“放管服”改革形勢下對企業(yè)科研課題管理改進的幾點思考

袁莉群 蘇堪保

摘要：為完善科研管理機制，激發(fā)科技創(chuàng)新活力，黨中央、國務院推進了科技領域“放管服”改革，提出簡化過程管理，賦予科研單位科研項目經(jīng)費管理使用自主權，合并財務與技術驗收等舉措。如何將改革要求在企業(yè)貫徹落實，保障科研項目開展的質量和經(jīng)濟效益性，成了企業(yè)科技管理關注的重點。本文對科研課題管理過程中出現(xiàn)的問題進行梳理、分析，結合“放管服”改革要求，尋找管理關鍵、薄弱點，從內、外部管理對課題牽頭單位、參研單位的管理模式的改進進行探索、思考，以期減輕科研人員負擔，調動科研人員的積極性，為科技關鍵領域核心技術攻關做好保障。

關鍵詞：放管服；科研課題；經(jīng)費管理

國務院《關于優(yōu)化科研管理提升科研績效若干措施的通知》指出要賦予科研人員和科研單位更大科研技術、經(jīng)費使用自主權，簡化過程管理，進一步完善管理制度，加強項目關鍵環(huán)節(jié)考核，實行科研項目績效分類評價，合并財務、技術驗收等，推動科研項目管理從重數(shù)量、重過程向重質量、重結果轉變。這一轉變簡稱為“放管服”改革。在這一改革形勢下要求企業(yè)對當前管理做出適當改進，完善管理基礎、精簡管理流程，對科研人員施行減負，充分釋放創(chuàng)新活力。

本文就“放管服”改革形勢下，對企業(yè)在科研課題管理過程中出現(xiàn)的問題進行梳理、分析，結合改革要求，尋找管理關鍵、薄弱點，從內、外部管理對課題牽頭單位、參研單位的管理模式進行探索和改進思考，以期讓企業(yè)的科研課題管理更符合上級管理要求，從根本上減輕科研人員負擔，調動科研人員的積極性，為科技關鍵領域核心技術攻關做好保障。

一、科研課題管理存在的主要問題

（一）內部管理機制不完善

科研課題的任務范圍涉及面廣泛，通常包括不同專業(yè)、不同學科、不同行業(yè)，其實施過程需要項目承擔單位采購部門、研制部門、財務部門等多部門協(xié)調配合才能有效進行，需要企業(yè)內部建立流暢的信息傳遞和溝通渠道來做保障，但大多數(shù)課題承擔單位往往忽視這些管理基礎的建立，導致內部管理散漫，科研人員無法集中精力對關鍵技術進行攻關和突破。

經(jīng)過調研、梳理，內部管理問題主要表現(xiàn)在：各業(yè)務部門間管理獨立，部門間協(xié)同性、資源分配和共享性差，經(jīng)常會因意見不統(tǒng)一，導致辦事拖延推諉；人事變動頻繁，工作銜接不緊密，阻礙課題管理執(zhí)行流程正常推進；經(jīng)費核算管理粗放，執(zhí)行標準參考性差，導致因經(jīng)費性質和來源渠道不同的課題核算混亂；普遍重立項申報輕關鍵過程管理，尤其是在項目經(jīng)費下達后，沒有制定明確的階段性關鍵目標和匹配相關績效考核方式，無法保障項目經(jīng)費按進度執(zhí)行。

（二）外部監(jiān)管力度不夠

課題研制要求的學科專業(yè)性強、專業(yè)技術水平較以及研制周期較，往往需要多家單位共同參與才能完成。一般情況下，課題規(guī)模越大，參與研制的協(xié)作單位越多，且分散于全國各地、各行業(yè)。因地域跨度大、企業(yè)管理水平參差不齊，牽頭單位缺乏對參研單位的監(jiān)督和指導，導致課題整體管理效果不理想。例如：牽頭單位在整個項目研制過程中較少對參研單位制定階段性目標、提出要求和進行考評，導致部分參研單位履職不到位，牽頭單位難以掌握項目整體執(zhí)行進度；牽頭單位與參研單位缺乏全方位溝通，就算有溝通交流，往往也只是側重技術的理論探討，忽視對課題管理和資金管理問題的交流，導致經(jīng)費執(zhí)行偏差大；各單位之間不重視對溝通結果的管理，尤其對所出現(xiàn)的問題，未形成可視性的書面意見，看不見監(jiān)管的痕跡，導致課題驗收時相互推諉責任。這一系列問題使牽頭單位對整體課題管控較為被動，為項目最終審計和驗收帶來了風險，課題開展質量和結果難以保障。

二、科研課題管理改進的思考

本文針對當前科研課題管理出現(xiàn)的內部管理不完善、外部監(jiān)管力度不夠的問題，梳理項目從申報、立項、過程實施、審計到結題驗收的工作流程及內容，立足牽頭單位視角，從內、外部管理對課題牽頭單位、參研單位的管理方式進行探索、改進思考，進而更加規(guī)范科研課題管理模式，完善企業(yè)科研課題管理體系，有力推動科研課題改革的實施落地。

（一）加強對牽頭單位的自我管理

1.建立跨部門課題管理團隊

課題牽頭單位設立由科技發(fā)展管理中心牽頭，技術研發(fā)部門、采購部門、財務部門共同參與的專項管理團隊，指定專人負責課題管理總體工作，并明確各部門職責——科技管理部門成員負責把控課題概算、預算、任務整體執(zhí)行情況以及與上級主管部門、外部協(xié)作單位的溝通協(xié)調；技術研發(fā)部門成員負責課題具體實施，并根據(jù)項目工作開展需要提出資源需求；采購部門成員根據(jù)資源需求采購項目所需物料；財務部門成員負責課題經(jīng)費相關管理工作。在專項管理團隊內部對成員進行充分授權，采用自協(xié)同工作模式，充分利用團隊成員的專業(yè)知識和工作技能協(xié)同工作、解決問題，定期對團隊工作效率進行評價，根據(jù)評價結果，適當調整工作模式和成員組成情況，盡量保證團隊工作效益最大化。

2.加強項目會計師職責

為進一步提高課題實施經(jīng)濟效益性，在課題專項管理中，強調項目會計師職責。即將項目會計師的職責由單一核算轉變?yōu)槿^程參與管理。從項目申報至驗收各環(huán)節(jié)對內外部單位資金的使用和管理情況進行指導、監(jiān)督和檢查，例如對申報書中相關經(jīng)費價格合理性的判斷、審查；研制期間經(jīng)費發(fā)生的邏輯性、合規(guī)性、合理性的判斷與審查以及費用的正確歸集；階段性預算的下達，各單位預算執(zhí)行情況的通報等。

3.及時更新管理制度

隨著國家科技發(fā)展趨勢的不斷變化，相應政策不斷更新。企業(yè)要隨時關注國家財政部、國家科技部等上級部門的政策導向，并對其進行仔細研讀，及時修訂內部科研課題管理、經(jīng)費管理、核算管理、決算管理、基礎管理等制度，明確劃分各管理部門職責，規(guī)范管理內容，為項目執(zhí)行提供準確的指導。

4.建立可執(zhí)行、可操作標準

對課題申報、概預算編制與審批、日常管理、經(jīng)費核算、預算調整、驗收資料準備等流程進行全面梳理、優(yōu)化，對流程及具體操作方式方法進行明確定義，形成規(guī)范、可視的文件。借以信息化手段建立課題管理標準化平臺，將標準化文件及時發(fā)布至平臺，供相關人員隨時學習、參考。針對課題團隊成員定期進行貫標學習，開展相關知識競賽，強化標準的深入推進，提高課題團隊成員對工作的標準、熟練度，有效避免頻繁的人事變動為項目開展帶來的諸多不便。

5.建立關鍵過程監(jiān)督考核與反饋機制

充分利用財務數(shù)據(jù)能直接反映課題開展情況的優(yōu)勢，以財務為引領，協(xié)助技術，轉變以事后考核為主的考評機制，關注關鍵過程規(guī)范度和管理的持續(xù)優(yōu)化性，綜合考慮預算合理性、經(jīng)費與任務匹配度、績效目標達成情況、項目實際效益等多種因素，建立專項考評方案。采用例會形式定期對項目關鍵環(huán)節(jié)的技術基本情況、預算執(zhí)行情況、資金使用情況等考評結果進行通報，對課題管理執(zhí)行過程中遇到的問題進行歸納，對下一步工作計劃進行部署。需要注意的是，考評過程中，財務與技術口徑要相互監(jiān)督、相互考核、統(tǒng)籌獎懲，及時反饋管理意見，積極提出整改建議。同時，要求相關單位、部門積極提交整改計劃，及時修正項目的經(jīng)費使用情況，全程跟蹤、監(jiān)控整改進度和結果質量，做到項目研制全過程規(guī)范控制、管理的持續(xù)優(yōu)化，防止出現(xiàn)項目實施進度嚴重滯后或難以達到預期績效目標的現(xiàn)象。

6.提高內審有效性

新改革要求下課題驗收不再分別開展單獨的財務驗收和技術驗收，課題承擔單位對結題財務審計的三方中介機構進行自主選擇，內外部審計結果將對驗收環(huán)節(jié)產生至關重要的影響。針對內部審計必須要改變以往流于形式的做法，要參照外部審計標準在項目研制周期內對牽頭單位和項目涉及到的經(jīng)營活動和內部控制的適當性、合法性和有效性進行審查和評價和出具內部報告。另外還需要對歷年外部審計以及驗收專家提出的問題要進行歸納、分析、總結，關注管理關鍵、風險點。例如項目是否按照招投標法履行相關手續(xù)；項目中涉及的各類合同是否合法合規(guī)；項目實施過程是否按照合同規(guī)定的進度執(zhí)行；項目是否存在私自變更計劃內容的情況等。對審查不符合項提出整改要求，并要求相關部門及時整改。同時對內部各部門管理不足的地方提供有效建議，盡力降低項目結題驗收風險。

（二）加強對參研單位的過程管理

1.編制全流程課題管理標準教材

梳理對參研單位課題管理流程，從課題申報書編制開始，到最終完成驗收為止，對關鍵事項/環(huán)節(jié)的具體要求，編制成標準文件。整理國家科研課題項目相關管理政策、課題直接上級主管部門管理要求、牽頭單位管理要求以及課題管理過程中易出現(xiàn)的疑難問題及相關解決辦法，與流程標準資料一起編制成指導教材。在課題立項批復后對全體參研單位進行相關知識培訓、問題答疑，以此從事前為參研單位課題管理提供專項指導，突破地域、行業(yè)管理差異，規(guī)范對參研單位的管理模式，降低牽頭單位管理難度。

2.不定期開展預算執(zhí)行情況督導

在課題研制過程中按上級管理相關文件要求不定期派財務主管、技術主管對參研單位項目的經(jīng)費使用、財務管理及相關制度建設、會計核算方式、預算執(zhí)行情況、預算調整、課題資產管理、技術進展等進行督導，重點關注項目關鍵環(huán)節(jié)情況，并對財務、技術管理進行交流，對不符合項及時提出問題。對提出的問題，必須要求參研單位明確整改計劃、負責人、整改節(jié)點，牽頭單位隨時監(jiān)控其整改進度、整改結束后的效果，保證項目整體研制的進度和質量。

3.建立獨立檔案包推行留痕管理

留痕管理是將每次管理過程以書面形式記錄下來，經(jīng)管理方與被管理方雙方簽字確認后進行歸檔的一種管理方式。當科研課題項目中參研單位較多時，痕跡管理是項目研制過程中落實管理責任的重要工具。所以，牽頭單位在項目立項開始時就對各參研單位建立獨立檔案包，將每次督導情況、整改情況、交流結果等管理過程以紙質形式逐一記錄，經(jīng)參研單位簽字確認后進行分類存檔，為項目中期檢查、審計驗收前自查時的管理問責提供依據(jù)。

4.推行星級評價選擇優(yōu)質協(xié)作者

參研單位自身的管理質量對項目的開展過程、研制效果高度相關，所以選擇優(yōu)質的協(xié)作者是課題管理中至關重要的事項。所以，企業(yè)借鑒星級管理理念，為各參與單位建立星級評定表，推行星級評價模式。具體評價內容主要涵蓋制度建設情況、單位階段性目標執(zhí)行情況、經(jīng)費執(zhí)行情況、整改完成情況、問題反饋及時性、審計驗收配合程度、審計驗收提出整改項目數(shù)等。評價方式是在項目研制過程中定期對參研單位的星級評價內容進行打分，待項目結題驗收后對其進行綜合排名、定級。星級的評價將為后期協(xié)作單位的選擇提供重要依據(jù)，對于星級較高單位后期的合作將加多、加深。

三、結束語

本文從內部管控、外部督導多方面對牽頭單位、參研單位的科研課題管理改進進行了深入思考，具有較好的實踐操作意義，有效助推在新改革形勢下企業(yè)對科研課題的高效、規(guī)范管理落地，有利于提高科研課題經(jīng)費使用效率、和科研成果產出質量的提高。當然，科研課題管理任重道遠，還需要企業(yè)科研課題管理人員對改革制度和管理方式進行更多的學習、思考，充分利用各方資源，不斷完善、創(chuàng)新現(xiàn)有科研課題管理模式，提升管理水平，為今后企業(yè)科研課題的申報、研制、驗收做出更多貢獻。財

參考文獻：

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