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    集團企業(yè)全面預算管理面臨的困境及對策探析

    2019-12-16 02:59盧蔚霞
    財會學習 2019年31期
    關(guān)鍵詞:集團企業(yè)全面預算管理困境

    盧蔚霞

    摘要:當前,全面預算管理在我國集團企業(yè)廣泛應(yīng)用,用以提升企業(yè)管理能力,推動企業(yè)戰(zhàn)略目標落地,在市場競爭中處于優(yōu)勢地位,但在實施中也存在較多問題。一些集團企業(yè)全面預算管理理念尚未深入人心,預算管理機構(gòu)、制度等不健全,預算目標確定、調(diào)整等管理機制存在缺陷,全面預算管理在促進戰(zhàn)略實施,加強子企業(yè)管控等方面作用未有效發(fā)揮,使集團企業(yè)實現(xiàn)科學的全面預算管理仍存在較大的差距。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念,結(jié)合企業(yè)實際,健全全面預算管理體系,促進總體管理水平提升,推動集團企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。本文以H集團為例,對該集團在實際實施全面預算管理的主要做法進行深度剖析,結(jié)合筆者工作實踐及理論研究,探索集團企業(yè)在全面預算管理實踐中面臨的困境和存在的問題,進而有針對性的提出解決建議和對策。

    關(guān)鍵詞:集團企業(yè);全面預算管理;困境;對策

    一、全面預算管理概述

    (一)全面預算管理的概念

    預算是在戰(zhàn)略規(guī)劃和決策基礎(chǔ)上,以數(shù)量和金額形式反映特定期間的資源配置狀況和經(jīng)營活動的詳細安排。全面預算包含三層含義:一是基礎(chǔ)環(huán)境全員參與;二是業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋;三是管理流程全面跟蹤。全面預算管理是以全面預算為基礎(chǔ),是一個基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全面跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。

    (二)全面預算管理的作用

    1.規(guī)劃與計劃

    通過全面預算管理,企業(yè)可以將戰(zhàn)略規(guī)劃目標細化分解為各預算執(zhí)行單位的具體經(jīng)營和工作目標,并落實到行動計劃。

    2.溝通與協(xié)調(diào)

    通過全面預算管理,能夠幫助改善組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào),如集團企業(yè)總目標與下級企業(yè)子目標的協(xié)調(diào),職能部門之間目標和行動的協(xié)調(diào)。

    3.控制與監(jiān)督

    通過設(shè)定預算目標,管理層可以通過預算監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度和狀況。通過總預算的層層分解,預算執(zhí)行情況對比分析,可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)新的增長機會或是經(jīng)營管理中存在的問題和風險,及時進行調(diào)整,更好地促進企業(yè)價值的增長。

    4.考核與評價

    通過全面預算目標的設(shè)定,為員工的績效評價提供了標準,績效評價使企業(yè)能通過多種方式激勵員工,從而提高員工的工作積極性,充分發(fā)揮主觀能動性。

    二、H集團實施全面預算管理的現(xiàn)狀

    (一)集團基本情況簡介

    H集團企業(yè),成立于2010年,是一家跨地域的傳媒集團企業(yè),集團秉承探索和創(chuàng)新傳播技術(shù)與新媒體渠道的理念,致力于品牌顧問、公關(guān)傳播、移動互聯(lián)廣告、新媒體營銷推廣等業(yè)務(wù)。公司下轄10余個二級子、分公司,年營業(yè)額5億元以上,行業(yè)排名TOP5。

    (二)企業(yè)預算管理整體情況

    H集團2014年開始施行全面預算管理,建立了預算管理制度。預算按用途分為財務(wù)預算、業(yè)務(wù)預算、專項預算。預算按時間長短,分為年度預算、月度預算和周預算。年度預算主要包含財務(wù)預算中的利潤表預算;業(yè)務(wù)預算包括銷售收入、成本和費用預算。月度預算和周預算主要指現(xiàn)金預算。

    集團年度預算編制流程包括確定預算目標—預算目標分解—預算目標下達—預算編制上報—審查平衡—審議批準—下達執(zhí)行(預算控制)—預算調(diào)整—預算考核評價。

    從H集團實施全面預算管理幾年實踐來看,在提升集團管控水平、提高經(jīng)濟效益、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展起到了一定作用。但是,在預算編制、執(zhí)行與評價等環(huán)節(jié)也暴露出一些問題,直接影響了預算管理的效果。

    三、H集團全面預算管理存在的問題

    (一)全面預算管理理念尚未深入人心

    集團總部和各子、分公司以預算目標為參考依據(jù),通過全面預算來實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和全員的管控,但部分管理層尚未完全確立全面預算管理的理念和意識,沒有自覺地參與到全面預算管理之中。實際工作中,部分管理層沒有認識到實施預算管理的真正意義,認為只有在大型企業(yè)才有實施預算管理的必要性,對本企業(yè)實施預算管理的重要性缺乏思想認識,因此對全面預算管理不夠重視;部分管理人員認為全面預算只是財務(wù)部門的事情,與自己部門關(guān)系不大,造成對全面預算管理投入精力不足;部分管理人員認為預算限制了自身經(jīng)營活動的靈活性,阻礙了自己的業(yè)務(wù)發(fā)展,是屬于多余的羈絆??傊诩瘓F上下,未形成全面預算管理文化,預算管理的理念未深入人心。

    (二)預算目標的確定機制不健全

    全面預算管理的核心是目標管理,預算目標確定與分解的好壞,直接決定了全面預算管理工作的成敗。然而,在確定預算目標,并分解到具體責任單位或責任人的過程中,卻做得并不盡如人意,不僅影響全面預算管理作用的發(fā)揮,還容易帶來內(nèi)部矛盾。H集團每年11月啟動年度預算編制工作,初步預測下年經(jīng)營目標,在此的基礎(chǔ)上,提出下一年度預算目標。預算指標包括營業(yè)收入、營業(yè)利潤和現(xiàn)金流量等指標。各分、子公司、集團內(nèi)各部門根據(jù)總體目標分別編制各單位預算后,報送集團公司。集團公司總部對預算進行審核,提出修改意見,修訂后形成集團預算,經(jīng)集團總經(jīng)理辦公會審批后下達執(zhí)行。從集團總部角度,只要各子、分公司匯總后能夠達成集團預定的總目標,但由于信息的不對稱,對下級公司目標審核確定缺乏使人信服的依據(jù),有強加于人或目標水平過低現(xiàn)象;從下級公司角度來看,經(jīng)營者更傾向于較低的預算目標,因為在現(xiàn)行的目標確定機制下,預算目標基本上是逐年只升不降。這樣使上下級關(guān)于目標確定處于對立面,存在嚴重的博弈思維,上下級之間缺乏足夠的信任,而且可能由于分配不合理而造成同級單位間的不平衡,引發(fā)矛盾沖突。

    (三)預算編制缺乏定額體系支撐

    H集團業(yè)務(wù)由各類不同的項目構(gòu)成,在年度預算基礎(chǔ)上,實行項目預算控制。項目分為年單服務(wù)項目和KIS(單個)項目。這里主要介紹年單服務(wù)項目的預算,年單服務(wù)項目通常是以年為周期,平均分解到各月消耗KPI。項目分為固定總價和單價合同,通常根據(jù)合同總價或者預計業(yè)務(wù)量測算預算收入。項目的預計成本、費用根據(jù)市場環(huán)境因素、供應(yīng)商狀況和公司管理制度的規(guī)定測定,經(jīng)審批后,形成項目預算控制。項目預算的編制過程依靠過去的經(jīng)驗數(shù)據(jù)較多,缺乏一套完整的定額管理體系,為項目預算編制提供支撐。項目預算的精細化程度不夠,預算的各項數(shù)據(jù)不夠精確。有時在縮減開支、節(jié)約成本的要求下,強行削減成本費用百分比,而不是在細致的成本費用構(gòu)成、成本費用的合理性分析的基礎(chǔ)上制定預算,造成業(yè)務(wù)部門缺乏成本控制的動力和控制意識,使預算控制失效。

    (四)預算調(diào)整機制不符合管理實際

    預算編制是建立在對未來年度的預測基礎(chǔ)上的,依賴于對未來經(jīng)營條件的估計,所以不可能做到絕對精確和可靠,需要建立相應(yīng)的調(diào)整機制。H集團規(guī)定每年7月份,根據(jù)預算執(zhí)行情況和市場環(huán)境,進行財務(wù)預算的調(diào)整。項目預算,根據(jù)每個項目的具體執(zhí)行情況,按季度分析或出現(xiàn)重大變化時,考慮是否進行預算調(diào)整,如執(zhí)行預算調(diào)整程序,按預算管理制度規(guī)定執(zhí)行相應(yīng)的預算調(diào)整審批程序,項目預算調(diào)整后,按新的預算進行控制。集團在制度中規(guī)定了預算調(diào)整的窗口期,雖然適應(yīng)了預算調(diào)整的需求,但未建立明確的調(diào)整細則,也帶來了相應(yīng)的問題。一是在年初預算編制中造成有的二級企業(yè)預算編制隨意性;二是調(diào)整時間僵化,有時造成預算不符合實際狀況,產(chǎn)生較大偏差;三是項目預算調(diào)整過于頻繁,存在隨意性問題,導致預算的剛性不足。

    (五)全面預算管理信息化水平不高

    H集團每季度出具管理報表,反映預算與實際執(zhí)行情況,并對管理報表進行財務(wù)分析,并反饋給公司管理層,以便及時采取措施。集團總部及多數(shù)二級企業(yè)引入了單機預算控制軟件,基本能夠?qū)崿F(xiàn)對本單位預算執(zhí)行情況的監(jiān)控,但是集團整體預算編制、下達和監(jiān)控,主要依據(jù)上傳下達方式,尚未建立實時的線上預算系統(tǒng),在預算執(zhí)行中帶來一些問題。一是集團管理人員不能隨時監(jiān)控到子公司的預算執(zhí)行情況,不能很好地進行子公司的信息管控,不利于提升集團公司的整體管理水平;二是通過系統(tǒng)外報送的管理報表,可能存在人為因素的操控,不利于反映企業(yè)真實的管理情況。

    四、集團企業(yè)有效實施全面預算管理的對策

    以上預算管理存的問題雖然以H集團為例,但也是很多集團企業(yè)普遍存在的問題,甚至在有些大型集團企業(yè)也會時有發(fā)生,針對以上問題提出如下建議和對策。

    (一)提升對預算管理重要性的理解和認識

    全面預算管理是典型的“一把手”工程,從形式上看預算表現(xiàn)為多個單項預算組成的責任指標體系,但從本質(zhì)上說預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的體現(xiàn)。如果企業(yè)各級領(lǐng)導不夠重視和支持全面預算的管理工作,不可能達到預期的管理效果,所以集團企業(yè)要從以下幾方面增強對全面預算的認識。一是提升全員戰(zhàn)略意識,建立以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為導向的全面預算管理的文化氛圍,企業(yè)的治理層和經(jīng)營管理層要達成共識,充分理解全面預算管理與戰(zhàn)略目標之間的關(guān)系,從高層思想層面扭轉(zhuǎn)對全面預算的認識;二是全員參與到全面預算管理工作中,全面預算的基本理念就是全員參與,涉及到全過程,全面預算管理絕對不僅僅是財務(wù)部門的行為;三是提升全面預算控制水平,打鐵還需自身硬,財務(wù)部門需要從各個方面提升預算管理的合理性、適應(yīng)性和精準性;四是加強全面預算宣貫,定期對全面預算參與人員進行預算知識的培訓,不斷提升員工專業(yè)化水平。培訓內(nèi)容應(yīng)包含預算管理制度、預算相關(guān)業(yè)務(wù)流程及編制要求、預算實施過程中的問題等。

    (二)完善預算目標的決策機制

    年度預算目標的確定,需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上,遵循先進性、可行性、適應(yīng)性、導向性、系統(tǒng)性性原則,考慮股東對預算目標的預期、以前年度實際經(jīng)營情況、預算期內(nèi)重大事項的影響、企業(yè)所處發(fā)展階段的特點等因素,按照相對客觀和科學的方法確定。在預算目標確定上應(yīng)從以下幾個方面來提升。

    一是采用自下而上、自上而下、上下結(jié)合的預算目標確定程序。先自下而上,是集團總部充分了解下級企業(yè)的實際狀況和對預算期的市場預測,這樣可避免集團總部脫離實際;然后自上而下,集團公司總部充分考慮戰(zhàn)略目標的年度任務(wù)要求,對企業(yè)上報預算目標進行修正。

    二是采用對標數(shù)據(jù)模型,堅持數(shù)據(jù)說話。自上而下對下級企業(yè)上報的預算目標進行修正要有充分數(shù)據(jù)支撐,可采用對標數(shù)據(jù)模型的方法,將下級企業(yè)與行業(yè)標桿企業(yè)、平均水平、內(nèi)部企業(yè)水平進行橫向?qū)?,同時與企業(yè)歷史數(shù)據(jù)進行縱向?qū)?,分別賦予不同權(quán)重,科學合理確定預算目標。實施過程中可參考以下模型。(見表1)

    三是采用適當?shù)目己思罘绞?。對預算目標應(yīng)適當分級,分為基本目標、戰(zhàn)略響應(yīng)目標和降級目標,企業(yè)可根據(jù)自身實際情況,選擇預算目標的水平,但目標水平的確定直接確定了考核結(jié)果的起點。比如,選擇了降級目標,即使年終超額完成任務(wù),也只能停留在較低級別的考核結(jié)果范圍內(nèi)。

    (三)建立完善的預算定額體系

    H集團企業(yè)作為傳媒服務(wù)企業(yè),人工成本和供應(yīng)商的采購成本,占成本費用絕大部分。要提高企業(yè)盈利水平,除了擴大市場占有率和增加收入外,最重要的是降低人工成本和供應(yīng)商采購成本。因此,需要制定較為細化的動態(tài)定額體系,以提高預算編制的精準度,同時也為企業(yè)對外報價提供依據(jù)。

    一是建立完善的人工時消耗定額體系??梢砸米鳂I(yè)成本法的思路,對業(yè)務(wù)進行詳細分解,按照業(yè)務(wù)的性質(zhì),對競品信息監(jiān)測、負面輿情監(jiān)測、專項監(jiān)測、新聞稿件、軟文稿件、SEO稿件推廣、微博推廣、重大品牌活動推廣、專題報道等工作,設(shè)定科學合理的人工時消耗定額,盡量降低人工的無效耗費和重復勞動。

    二是建立供應(yīng)商定額成本體系。與主要供應(yīng)商達成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,建立公司供應(yīng)商庫,對各類服務(wù)采購成本進行相對穩(wěn)定的價格鎖定,并完善供應(yīng)商考核評價機制,對供應(yīng)進行動態(tài)調(diào)整。

    三是建立主要管理費用定額體系。對于發(fā)生額度較大,并與業(yè)務(wù)收入緊密相關(guān)的主要管理費用也要建立定額,比如對駐點租賃費用、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等,建立相對細化的標準,以實現(xiàn)對費用消耗的控制。

    (四)健全預算調(diào)整機制

    預算實際執(zhí)行過程中的預算目標調(diào)整,是比較難以解決的問題,控制過嚴或過松都會影響預算存在的價值,因此在實際操作中要辯證地把握預算目標調(diào)整的靈活性。筆者認為應(yīng)從以下幾個方面做出努力:

    一是細化預算管理制度,進一步明確預算調(diào)整情形。廢除年度預算調(diào)整固定窗口期,維護預算目標的權(quán)威性和約束力,謹慎進行預算調(diào)整。制度中明確預算調(diào)整情形,例如在供應(yīng)商價格產(chǎn)生一定百分比的變動、主要客戶業(yè)務(wù)發(fā)生重要變化、公司內(nèi)部管理發(fā)生變革等情況時才允許進行預算調(diào)整。全面預算管理是一個控制工具,通過目標管理發(fā)揮其控制作用,因此,首先要保證預算目標的權(quán)威性,預算調(diào)整應(yīng)作為特殊事項處理,嚴格遵守制度規(guī)定的情形,并按照制度審批流程,由預算編制的審批機構(gòu)進行審批。

    二是配合實施滾動預算,在滾動預算編制時定期滾動修訂后續(xù)預算目標。滾動預算保持預算期間為一個會計年度,在每月結(jié)束時滾動編制下個預算期間的全面預算,這樣可以在每個月末重新審視經(jīng)營、市場、供應(yīng)商等條件的變化,并將新情況及時反饋到下一期滾動預算中去,使得預算目標調(diào)整動態(tài)化、實時化、適應(yīng)化。

    (五)提升全面預算管理的信息化水平

    信息是預算管理流程中最關(guān)鍵的要素,信息質(zhì)量的好壞直接決定了企業(yè)的全面預算管理效果。全面預算管理的時效性、信息共享性,滾動預算的編制,都要以完善的信息平臺為支撐,因此需要建立全面預算管理信息平臺。一是要把全面預算管理和信息技術(shù)有效融合,運用信息平臺收集全面預算管理過程中需要的財務(wù)和非財務(wù)信息,使用信息平臺對預算執(zhí)行進行實時監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差,并通過平臺快速把相關(guān)的信息傳遞到有關(guān)管理人員手中,以便迅速采取應(yīng)對措施。二是要把全面預算管理和業(yè)務(wù)管理有效融合,即實現(xiàn)業(yè)財融合。通過網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用軟件等軟硬件系統(tǒng)平臺的整合再造,將企業(yè)的業(yè)務(wù)與財務(wù)流程融會貫通,實現(xiàn)資源的合理配置與共享,經(jīng)濟業(yè)務(wù)的實時控制,最大程度地調(diào)動各預算主體的主動性,加強自我監(jiān)督評價,促進全面預算規(guī)范化、標準化、精細化,進而真正發(fā)揮預算管理管控職能和作用。

    五、結(jié)束語

    綜上所述,集團企業(yè)在實施全面預算管理的過程中,要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導向,將全面預算管理理念有效融合到企業(yè)管理的具體工作中,通過全面預算管理有效實施,更有效的配置資源,快速提升企業(yè)的管控水平,助推企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在實際實施中,要提升對全面預算的重視程度,健全組織管理機構(gòu)和機制,完善預算管理目標確定和調(diào)整機制,建立科學定額標準,提升信息化水平,不斷改進集團企業(yè)全面預算管理的實施與監(jiān)管的模式,構(gòu)建科學、合理、嚴謹?shù)娜骖A算管理體系,幫助企業(yè)在紛繁復雜內(nèi)外環(huán)境和激烈的市場競爭中,保持競爭優(yōu)勢地位,為集團企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

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