我國企業(yè)財務共享服務中心建設(shè)的構(gòu)建及風險研究

朱碧云

摘 要：隨著世界經(jīng)濟的日漸繁榮和科學技術(shù)的日益發(fā)展，世界經(jīng)濟趨于全球化。時至今日，企業(yè)會計和報告業(yè)務管理方式需要一個更集中、系統(tǒng)、規(guī)范的體系，我國的企業(yè)的財務管理機制也進入了改革的重要時期，而財務共享服務中心的建設(shè)便是企業(yè)財務管理的大勢所趨。本文就企業(yè)財務共享服務中心建設(shè)的風險進行全面的分析，使財務共享服務中心的構(gòu)建為我國企業(yè)提供更高效、優(yōu)質(zhì)的服務。

關(guān)鍵詞：共享服務;財務共享服務中心;風險研究

一、研究背景

在20世紀80年代，美國的福特集團建立了自己的財務共享服務中心，這是歷史上首家財務共享服務中心;80年代后期，財務共享服務中心這一模式得到了推廣，海爾、殼牌、強生、杜邦等企業(yè)也紛紛建立起財務共享服務中心，在很大程度上完成了資源成本的合理高效應用。財務共享服務中心這一模式的興起雖然能從根本上解決企業(yè)運營成本過高、資源配置不合理等問題，但是構(gòu)建和運用卻非常復雜，需要對企業(yè)管理模式、內(nèi)部控制體系、財務會計職能、信息系統(tǒng)等多個范疇的資源進行重新整合分配。并且由于信息技術(shù)的飛速發(fā)展和財務會計理論體系的不斷革新，財務共享服務中心這一理念的發(fā)展也在面臨著全新的挑戰(zhàn)。

中興通訊于2005年建立了國內(nèi)第一家財務共享服務中心，迄今為止經(jīng)歷了十五年的發(fā)展歷程，時間較短，欠缺豐富的建立與實施經(jīng)驗。然而近年來，隨著中國經(jīng)濟強有力的增長和本土信息技術(shù)的突飛猛進，國內(nèi)一些跨國公司和大型企業(yè)集團也選擇建立起適用于本企業(yè)的財務共享服務中心，以提高自己的市場競爭優(yōu)勢。由于國外與國內(nèi)的經(jīng)濟與市場環(huán)境不同，其成熟經(jīng)驗不能照搬原套，所以在國內(nèi)建設(shè)自己的財務共享服務中心將面臨許多全新的問題，深入對這些問題的研究，才能使我國企業(yè)建立真正適應本國環(huán)境的財務共享服務中心。

二、企業(yè)財務共享服務中心建設(shè)的風險

（一） 模式定位方面

模式定位是建設(shè)財務共享服務中心的起點，常見的企業(yè)財務共享服務模式主要是管控型和服務型兩種，管控型結(jié)合了基礎(chǔ)會計處理職能和財務監(jiān)管職能，服務型則注重于構(gòu)建交易平臺。然而選擇財務共享服務模式需要對企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及未來戰(zhàn)略進行綜合考量，盲目地構(gòu)建企業(yè)財務共享平臺會給企業(yè)財務管理和經(jīng)營成本帶來負擔。假設(shè)企業(yè)在建設(shè)初期選擇構(gòu)建僅能進行一般財務活動和事務處理的平臺，并未給后期轉(zhuǎn)型管控型留下路徑和余地，若發(fā)展后期企業(yè)想要添加決策支持、專家咨詢等功能，可能需要消耗企業(yè)巨大的成本和大量的技術(shù)支持用來重新構(gòu)建。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計方面

面對不同模式的企業(yè)財務共享服務中心，其組織架構(gòu)的設(shè)計重點也各不相同。服務型組織架構(gòu)主要以總賬、應收和應付賬款為主要模塊，其結(jié)構(gòu)本身較為簡單。而管控型則需要考慮企業(yè)對于管理控制和監(jiān)督深度的需求，形成管控職能模塊。在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，需要全面考慮財務共享服務中心各個模塊的設(shè)計、相關(guān)崗位的職責、專業(yè)技能需求、績效考核制度及薪酬設(shè)計等許多方面。

在企業(yè)集團中，其子、母公司都擁有自己獨立的法人，而且子、母公司在財務管理能力、內(nèi)容、權(quán)力等多個方面存在不同，所以在構(gòu)建一套企業(yè)的財務共享服務中心時，存在諸多潛在的風險因素。例如經(jīng)常由于組織架構(gòu)設(shè)計的不合理而造成各部門之間權(quán)責不清的問題，使得財務共享服務中心無法有效運行。

（三）業(yè)務流程管理方面

財務共享服務中心的流程管理是通過對企業(yè)集團原有業(yè)務進行標準化、科學管理和優(yōu)化，使得所有業(yè)務流程和資源整合在一個信息系統(tǒng)中。由于流程管理具有一定的復雜性，且在企業(yè)集團中母公司、子公司本身在業(yè)務流程上存在差異，在相同業(yè)務的開展上會受到不同獨立公司的影響，在管理模式和方法上也會存在差異。想要進行流程管理，就要對各個獨立公司的業(yè)務自主性進行一定的限制，這極易造成各分公司的抵觸。所以，如果不注重流程管理方面的優(yōu)化升級，就可能會增加企業(yè)財務管理的風險。

（四）信息系統(tǒng)建設(shè)方面

財務共享服務中心較傳統(tǒng)的財務管理模式對信息系統(tǒng)有著極高的依賴性，沒有信息系統(tǒng)的支持，財務共享服務中心的建設(shè)將無從開展。企業(yè)財務共享服務中心的建設(shè)需要注重對信息系統(tǒng)的集成應用，由于財務共享服務中心的模塊劃分細小復雜，各區(qū)域之間交叉重疊，用戶龐大，而且針對不同的用戶需要不同的權(quán)限設(shè)計，極易產(chǎn)生對整體系統(tǒng)規(guī)劃的不科學，防火墻設(shè)計困難等風險。并且隨著信息技術(shù)的瞬息萬變，企業(yè)信息系統(tǒng)的構(gòu)建應具備前瞻性才能隨時適應時代的需求。所以，結(jié)合企業(yè)財務管理的實際需求實現(xiàn)信息的集成和兼容，促進集團信息系統(tǒng)標準化發(fā)展，是信息系統(tǒng)建設(shè)過程中需要解決的問題。

（五）相關(guān)人員轉(zhuǎn)型方面

相關(guān)人員的轉(zhuǎn)型是財務共享服務中心建設(shè)過程中必不可少的一環(huán)，財務共享服務中心的運用雖然可以大量減少人力資源的消耗、最大程度發(fā)揮員工的職能，但實際操作起來則需要對企業(yè)大量的員工崗位進行細致合理的重新劃分，其中涉及大量崗位人員的薪酬、編制、工作方法及工作地點等重要因素的改變，極易影響員工的工作熱情和工作狀態(tài)。同時，財務共享服務中心建設(shè)的過程中隨時需要員工更新大量的知識儲備，假若出現(xiàn)員工無法全面掌握新技能的情況，很可能會引起員工對職業(yè)前景和原本職業(yè)規(guī)劃無法實行的擔憂，進而造成員工歸屬感降低，使得企業(yè)人員的流動性增大，不利于企業(yè)文化的建立和發(fā)展。

并且，由于不同企業(yè)財務共享服務中心的內(nèi)部定位不同，極易造成財務共享服務平臺與內(nèi)部各部門之間權(quán)責不清的問題，其中就包括財務共享平臺操作人員的權(quán)力與薪酬設(shè)置，如何合理安排和配置財務共享服務中心的相關(guān)人員，避免企業(yè)內(nèi)部員工出現(xiàn)矛盾，防止財務共享服務中心相關(guān)人員的泄密，也是企業(yè)構(gòu)建財務共享服務中心需要考慮的問題。

三、結(jié)語

在國內(nèi)目前的大環(huán)境下，企業(yè)越來越重視財務共享服務中心的建設(shè)，但在建設(shè)過程中，企業(yè)需從自身的實際情況出發(fā)，先解決自身存在的問題，控制好財務共享服務中心建設(shè)過程中存在的風險，才能真正發(fā)揮財務共享服務中心的優(yōu)勢，實現(xiàn)財務管理的優(yōu)化升級，降低企業(yè)財務管理的成本。

參考文獻：

[1]張慶龍.財務共享服務中心的優(yōu)勢及局限性[J].中國注冊會計師，2017（11）：114-116.

[2]吳一平. 企業(yè)財務共享服務中心建設(shè)的風險與控制研究[J]. 商業(yè)會計， 2014（12）： 79-81.

（山西財經(jīng)大學會計學院）