接班人領(lǐng)導(dǎo)力從實(shí)踐中來

張勁松

對于家族企業(yè)的下一代接班人來說，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展問題非常突出。一方面，上一代家族領(lǐng)袖會(huì)對下一代家族形成強(qiáng)勢的影響;另一方面，家族企業(yè)的接班人一旦進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，很難具有普通職員那樣拾階而上的現(xiàn)實(shí)條件，而是直接面臨復(fù)雜的公司管理系統(tǒng)和多變的業(yè)務(wù)場景。

對于家族企業(yè)的下一代接班人來說，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展問題往往非常突出。一方面上一代家族家族領(lǐng)袖所具有的鮮明、突出的領(lǐng)導(dǎo)力特征可能會(huì)對下一代家族形成強(qiáng)勢的影響，乃至壓力、甚至誤導(dǎo);另一方面，家族企業(yè)的接班人一旦進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，很難具有普通職員那樣拾階而上的現(xiàn)實(shí)條件，而是直接面臨復(fù)雜的公司管理系統(tǒng)和多變的業(yè)務(wù)場景。這種情況下，對管理經(jīng)驗(yàn)和人生閱歷有限的年輕的接班人來說，困難和挑戰(zhàn)可想而知。

那么，對于未來的家族企業(yè)領(lǐng)袖來講，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展可否遵循一些關(guān)鍵原則，而取得事半功倍的效果？在超過20年后的華人家族企業(yè)接班人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的輔導(dǎo)經(jīng)歷中，我們總結(jié)了以下幾條建議。

自我價(jià)值

哈佛大學(xué)星教授Tal Ben Shahar的《領(lǐng)導(dǎo)力心理學(xué)》的課程，第一節(jié)課引用了儒家經(jīng)典《大學(xué)》的名句：欲平天下者，先治其國;欲治其國者，先齊其家;欲齊其家者，先修其身。領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上是一種支持和給與的能力，而非駕馭和控制。好的領(lǐng)導(dǎo)者都能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮自己的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。而能夠做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者首先要明晰自我優(yōu)勢價(jià)值。

傳統(tǒng)上對優(yōu)勢價(jià)值的定義，往往來自于社會(huì)角色的比較價(jià)值。比如一位女性心理學(xué)家舉的例子，當(dāng)她學(xué)生在一起是她認(rèn)為自己是老師，在大眾面前她是心理學(xué)家，而在一個(gè)心理學(xué)年會(huì)上，面對一群男性心理學(xué)家，她覺得自己只是一個(gè)女人。在家族企業(yè)中，處于家族事業(yè)的接班人未來掌門人的角色，在社會(huì)系統(tǒng)中，會(huì)具有很多優(yōu)勢。但這些社會(huì)角色所賦予的比較價(jià)值，并不是一個(gè)人最寶貴的優(yōu)勢價(jià)值。

自我優(yōu)勢價(jià)值，還需要對“自我”進(jìn)行定義。心理學(xué)家認(rèn)為一個(gè)人真正形成穩(wěn)固的自我，一般發(fā)生在30?40歲左右的中年時(shí)期。這個(gè)時(shí)期已經(jīng)經(jīng)歷過工作的磨煉，經(jīng)歷過為數(shù)不少的職業(yè)角色，在家庭關(guān)系中也經(jīng)歷過為人子，組成家庭，乃至為人父母，這時(shí)形成的自我會(huì)更加穩(wěn)固。這個(gè)世界上只有少數(shù)幸運(yùn)兒在青少年階段便發(fā)現(xiàn)了自我，之后沿著自我發(fā)展出不同尋常的人生軌跡。大多數(shù)人都要經(jīng)歷歲月的磨煉和人生道路上各種角色的拷問，才會(huì)最終找到一個(gè)可以讓自己安寧的角色。

明晰自我優(yōu)勢價(jià)值，需要借助自我反思，測評工具，以及高質(zhì)量的反饋團(tuán)隊(duì)等一些有效的手段。一個(gè)不懂得自我反思，自省，自我覺察，自我探索的領(lǐng)導(dǎo)人，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的可能性微乎其微。而要發(fā)現(xiàn)自我的優(yōu)勢價(jià)值，一些客觀的測評工具可以提供很好的參考。同時(shí)在未來領(lǐng)袖的身邊，他的朋友，老師，長輩可以有合適的人在適時(shí)地給與有效反饋，也非常重要。

人才系統(tǒng)

家族企業(yè)未來領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，會(huì)經(jīng)過三個(gè)階段。第一個(gè)階段是，意識到領(lǐng)導(dǎo)力的首要任務(wù)是支持而不是駕馭;第二個(gè)階段是，意識到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不僅需要專業(yè)知識，還需要對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效驅(qū)動(dòng)和激勵(lì);第三個(gè)階段是，意識到最重要的工作找誰來做。

家族企業(yè)未來領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，自始至終都會(huì)伴隨著一個(gè)問題，便是未來領(lǐng)袖需要一個(gè)牢固的支持團(tuán)隊(duì)。絕大多數(shù)家族企業(yè)的未來領(lǐng)袖，都會(huì)從一開始，焦慮如何去組建一個(gè)適合自己、支持自己的接班人團(tuán)隊(duì)。進(jìn)入這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，不僅會(huì)在能力結(jié)構(gòu)上對接班人形成一個(gè)有效補(bǔ)充和支持，還會(huì)成為未來家族企業(yè)的核心管理成員。而建立一個(gè)有效的支持團(tuán)隊(duì)，最好的辦法并不是依賴于某種“慧眼識人”，而是建立一套人才管理和發(fā)展系統(tǒng)，來為未來領(lǐng)袖源源不斷地輸送接班人團(tuán)隊(duì)所需要的新鮮血液。

要建立這樣一套人才管理和發(fā)展系統(tǒng)，大多數(shù)情況下人們首先會(huì)想到一套招聘系統(tǒng)。但是事實(shí)上，招聘系統(tǒng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。首先需要能夠支撐起人才系統(tǒng)基本人力資源模塊，即：崗位系統(tǒng)，薪酬系統(tǒng)，績效系統(tǒng)。通過崗位系統(tǒng)明確接班人團(tuán)隊(duì)所要履行的崗位的職責(zé)，也在崗位級別中獲得充分的身份認(rèn)同感;通過薪酬系統(tǒng)做好接班人團(tuán)隊(duì)的保障工作;通過績效系統(tǒng)進(jìn)行有效地激勵(lì)和反饋。在基礎(chǔ)的人力資源管理模塊上，依據(jù)家族企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確任職資格，勝任力模型，職業(yè)發(fā)展通道，人才庫，涵蓋校招和社招的接班人計(jì)劃。在這樣的系統(tǒng)中，以賽馬而不是相馬的方式，保障人才團(tuán)隊(duì)的有效輸送。

培育領(lǐng)導(dǎo)力

一般情況下，家族企業(yè)未來領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，會(huì)經(jīng)過以下三個(gè)階段。第一個(gè)階段是，意識到領(lǐng)導(dǎo)力的首要任務(wù)是支持而不是駕馭，在這個(gè)過程中會(huì)在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中建立一種良性互動(dòng)?？梢哉嬲拈_始組織團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)一個(gè)有意義的目標(biāo)。第二個(gè)階段是，意識到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不僅需要專業(yè)知識，理性研究等的支撐，還需要對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效驅(qū)動(dòng)和激勵(lì)。也就是意識到通過人來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重要性，而不是僅僅通過一套管理系統(tǒng)或者管理手段來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。第三個(gè)階段也是領(lǐng)導(dǎo)力真正成熟的標(biāo)志，就是意識到自己當(dāng)下最重要的工作已經(jīng)不是怎么做，或者做什么，而是找誰來做。

在這個(gè)過程中不要畏懼失敗。研究人員在對一項(xiàng)針對企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)歷研究中，發(fā)現(xiàn)這些領(lǐng)導(dǎo)人無一例外都在人生道路上遭受過強(qiáng)烈挫敗。在挫敗中會(huì)學(xué)習(xí)到其它地方無法學(xué)到的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的重要課程。這些都需要家族企業(yè)的未來領(lǐng)袖勇于在實(shí)踐當(dāng)中發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。

精神財(cái)富

一位家族企業(yè)的一代創(chuàng)始人曾經(jīng)談到自己的對未來領(lǐng)袖的期望，頗讓我們印象深刻。他說，審視未來的接班人是否能夠具備接班人的條件，就看這位未來領(lǐng)袖是否真正繼承了家族精神。他認(rèn)為管理能力，專業(yè)能力等并不是家族企業(yè)未來領(lǐng)袖真正需要掌握的。專業(yè)的問題可以請專業(yè)的人才來解決。只有當(dāng)經(jīng)歷風(fēng)浪的時(shí)候，我們才需要領(lǐng)導(dǎo)人。而這個(gè)時(shí)候我們對領(lǐng)導(dǎo)人的期望就是，他能否在風(fēng)浪中依然能夠守住底線，站穩(wěn)腳跟。

誕生于1888年的李錦記，延續(xù)到今，已經(jīng)開始第五代接班人培養(yǎng)。這100多年的風(fēng)雨發(fā)展路，李錦記也曾數(shù)次遇到危機(jī)，甚至事業(yè)清零，從頭做起。能夠保證這幾代人面臨危機(jī)時(shí)還能夠保證事業(yè)的延續(xù)，李錦記家族的第四代掌門人李惠森先生說，根本動(dòng)力來源于對家族精神和文化的繼承和堅(jiān)守。李錦記家族崇尚“思利及人”和“務(wù)實(shí)，誠信，永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)精神”。這樣的價(jià)值觀寫在李錦記的家族憲章中，也在家族的每一個(gè)成員心中堅(jiān)守。家族傳承當(dāng)中最大的財(cái)富，并不是充滿可變因素的財(cái)富，而是永恒的精神傳承。而精神傳承，是家族送給未來領(lǐng)袖的最重要保障。

* 作者系樂博學(xué)坊管理咨詢高級合伙人&領(lǐng)導(dǎo)力中心總經(jīng)理