？偨?jīng)辦是娃哈哈的行政中樞，承擔(dān)大量的對外事務(wù)、戰(zhàn)略策劃、行政辦公以及生產(chǎn)、人力資源、財務(wù)等相關(guān)的行政工作。

扁平化組織下雖然部門數(shù)量少，但部門功能不能缺少，更不能弱。宗慶后要求職能部門要具備對下屬部門進行指導(dǎo)和考核的能力。一是指導(dǎo)和培訓(xùn)。在娃哈哈，總部對下屬分公司的業(yè)務(wù)線會進行日常業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，工作任務(wù)在年底要考核驗收。二是保證高效的溝通支持，主要依靠娃哈哈較為發(fā)達的信息化建設(shè)來提高溝通效率。三是權(quán)責(zé)和流程建設(shè)。娃哈哈強調(diào)優(yōu)化和細化集團層面的大流程和部門內(nèi)部的小流程，保證整個集團流程通暢。分級授權(quán)管理，將各項權(quán)、責(zé)、利逐級分解、落實到每個人，并制定相應(yīng)的規(guī)章制度、行為規(guī)范及操作程序，使企業(yè)管理有條不紊，從而保障企業(yè)的健康發(fā)展。

承包經(jīng)營：全面預(yù)算與承包責(zé)任制

激勵與監(jiān)督是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，而且需要努力實現(xiàn)兩者兼容，做到有監(jiān)督的激勵，有激勵的監(jiān)督。娃哈哈一方面實施全面預(yù)算，進行總體性監(jiān)督，控制風(fēng)險的范圍和程度;另一方面實施具有承包責(zé)任制思想的激勵制度，充分激發(fā)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，將員工成長與企業(yè)成長有機結(jié)合。從整體上看，娃哈哈實施了一種“總體風(fēng)險可控、內(nèi)部能力激活”的組織制度。

娃哈哈實施全面預(yù)算制度，每年都會按照公司規(guī)劃、各生產(chǎn)調(diào)度原則，為各工廠做出與其生產(chǎn)相匹配的年度成本支出預(yù)算。按其可能產(chǎn)生的成本，預(yù)測該生產(chǎn)單元支出、盈利的可能，再把盈利作為工廠的激勵責(zé)任制，如年終獎與盈利直接掛鉤。

娃哈哈對生產(chǎn)、銷售各單元實行承包管理責(zé)任制，讓員工主動承擔(dān)責(zé)任，提高工作響應(yīng)速度和執(zhí)行效率，同時還做大了利潤“大蛋糕”，讓各方利益更大化。比如，娃哈哈工人的收入依據(jù)工廠計件，除保底工資收入，一半以上來自于計件工資，獎金多少與公司賺多少有很大關(guān)系。在這個機制里，承包經(jīng)營的思想是很重要的，讓每個部門都可以成為經(jīng)營的個體。這樣，公司鼓勵員工做好工作，員工收益也可以與公司發(fā)展保持高度一致。

信息系統(tǒng)：“共享與賽馬”

娃哈哈的質(zhì)量管理信息化系統(tǒng)是一個非常全面的質(zhì)量管理體系，已經(jīng)精細化到對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的監(jiān)控檢驗，能將責(zé)任鎖定到個人。比如，可以查到：這個產(chǎn)品的生產(chǎn)者是誰？目前停留在誰手上？有沒有在規(guī)定時間內(nèi)做出來？可以追溯整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。目前，該系統(tǒng)還可以在手機上應(yīng)用，娃哈哈邁入了一個更現(xiàn)代化、更便捷的信息管理體系階段。

娃哈哈“效率為先”的企業(yè)發(fā)展文化，讓它執(zhí)著于一切能實現(xiàn)高效率完成項目的方式和手段，信息技術(shù)當然也不例外。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，工作任務(wù)的多樣化和復(fù)雜性也隨之提高，相較于人工管理，信息系統(tǒng)的管理模式更能降低管理成本，避免組織機構(gòu)冗雜，提高管理效率。

娃哈哈信息化管理的成功經(jīng)驗在于：一是戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)信息化管理，宗慶后親自領(lǐng)導(dǎo)和參與企業(yè)信息化建設(shè)，從集團戰(zhàn)略全局出發(fā)來頂層設(shè)計信息化布局，明確信息化建設(shè)的核心目的和主要功能;二是業(yè)務(wù)驅(qū)動的企業(yè)信息化管理，緊緊圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)屬性和流程來構(gòu)思和落實信息化，信息化成為業(yè)務(wù)順利開展的促進力量;三是有機嵌套的企業(yè)信息化管理，將總部、分部、各業(yè)務(wù)單元的信息化管理模塊有機結(jié)合和嵌套，避免出現(xiàn)“數(shù)據(jù)孤島”現(xiàn)象。

人員勝任：能上能下的“黑板干部”

人才是企業(yè)基業(yè)長青的根本資源和核心動力，所以，激活和利用人力資源是企業(yè)管理的一大重點。20世紀90年代，娃哈哈兼并了杭州罐頭食品廠，并在短短3個月內(nèi)就讓杭州罐頭廠扭虧為盈，創(chuàng)造了“小魚吃大魚”的奇跡。一個效率低下、機構(gòu)冗余的國有企業(yè)，宗慶后是如何使它重新煥發(fā)生機的？答案是：“黑板干部”的員工崗位考核方法扮演了重要的角色。兼并杭州罐頭廠后，宗慶后發(fā)現(xiàn)這家國有企業(yè)存在員工懶散和士氣低落等現(xiàn)象，而且員工還對被娃哈哈這家小廠兼并不服氣。為了解決員工管理的難題，宗慶后大刀闊斧地對杭州罐頭廠進行了改革，他在大樓的走廊上掛起一面大黑板，把所有干部任免的消息都寫在那塊板子上。只要名字被粉筆寫上去，那名干部就能立刻走馬上任，行使職權(quán);要是黑板上的名字被擦掉了，就是這位干部被免職的時候。當然，用粉筆將某位干部的名字“寫上黑板”或是“擦掉”，宗慶后并不會隨便做決定，他會進行考核和觀察，挑選出合適的人，也會通過民主推薦和競選來任免干部。

“黑板干部”制度一方面在集團內(nèi)部營造了一種危機感，讓所有娃哈哈人都擁有危機意識，時刻保持警惕性，不斷增強自身的勝任力，另一方面也為廣大員工提供了成長的機會，娃哈哈內(nèi)網(wǎng)經(jīng)常發(fā)布公司各類招聘信息，員工在內(nèi)部崗位輪動的限制非常少，只要部長、辦公室成員認可，加之自身能力考核不錯，就可以去其他部門去工作甚至升職，以發(fā)揮自身的能力和特長。雖然娃哈哈在不斷擴張、發(fā)展，規(guī)模已是當初的幾十倍，但能上能下的“黑板干部”這一管理理念一直受到宗慶后的重視，成為娃哈哈人才選拔任用的重要手段。

娃哈哈沿用多年的“黑板干部”制度體現(xiàn)了三方面的重要思想：第一，人才是企業(yè)發(fā)展的根本，人才工作是宗慶后非?？粗氐摹耙惶柟こ獭保粌H自己利用各種渠道和方式盡可能地發(fā)現(xiàn)人才，還會發(fā)揮公司覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)來搜尋優(yōu)秀人才，尤其是對優(yōu)秀大學(xué)生的積極儲備;第二，用好人才比擁有人才更為重要，采用“黑板干部”制度為能者創(chuàng)造成長機會，果斷讓庸者下，既可以避免貽誤市場機會和減少相關(guān)損失，又能使員工形成危機意識，從而打造努力向上的企業(yè)文化;第三，對事不對人的人才管理導(dǎo)向，娃哈哈采用全面和細化的人才考評體系，對不同類型的人員實施分類管理，但基本點是基于客觀事實進行科學(xué)評價，用事實說話，用公開、公平的原則營造積極的選人、用人氛圍。

* 作者系浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系教授，博士生導(dǎo)師。浙江大學(xué)全球浙商研究院副院長，管理學(xué)院院長助理，浙大管院MBA創(chuàng)業(yè)管理Track項目主任。