淺談企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

齊少飛

[摘 要] 強(qiáng)化資金管理已成為現(xiàn)代財務(wù)管理的重要課題。通過資金集中管理來強(qiáng)化對企業(yè)集團(tuán)整體資金的有效管控，從而充分利用和發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體資源優(yōu)勢，達(dá)到優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、降低資金成本、防范經(jīng)營風(fēng)險、增強(qiáng)企業(yè)盈利能力的目的。

[關(guān)鍵詞] 資金集中;統(tǒng)收統(tǒng)支;增強(qiáng)盈利

[中圖分類號] F812.2[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）10-0126-02

當(dāng)前，財務(wù)管理越來越成為企業(yè)管理的核心，而財務(wù)管理又以資金管理為中心，故如何強(qiáng)化資金管理已成為現(xiàn)代財務(wù)管理的重要課題。近年來，我國已確立了社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，且伴隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，越來越多的大型企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn)，作為社會經(jīng)濟(jì)活動的重要組成部分，其內(nèi)部資金管理問題也逐漸成為理論和實(shí)踐研究的焦點(diǎn)，強(qiáng)化資金集中管理也已成為大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的共識。進(jìn)而，為解決有關(guān)管理難題，眾多企業(yè)集團(tuán)把資金集中管理作為化解該難題的一個重要手段，以期通過資金集中管理來強(qiáng)化對企業(yè)集團(tuán)整體資金的有效管控，從而充分利用和發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體資源優(yōu)勢，達(dá)到優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、降低資金成本、防范經(jīng)營風(fēng)險、增強(qiáng)企業(yè)盈利能力的目的。

一、資金集中管理的內(nèi)涵

資金集中管理就是將整個企業(yè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過資金集中管理，企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，提高資金使用效率，降低資金風(fēng)險。通過對資金的統(tǒng)籌管理，將日常管理中不透明的資金運(yùn)作，不暢通的資金調(diào)度以及不對稱的信息報送等問題較好解決，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)對資金的整體管控能力。

二、資金集中管理的意義

（一）提高企業(yè)集團(tuán)融資能力

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，很難做到完全依賴自有資金進(jìn)行運(yùn)營，或多或少都需要通過外部單位籌集生產(chǎn)經(jīng)營中所需的資金。在融資渠道方面，企業(yè)接觸最多的即是商業(yè)銀行。商業(yè)銀行在進(jìn)行放貸業(yè)務(wù)時，除了考察企業(yè)財務(wù)狀況——償債能力、盈利能力等，也看中企業(yè)的規(guī)模，從而決定企業(yè)可以適用何種融資條件。所以，當(dāng)集團(tuán)各成員單位，單獨(dú)向商業(yè)銀行進(jìn)行融資時，會因各自不同的財務(wù)狀況及經(jīng)營規(guī)模，難以獲得理想的融資條件，而財務(wù)狀況較差的單位更有可能無法獲得借款。因此，通過資金集中管理，企業(yè)集團(tuán)集中資金規(guī)模優(yōu)勢，代表整個集團(tuán)同銀行接觸，用集團(tuán)整體信用向銀行融資，從而更有可能獲得銀行放貸及優(yōu)惠的融資條件。

（二）強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制職能

大型企業(yè)集團(tuán)由于管理層級的增加，內(nèi)部控制工作的復(fù)雜性及難度會逐步增大，如何有效實(shí)施內(nèi)部控制，是企業(yè)日常管理的重點(diǎn)。而資金集中管理作為集團(tuán)內(nèi)部控制工作的重要環(huán)節(jié)，通過集團(tuán)總部對各成員單位的資金進(jìn)行監(jiān)控使用，避免了成員單位直接管理資金而可能出現(xiàn)的隨意坐支、挪用資金等現(xiàn)象發(fā)生。此外，通過在集團(tuán)總部設(shè)立專門資金集中管理機(jī)構(gòu)，可以提高集團(tuán)整體資金管控專業(yè)性和規(guī)范性，從而有效防范各類財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

（三）增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金使用效益

企業(yè)集團(tuán)各成員單位由于資金利用時間和空間不平衡，有的企業(yè)存在大量閑余資金而有的企業(yè)又為籌集急需資金為難。企業(yè)集團(tuán)多層級管理引發(fā)資金分散以及多頭開戶現(xiàn)象，導(dǎo)致資金失控、沉淀嚴(yán)重、財務(wù)費(fèi)用高，集團(tuán)資金使用效率低下。通過實(shí)施資金集中管理，可以將集團(tuán)內(nèi)各成員單位暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化資本經(jīng)營，提高資金使用效益。

三、資金集中管理的模式

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支指集團(tuán)公司下屬成員單位不獨(dú)立開設(shè)銀行賬戶，所有現(xiàn)金收入與支出均由集團(tuán)公司財務(wù)資金部門統(tǒng)一管控，收支兩條線，不允許坐支。此種模式下，資金管理體制高度集權(quán)，對資金集約使用，降低財務(wù)成本，防范經(jīng)營風(fēng)險大有益處。該模式下，集團(tuán)公司將資金使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)高度集中，對資金的收支平衡、提高資金的周轉(zhuǎn)效率、減少資金沉淀、控制資金的流出量可以做到有效掌控，但缺點(diǎn)是難以調(diào)動成員單位開源節(jié)流的積極性，降低了成員單位面對紛繁復(fù)雜市場環(huán)境的應(yīng)變能力，也不利于集團(tuán)公司整體財務(wù)的靈活性和經(jīng)營活動效率。

（二）資金結(jié)算中心模式

資金結(jié)算中心指辦理集團(tuán)公司成員單位現(xiàn)金收付和往來業(yè)務(wù)結(jié)算而設(shè)立的內(nèi)部專門機(jī)構(gòu)，一般設(shè)立于集團(tuán)公司財務(wù)資金部門內(nèi)，通常作為一個不具備法人資格，僅負(fù)責(zé)資金管理的職能部門存在。通過資金結(jié)算中心這個管理系統(tǒng)，集團(tuán)公司對資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排，合理調(diào)度，可以集中整體資金優(yōu)勢，減少企業(yè)資金沉淀，降低財務(wù)成本;可以加快資金周轉(zhuǎn)，防范資金體外循環(huán)，減少經(jīng)營風(fēng)險。

（三）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司指以加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中管理和提高集團(tuán)公司資金使用效率為目的，為成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。它是集團(tuán)公司內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營范圍只限于集團(tuán)公司內(nèi)部，主要是為集團(tuán)公司內(nèi)的成員單位提供金融服務(wù)。作為集團(tuán)公司的子公司，財務(wù)公司不但能對集團(tuán)資金實(shí)現(xiàn)整體管控，還能承擔(dān)理財職能，通過在集團(tuán)成員單位間資金的劃轉(zhuǎn)結(jié)算，加快資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而發(fā)揮貨幣市場同業(yè)拆借優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)融資渠道的多樣化，可有效降低資金成本，實(shí)現(xiàn)資金使用效率最大化。

（四）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行指引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式于企業(yè)內(nèi)部，來充實(shí)和完善企業(yè)財務(wù)管理的一種方式。集團(tuán)公司的財務(wù)資金部相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)部銀行，并主要履行以下幾方面職責(zé)：一是各成員單位在內(nèi)部銀行開設(shè)銀行賬戶，通過內(nèi)部銀行來進(jìn)行所有經(jīng)營活動中的往來結(jié)算;二是在集團(tuán)公司內(nèi)部，可以發(fā)行貨幣，該貨幣僅供內(nèi)部使用流通;三是成員單位有資金短缺時，可以向內(nèi)部銀行進(jìn)行貸款，內(nèi)部銀行收取一定利息。同時，成員單位存在內(nèi)部銀行的資金也能獲得存款利息。資金的有償占用，可以提高資金的使用效率;四是成員單位間不能互相拆借資金，所有資金的使用均由內(nèi)部銀行調(diào)度、結(jié)算和監(jiān)督。

四、中建某號碼公司資金集中管理的實(shí)踐

（一）加強(qiáng)資金集中管理的現(xiàn)實(shí)選擇

中建某號碼公司（以下簡稱公司）資金管理工作，從早前的分散管理到目前的高度集中管理，經(jīng)歷了一個較為緩慢的過程。2010年以前，受當(dāng)時管理模式及技術(shù)限制，公司出現(xiàn)了“母貧子貴”的奇怪現(xiàn)象——即公司總部資金捉襟見肘，下屬分公司資金充裕。除每年按一定比例上交公司總部管理費(fèi)用外，其余資金基本沉淀在分公司賬戶上，公司總部對資金的運(yùn)營管理往往受制于分公司。同時，由于各下屬分公司間的發(fā)展不平衡，資金短缺的分公司也無法從公司總部內(nèi)部直接借款融資，公司有時只能通過強(qiáng)制的行政命令進(jìn)行分公司間的資金調(diào)度。其次，隨著公司對投資業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，對資金需求量越來越大，如何提高資金的集中度，降低融資成本，提高融資的議價能力等難題擺在了公司管理者的面前。

（二）資金集中管理的實(shí)施

公司資金集中管理主要分為兩個階段。第一階段是對資金收入的集中管理和對資金支出的撥付管理。根據(jù)管理規(guī)定要求，各下屬分公司所有的款項(xiàng)收入均匯入公司總部指定的結(jié)算賬戶。如果因特殊原因無法直接匯入公司總部賬戶，分公司管轄賬戶在收到款項(xiàng)后也必須及時劃轉(zhuǎn)至公司總部賬戶。隨著網(wǎng)上銀行這種新型結(jié)算方式的出現(xiàn)，為加強(qiáng)對下屬分公司資金的監(jiān)管，公司與主要銀行簽訂協(xié)議，對所有下屬分公司的銀行賬戶進(jìn)行綁定，公司總部具備對下屬分公司銀行賬戶資金的查詢及上劃功能。在資金的支出方面，這一階段，各下屬分公司尚具備很強(qiáng)的自主支配權(quán)。根據(jù)各分公司用款計劃，公司總部每周固定撥付日將款項(xiàng)下?lián)苤粮鞣止竟茌犢~戶，由各分公司自行進(jìn)行款項(xiàng)的支付。這一時期，由于下?lián)芎筚Y金相對分散，故公司整體的資金集中度還不能達(dá)到最佳狀態(tài)。第二階段是資金對外支付的集中管理。隨著公司財務(wù)信息化的日臻完善，運(yùn)用公司自主開發(fā)的綜合管理信息系統(tǒng)，使公司總部為下屬分公司的所有項(xiàng)目，進(jìn)行準(zhǔn)確及時的對外集中支付成為可能。通過綜合管理信息系統(tǒng)從項(xiàng)目部到分公司再到公司總部的層層支付計劃匯總，實(shí)現(xiàn)公司總部可監(jiān)管到每個項(xiàng)目的資金支出情況。完成了公司總部從“大出納”到“大管家”的職能轉(zhuǎn)變。

（三）資金集中管理的顯著效果

通過資金結(jié)算中心，下屬分公司資金收支結(jié)算實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一辦理，公司整體的資金存量得到了最大程度的集中，逐步形成公司內(nèi)部的大“資金池”效應(yīng)，將企業(yè)的資金進(jìn)行了有效整合，在滿足資金短缺分公司資金需求的同時，實(shí)現(xiàn)了資金資源在內(nèi)部間的互補(bǔ)，提高了資金使用效率。此外，通過資金結(jié)算中心，可以掌握下屬分公司實(shí)時資金動態(tài)情況和重大、異常資金調(diào)動及資金流向，有效防范了財務(wù)風(fēng)險。

當(dāng)前，資金集中管理理念已在各類企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理中形成共識，大部分通過建立資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行來統(tǒng)籌資金集中管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對資金的集約使用。

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[責(zé)任編輯：趙磊]