國有企業(yè)基層員工綜合評價體系的現(xiàn)狀、不足與優(yōu)化思路

馬雨蒙

摘 要 基層員工是企業(yè)的細胞和發(fā)展的基礎，充分調(diào)動廣大國有企業(yè)基層員工的主動性、積極性，是提高國有企業(yè)活力、拉動經(jīng)濟效益增長的關鍵所在。面對國有企業(yè)體制改革和轉型的新形勢，現(xiàn)行國有企業(yè)員工人才留用制度中評價指標單一、脫離生產(chǎn)經(jīng)營、公平性較差、激勵作用難以發(fā)揮實效等問題日益凸顯，原有的評價體系與企業(yè)的發(fā)展和員工成長已不能完全適應。在國企深化改革背景下，本文以新組建的A國有企業(yè)下屬的地市級單位T公司為例，通過“管中窺豹”的方式描繪國企人才管理視野中基層員工評價的真實圖景。針對目前我國國有企業(yè)基層員工綜合評價體系的現(xiàn)狀、存在問題提出優(yōu)化思路，從而在分析視角、研究方法和解決路徑等方面打開新的探索視野。

關鍵詞 國有企業(yè)改革 基層員工評價體系 績效考核 民主測評

國有企業(yè)是我國經(jīng)濟體制中的一個重要組成部分，是黨和國家事業(yè)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎和政治基礎。習近平總書記于2016年7月4日就國有企業(yè)改革作出重要指示，“國有企業(yè)是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量，必須理直氣壯做強做優(yōu)做大”，[1]為國有企業(yè)改革發(fā)展指明了前進的方向?；鶎訂T工作為企業(yè)的細胞和發(fā)展的基礎，完善基層員工評價體系，有利于引導員工將個人職業(yè)生涯與公司發(fā)展戰(zhàn)略有機結合，促進員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

一、T公司組織架構及情況簡介

A國有企業(yè)是由多家國有上市公司出資共同設立的，以集中管理和扁平化管理方式，構建集約高效的管理和支撐體系，是深化國企改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的積極探索。T公司作為A國有企業(yè)下屬的地市分公司，隨著組織結構的優(yōu)化和業(yè)務拓展，由設立初期的4個部門調(diào)整至8個部門。各部門內(nèi)部采用扁平化管理模式，即各部門由部門經(jīng)理負責，內(nèi)部員工只存在職級薪等上的差異，在行政上不存在管理或領導關系。這種組織結構一方面能夠削減管理層級，使得基層員工能夠有更多的機會參與企業(yè)決策;另一方面有利于簡化決策程序，縮短信息傳播路徑，提高組織運行效率。[2]

為了有效地吸引、激勵和保留人才，T公司在創(chuàng)業(yè)初期在原企業(yè)的崗位、職稱、薪酬的基礎上對基層員工進行薪酬套改，以“適度調(diào)整，平穩(wěn)過渡，逐步優(yōu)化，接軌市場”為原則，并通過職位薪酬套改、職位標準化與薪酬優(yōu)化、建立市場化職位薪酬體系、實行職級薪酬常態(tài)化調(diào)整綜合積分制進行逐步完善。

二、T公司基層員工評價體系現(xiàn)狀與不足

科學有效的考核評價機制是建立人才牽引、約束監(jiān)督、激勵、競爭機制的關鍵，是晉升、薪酬、調(diào)配、培訓、解聘等諸多人力決策的重要依據(jù)。T公司以“目標為綱、效益為先、以人為本”三位一體的考核導向，在落實總部和上級公司戰(zhàn)略目標的基礎上，以部門為單位實施分級考核。以人為本，柔性管理，以利潤為核心，確定各級KPI考核指標。然而，由于前期薪酬套改政策帶來的按資排輩、同工不同酬、崗薪不匹配等不良影響，加上公司人員較少、工作量大、一人多崗、職權交叉的情況，基層員工評價體系存在體系內(nèi)容不健全、指標設定不科學、評價結果應用不到位、執(zhí)行過程監(jiān)督不足等問題。

（一）綜合評價體系不健全

T公司基層員工評價體系是以員工所承擔的部門績效指標和重要任務的完成情況為指標，以績效考核為主導，以月度和年度為周期，最終對這些成效進行評定的過程。目前，T公司的員工評價主要以崗位責任制為考核的原始依據(jù)，其中盈利情況、建設數(shù)量、成本控制、工作強度等指標在部門業(yè)績考核和生產(chǎn)經(jīng)營評價中占有絕對比重，而員工的學習能力、團隊精神、工作效率等因素鮮有體現(xiàn)。

（二）評價指標設定不科學

由于T公司各部門工種類型多，職能屬性和業(yè)績指標要求不同，要全公司形成一個統(tǒng)一的綜合評價指標的確有很大難度。現(xiàn)有“一刀切”的評價標準沒有體現(xiàn)出員工工資的差異性，無法對員工產(chǎn)生有效的激勵。

T公司已有的月度績效指標分為業(yè)績指標、重點工作、日常管理3個板塊。其中，業(yè)績指標是為了落實總部和上級公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和工作部署，將年終公司的業(yè)績指標進行具體細分。重點工作指標主要是近期辦公會交辦事項完成度和臨時性項目進展達標情況。日常管理包括勞動紀律、公文處理、集體活動參加情況等。已經(jīng)設立的指標往往缺乏關鍵性和代表性，目標值設計得過高或過低，權重分配沒有向關鍵指標和重要工作傾斜。除此之外，績效指標細分時進行明確定量考核評價較少，定性評價比重較大，導致許多指標難以實際測評。在進行年度考評時，月度考核對年度考評結果只具有參考性而不具有決定性，考核的依據(jù)和前期月度考核指標的關聯(lián)性較弱，最終的結果仍然由主管人員評定，造成大量有失公允的現(xiàn)象出現(xiàn)。

（三）評價結果應用不到位

在結果運用環(huán)節(jié)，公司薪酬管理與基層員工評價結果及員工個人績效不存在絕對的相關性，即員工具體的工資收入與其自身的業(yè)務水平高低、工作表現(xiàn)優(yōu)劣、貢獻值大小等事實上沒有完全對等。[3]此外，評價結果與員工職務晉升、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等掛鉤不明顯，這也是導致大量優(yōu)秀人才流失的重要原因之一。

三、T公司基層員工評價體系的優(yōu)化思路

（一）立足國有企業(yè)發(fā)展實際，優(yōu)化基層員工綜合評價體系

T公司應該在逐步走向全面運營的基礎上，立足發(fā)展實際，根據(jù)企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略在原有的管理制度基礎上進行改進與優(yōu)化。在制定綜合評價指標和體系構建時，既要考慮到員工的共性指標，又不能忽略由于工種、工作性質(zhì)不同而產(chǎn)生的差異化指標，逐步優(yōu)化基層員工評價方案，加強工作業(yè)績的考核的量化和確定性，打破傳統(tǒng)論資排輩的攤派模式，有效激發(fā)基層員工工作的熱情和上進心。

（二）增加民主測評機制，豐富基層員工測評體系內(nèi)容

員工的主要績效考核指標應與各部門考核指標相承接，部門績效考核指標要分解到員工，并做到量化、具體、明確、可衡量、可考核;在業(yè)績考核指標的設定方面，充分體現(xiàn)其崗位價值，并作為職位體系建設的重要依據(jù)。根據(jù)不同崗位類別對員工進行考核，比如對一般行政員工的考核，通過計件和計時方式以任務目標的完成時效和完成度為主;對于技術人員，按業(yè)務能力、專業(yè)水平、難易程度、貢獻多少、創(chuàng)新能力等進行多維度、立體評價模式考核。

為了全面、客觀地評價基層員工的工作業(yè)績和能力素質(zhì)，除業(yè)績指標外，增加素質(zhì)考核的內(nèi)容如人品、能力、態(tài)度等指標，增加民主測評部分?；鶎用裰鳒y評在內(nèi)容上應更注重對員工績效完成情況以外的工作態(tài)度、團隊協(xié)作水平、職業(yè)操守等標準的評價。主管部門領導在測評中的權力和權重應有所減弱，逐步改善行政職權濫用，導致評價不公現(xiàn)象。

（三）建立公正合理的程序機制，加強員工反饋與輔導

成立綜合評價管理委員會，作為員工綜合評價及績效考核管理的最高領導機構。委員會成員由公司領導班子組成，主要負責指導綜合評價管理，審批分公司綜合評價的相關制度，監(jiān)督評估綜合評價體系運行情況，審定綜合評價申訴處理情況以及其他應由委員會決定的評價工作相關事項。評價管理辦公室是綜合評價管理委員會的下設機構，由人力資源部牽頭負責，成員為各部門經(jīng)理及人力資源專崗負責人，完成上級經(jīng)營業(yè)績考核指標的分解落地、組織制定分公司經(jīng)營績效計劃、提供經(jīng)營績效指標及考核評估結果、制定基層綜合評價管理辦法并組織日常實施等工作。[4]

（四）合理運用評價結果，完善員工激勵與約束機制

基層員工綜合評價結果作為資源管理活動的決策依據(jù)，應與其職業(yè)生涯發(fā)展、職位薪酬、績效分配、評先獎優(yōu)等掛鉤。與此同時，該評價結果還要充分考慮到物質(zhì)薪酬獎勵與非物質(zhì)獎勵相結合，為員工提供個人成長的培訓機會和休假等福利;逐步完善員工激勵與約束機制和其他配套制度，激發(fā)員工的工作熱情，增強員工對企業(yè)的歸屬感、認同感和信任感，進一步幫助企業(yè)吸引人才、留住人才，從而促進企業(yè)的長遠健康發(fā)展。

綜上，通過改革創(chuàng)新，T公司要立足發(fā)展實際，豐富基層員工測評體系內(nèi)容，建立公正合理的程序機制，不斷完善以崗位價值為基礎、以能力業(yè)績提升為導向的基層員工綜合評價體系，建立適合自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)治理體系和高效規(guī)范的人才評價管理制度。促使基層員工聚焦目標，改進工作，發(fā)掘潛能，提升績效，創(chuàng)造價值，從而增強企業(yè)的創(chuàng)新力、凝聚力、協(xié)同力和執(zhí)行力，打造國有企業(yè)員工管理的新模式。

（作者單位為西南財經(jīng)大學天府學院）

參考文獻

[1] 李錦.國企改革的綱領與行動指南——習近平總書記關于國有企業(yè)改革重要論述的解讀[J].現(xiàn)代國企研究，2016（15）：24-30.

[2] 劉學秋.國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及對策研究[J].現(xiàn)代營銷（經(jīng)營版），2019（10）：10.

[3] 施杉杉.國企改革背景下的薪酬制度優(yōu)化研究[J].企業(yè)改革與管理，2018（11）：88-89.

[4] 朱薪羽.論國企績效考核存在的問題及對策[J].現(xiàn)代國企研究，2018（16）：68.