上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與應(yīng)對(duì)

孫影

【摘要】樂視旗下的樂視網(wǎng)于2010年8月登陸創(chuàng)業(yè)板，自2011年開始，樂視集團(tuán)提出了“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行了一系列多元化擴(kuò)張的布局。2016年底，樂視移動(dòng)拖欠供應(yīng)商賬款一事引發(fā)了樂視的資金鏈危機(jī)，再一次把樂視集團(tuán)推到風(fēng)口浪尖。這家曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)板龍頭企業(yè)，鼎盛時(shí)期的市值曾達(dá)到1700億元，如今黯然離場(chǎng)，停牌前股價(jià)只有1.69元，市值收縮至67.42億元。本文以樂視集團(tuán)作為研究對(duì)象，站在管理層角度，探究樂視網(wǎng)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題，并對(duì)問題背后的原因進(jìn)行分析，針對(duì)不同的原因給出適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施。樂視網(wǎng)的遭遇值得諸多企業(yè)集團(tuán)和有類似發(fā)展策略的中小企業(yè)進(jìn)行借鑒。

【關(guān)鍵詞】樂視網(wǎng)?財(cái)務(wù)分析?財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?風(fēng)險(xiǎn)防范

1樂視存在的問題

1.1基本面分析

從2007以來，樂視網(wǎng)的基本每股收益在前期來說比較穩(wěn)定，一直處于0-1之間。但是，在2017年，這一指標(biāo)突然下降至-3.48，說明這一年公司發(fā)生了重大變故，主要原因是公司的過多非相關(guān)多元化領(lǐng)域的資金投入而無法收回造成的盈利能力大幅度下降。

2012年至2016年，樂視的每股凈資產(chǎn)雖然有上下波動(dòng)，但都跟企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模有關(guān)，還是處于一個(gè)較好的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。但2017年突降到只有0.17，說明公司的發(fā)展遇到瓶頸。因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略的實(shí)施，使得樂視資金投入量加大，而短期內(nèi)所收回的投資回報(bào)，導(dǎo)致股東權(quán)益太低，從而每股凈資產(chǎn)急速下滑。

1.2財(cái)務(wù)能力分析

2012-2017年將樂視與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，其資產(chǎn)負(fù)債率的走勢(shì)是呈反方向的，可以推測(cè)其長(zhǎng)期負(fù)債超過同行競(jìng)爭(zhēng)者，且在競(jìng)爭(zhēng)者減少長(zhǎng)期負(fù)債、改善資本結(jié)構(gòu)時(shí)，樂視反而大量融資，這也就是造成樂視凈資產(chǎn)收益率急劇下降的原因。

樂視的總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售凈利率和成本費(fèi)用利潤(rùn)率在2012-2017年間明顯下降且2017年較2016年落差極大，可以說樂視資產(chǎn)利用效率、獲利能力一年不如一年，公司的競(jìng)爭(zhēng)力弱和未來的發(fā)展渺茫。

1.3問題總結(jié)

通過財(cái)務(wù)報(bào)表分析，我們發(fā)現(xiàn)，樂視網(wǎng)存在著盈利能力弱、償債能力差、現(xiàn)金流失衡三個(gè)主要問題。

2012-2017年，樂視的資產(chǎn)負(fù)債率呈現(xiàn)逐年升高的態(tài)勢(shì);自2015年開始，同行業(yè)大多數(shù)企業(yè)都開始著手降低企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，樂視卻反其道而行之;當(dāng)時(shí)樂視忽視了外部環(huán)境的變化，依然采取高財(cái)務(wù)杠桿策略，不斷提高資產(chǎn)負(fù)債率，為樂視危機(jī)的爆發(fā)埋下隱患。結(jié)合企業(yè)現(xiàn)金能力分析，樂視2012-2015的盈利現(xiàn)金比率呈現(xiàn)逐年增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，企業(yè)盈利有比較可靠的現(xiàn)金保障;到了2015年凈資產(chǎn)現(xiàn)金回收率突然飆升，而后急轉(zhuǎn)直下直接變?yōu)樨?fù)值，和盈利能力下降呈密切相關(guān)態(tài)勢(shì)。

2問題產(chǎn)生的原因

2.1環(huán)境變化帶來不利影響

視頻網(wǎng)站經(jīng)過快速發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)取代傳統(tǒng)電視臺(tái)成為最主要的影視劇播放渠道。樂視在成立之初屬于視頻行業(yè)先驅(qū)企業(yè)。但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，智能手機(jī)的普及，以及生活節(jié)奏的加快，現(xiàn)在人們更加傾向于在視頻網(wǎng)站看影視作品。近些年涌現(xiàn)出一大批視頻網(wǎng)站，愛奇藝、PPTY、搜狐影音、騰訊視頻等，這些視頻網(wǎng)站通過引進(jìn)大量國(guó)外電視劇，吸引了一大批用戶。而且這些視頻網(wǎng)站不斷發(fā)展業(yè)務(wù)范圍，增加了知名度，培養(yǎng)了用戶依賴度。在這些新興視頻網(wǎng)站猛烈的打擊之下，樂視所占的市場(chǎng)份額急劇減少。

2.2戰(zhàn)略走向出現(xiàn)偏差

企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)施多元化戰(zhàn)略以及選擇怎樣的多元化戰(zhàn)略，必須視企業(yè)的資源（尤其是財(cái)務(wù)資源）、核心競(jìng)爭(zhēng)力以及外界環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅而定。只有這樣，才能獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入成熟期，樂視開始快速擴(kuò)張，實(shí)施積極的多元化戰(zhàn)略。其中，相關(guān)多元化依托于企業(yè)已有的資源，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小;非相關(guān)多元化主要是樂視汽車業(yè)務(wù)板塊，需要投入大量的資金，對(duì)核心技術(shù)和品牌的要求也很高，風(fēng)險(xiǎn)較大。

在當(dāng)時(shí)的內(nèi)外部環(huán)境條件下，樂視可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)亩嘣瘧?zhàn)略擴(kuò)張的;但樂視不應(yīng)該進(jìn)行非相關(guān)多元化擴(kuò)張，同時(shí)應(yīng)當(dāng)縮減相關(guān)多元化擴(kuò)張的業(yè)務(wù)種類，將風(fēng)險(xiǎn)維持在一個(gè)可控的水平。

3危機(jī)防范措施

3.1密切關(guān)注及早應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化

樂視在初期是抓住了視頻網(wǎng)站的市場(chǎng)，而且由于版權(quán)意識(shí)超前獲得較大的收益。但是，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，人們的生活水平不斷提高。人們需要的不僅僅是一個(gè)視頻網(wǎng)站，而是優(yōu)質(zhì)的影視資源，以及AR、VR等感官體驗(yàn)。樂視此時(shí)應(yīng)該做的是抓住時(shí)機(jī)發(fā)展這些與影視行業(yè)相關(guān)的科技技術(shù)，開拓市場(chǎng)。而不是盲目發(fā)展汽車等非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，大量占用資金，造成資金鏈斷裂。

3.2進(jìn)行準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位

由波士頓矩陣分析可知，樂視網(wǎng)屬于高增長(zhǎng)-低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問題業(yè)務(wù)”較多，這類業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù);市場(chǎng)相對(duì)市場(chǎng)占有率低，能夠生產(chǎn)的資金很小。對(duì)于樂視網(wǎng)的問題業(yè)務(wù)應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定哪些業(yè)務(wù)可能會(huì)成為“明星”的業(yè)務(wù)，進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率。對(duì)于“明星”業(yè)務(wù)（廣告收入），因?yàn)樗瞧髽I(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資，為了保護(hù)和擴(kuò)展“明星業(yè)務(wù)”在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它所需要的資源，支持它繼續(xù)發(fā)展。對(duì)于“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)（視頻服務(wù)），處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展，并且采取扶持政策，使之發(fā)展為“明星”業(yè)務(wù)。

4總結(jié)

本文以樂視集團(tuán)為例，站在管理者角度，通過對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表基本面和指標(biāo)的分析得出樂視在經(jīng)營(yíng)中面臨的問題，并就這些原因給出相應(yīng)的對(duì)策建議，期望對(duì)其他同類型企業(yè)具有一定參考價(jià)值。

首先，對(duì)于企業(yè)而言，要關(guān)注環(huán)境的變化。環(huán)境是企業(yè)的立身之本，這意味著企業(yè)必須關(guān)注環(huán)境發(fā)展的動(dòng)向，并做出積極反應(yīng)。第二，企業(yè)在考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，要全面收集資料，通過模型和其他方法的分析，對(duì)企業(yè)未來出現(xiàn)的各種情況作出設(shè)想，選擇適當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略。第三，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員應(yīng)注重遵循會(huì)計(jì)的謹(jǐn)慎性原則，不夸大企業(yè)利潤(rùn)，如實(shí)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況。選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)杠桿，控制好債務(wù)成本。做好債務(wù)與投資計(jì)劃，避免債務(wù)的期限與投資回收的周期發(fā)生錯(cuò)配，出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。

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