上汽集團(tuán)并購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車的風(fēng)險(xiǎn)與防范措施分析

摘 要：中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，一些企業(yè)為了生存與發(fā)展，選擇進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。跨國(guó)并購(gòu)可以為企業(yè)獲得廣闊的發(fā)展空間，帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定。但是在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)也無(wú)處不在，如果不能有效的防范并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)失敗，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。本文介紹了并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的定義、分類，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析的意義，結(jié)合案例對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行具體分析再提出防范措施，幫助企業(yè)成功地進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu);并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)防范;并購(gòu)整合

一、 引言

（一）并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的定義

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在獲得目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)過(guò)程中由于并購(gòu)未來(lái)收益的不確定性，導(dǎo)致的未來(lái)預(yù)期收益與實(shí)際收益不符。

（二）分析風(fēng)險(xiǎn)的意義

企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，一旦涉及跨國(guó)問(wèn)題，并購(gòu)就會(huì)變得復(fù)雜?？鐕?guó)并購(gòu)有利于企業(yè)的發(fā)展前景，但是并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)也一直存在。對(duì)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的深入分析，可以進(jìn)一步提升中國(guó)企業(yè)對(duì)并購(gòu)活動(dòng)中所存在風(fēng)險(xiǎn)的理解程度，及時(shí)找到解決方式和防范措施，幫助企業(yè)對(duì)決策和運(yùn)營(yíng)機(jī)制、治理結(jié)構(gòu)等進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模、擴(kuò)大市場(chǎng)營(yíng)銷及經(jīng)營(yíng)性整合等預(yù)期目標(biāo)。

二、 上汽集團(tuán)并購(gòu)雙龍汽車的背景

（一）雙方公司背景

1. 并購(gòu)方——上汽集團(tuán)

上汽集團(tuán)是國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)數(shù)一數(shù)二的汽車上市企業(yè)，其涉及業(yè)務(wù)廣闊，有發(fā)動(dòng)機(jī)、商用車等的研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售，是具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力和國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力的汽車集團(tuán)。

2. 被并購(gòu)方——雙龍汽車

位于韓國(guó)的雙龍汽車企業(yè)，在生產(chǎn)越野車和轎車方面技術(shù)于全國(guó)都數(shù)一數(shù)二，旗下產(chǎn)品已出口到亞洲、中南美洲等六十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并且其與眾不同的設(shè)計(jì)和不凡的性能備受公眾的喜愛(ài)。

三、 并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與防范措施分析

（一）并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的分析

1. 政治風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，政治體制的不同、政權(quán)是否穩(wěn)定、政策是否連續(xù)都會(huì)對(duì)并購(gòu)有影響。政局動(dòng)蕩，政策多變會(huì)使一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)走下坡路，那么企業(yè)會(huì)遭受巨大的損失，企業(yè)資本的安全會(huì)受到威脅，資本的流動(dòng)會(huì)受到控制，資本的增值能力也會(huì)受到影響。

2. 法律風(fēng)險(xiǎn)

國(guó)內(nèi)外法律風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)家法律體系的完備、法律仲裁的公正、法制的穩(wěn)定對(duì)并購(gòu)企業(yè)起到了保護(hù)作用。不同國(guó)家的法律環(huán)境不一樣。法律環(huán)境不同限制投資的行業(yè)范圍，并購(gòu)者的權(quán)利與義務(wù)，并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限。

3. 信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)

在實(shí)際并購(gòu)過(guò)程中，我們要注重目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值與并購(gòu)價(jià)格的評(píng)估確定。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)的信息披露不全時(shí)，并購(gòu)企業(yè)就無(wú)法獲得完整有效的信息對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行有效評(píng)估，并購(gòu)時(shí)就會(huì)發(fā)生不可預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)。這時(shí)，信息的透明就尤為重要。特別是財(cái)務(wù)信息的透明度，每次的并購(gòu)活動(dòng)都需要巨額資本，但是企業(yè)沒(méi)有足夠的流動(dòng)資金，只能貸款或者籌款，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大提高。除了財(cái)務(wù)方面，企業(yè)的技術(shù)水平，發(fā)展?jié)摿?，市?chǎng)前景等方面的信息了解不全也會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)處置不當(dāng)，也許會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗，所以獲取及時(shí)與真實(shí)有效的信息將會(huì)提高并購(gòu)的成功率。

4. 整合風(fēng)險(xiǎn)

一個(gè)企業(yè)要評(píng)估它，通過(guò)一些方法去進(jìn)行并購(gòu)、買賣、談判、達(dá)成收購(gòu)協(xié)議合同，能不能讓他產(chǎn)生預(yù)期效果，比如并購(gòu)之后，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，擴(kuò)大市場(chǎng)營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性整合。通俗點(diǎn)來(lái)講，就是希望并購(gòu)之后能夠產(chǎn)生更大的收益。能不能產(chǎn)生這些收益的前提就是能不能把企業(yè)整合好，因?yàn)閲?yán)格意義上來(lái)講，企業(yè)并購(gòu)之后整合做得不好就會(huì)存在很大的問(wèn)題。在這中間一共有四個(gè)方面需要整合，即，文化整合、人力資源整合，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整合，資產(chǎn)負(fù)債整合。企業(yè)文化和管理方式差異是整合的重中之重。企業(yè)文化是企業(yè)生存的靈魂，競(jìng)爭(zhēng)的靈魂，發(fā)展的靈魂。文化的差異會(huì)減弱企業(yè)員工的凝聚力，會(huì)削弱員工的歸屬感。高管層的融合也至關(guān)重要，并購(gòu)之后企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大，管理能力不行，就會(huì)導(dǎo)致管理失控，造成管理風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性調(diào)整，第一，經(jīng)營(yíng)方向，兩家企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)方向不一致就要進(jìn)行調(diào)整。第二，企業(yè)職能協(xié)同與匹配，就是要對(duì)職能部門進(jìn)行調(diào)整，也就是精減部門。第三，生產(chǎn)職能性的調(diào)整，被并購(gòu)企業(yè)要契合并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)并購(gòu)企業(yè)所需要的產(chǎn)品。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有得到有效的調(diào)整就會(huì)存在產(chǎn)品的生產(chǎn)速度降低，產(chǎn)品的質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，增加企業(yè)的生產(chǎn)成本和存貨成本。

（二）上汽集團(tuán)并購(gòu)雙龍汽車風(fēng)險(xiǎn)的具體分析

1. 雙方企業(yè)目的不一致存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)

上汽集團(tuán)并購(gòu)雙龍汽車的目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模、擴(kuò)大市場(chǎng)營(yíng)銷及經(jīng)營(yíng)性整合等預(yù)期目標(biāo)以及讓自身得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。而雙龍汽車因自身無(wú)法償還債務(wù)缺口需要上汽集團(tuán)的資金拯救，但是排斥上汽集團(tuán)以自己的技術(shù)平臺(tái)為起步點(diǎn)，用自己的技術(shù)來(lái)研發(fā)新產(chǎn)品，并把新技術(shù)、新產(chǎn)品帶回中國(guó)，從而影響雙龍汽車在韓國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模，影響員工的雇傭和勞資。雙方合并因目的不一為以后的發(fā)展留下了隱患。

2. 對(duì)自身的認(rèn)知度不夠造成的風(fēng)險(xiǎn)

2004年，上汽集團(tuán)以約5億美元的價(jià)格收購(gòu)了韓國(guó)雙龍汽車48.9%的股權(quán)。交易后的第一年，因技術(shù)和管理等問(wèn)題的整合不理想，使得經(jīng)營(yíng)效益降低，在此期間雙龍汽車虧損了0.653萬(wàn)美元。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，上汽集團(tuán)又向雙龍汽車注資0.45萬(wàn)美元，導(dǎo)致上汽集團(tuán)的財(cái)務(wù)壓力急劇上升。雖然上汽集團(tuán)在并購(gòu)之前做過(guò)并購(gòu)計(jì)劃和應(yīng)對(duì)策略，但是上汽集團(tuán)在并購(gòu)雙龍汽車之前沒(méi)有對(duì)自身能力進(jìn)行評(píng)估確認(rèn)。沒(méi)有從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，沒(méi)有考慮過(guò)企業(yè)的資金能力、技術(shù)能力、管理能力能否保證雙龍汽車的穩(wěn)定發(fā)展。從而做出了錯(cuò)誤的選擇存在并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

3. 信息不對(duì)稱造成的風(fēng)險(xiǎn)

上汽集團(tuán)在并購(gòu)實(shí)施前沒(méi)有詳細(xì)的了解雙龍汽車各方面（財(cái)務(wù)方面，企業(yè)的技術(shù)水平，發(fā)展?jié)摿Γ袌?chǎng)前景等）的信息，在財(cái)務(wù)信息方面，雙龍汽車在并購(gòu)前就存在巨大的債務(wù)，上汽集團(tuán)在并購(gòu)雙龍汽車后要分擔(dān)其債務(wù)。雙龍汽車員工的多次罷工，多次漲薪導(dǎo)致成本提高，使得財(cái)務(wù)壓力變大。這就是沒(méi)有做好對(duì)雙龍汽車的盡職調(diào)查，沒(méi)有了解有無(wú)潛在的負(fù)債和并購(gòu)后是否會(huì)帶來(lái)不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)造成的后果。

4. 企業(yè)文化差異和人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)

韓國(guó)企業(yè)是有工會(huì)的，韓國(guó)工會(huì)與中國(guó)工會(huì)不同。中國(guó)工會(huì)屬于行政部門，服務(wù)于政黨。而韓國(guó)企業(yè)工會(huì)是由員工自發(fā)組織建立起來(lái)的，建立工會(huì)的目的是為了維護(hù)員工的利益，代表員工說(shuō)話和談判。雙龍工會(huì)要求上汽集團(tuán)履行并購(gòu)前答應(yīng)的投資承諾——“產(chǎn)能擴(kuò)建到三十萬(wàn)臺(tái)”，而當(dāng)時(shí)韓國(guó)政府剛好結(jié)束了對(duì)柴油的補(bǔ)貼優(yōu)惠，雙龍汽車在很大程度上受到了影響。上汽集團(tuán)就以此為由，要求雙龍汽車精減人員，減少員工的福利發(fā)放，想要降低成本。韓國(guó)企業(yè)尊重員工，關(guān)心員工，信任員工，不會(huì)壓榨員工，而中國(guó)企業(yè)則是以低廉的勞動(dòng)力創(chuàng)造更高的價(jià)值，因文化差異擦出了火花。雙龍汽車工會(huì)就組織員工以罷工為由，逼迫上汽集團(tuán)漲工資，多次罷工，多次漲薪導(dǎo)致成本增加。“逼宮”徹底的惹怒了上汽集團(tuán)，停止了雙龍汽車全部的現(xiàn)金支付（包括工資、稅金等），雙龍汽車再次瀕臨破產(chǎn)。如果上汽集團(tuán)在并購(gòu)之前就詳細(xì)了解韓國(guó)企業(yè)文化，深入了解員工的想法，并制定合理的整合計(jì)劃，就不會(huì)激起韓國(guó)員工的怨怒，就不會(huì)有罷工。除了工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)，還有人力資源整合漏洞。上汽集團(tuán)在2005年1月的時(shí)候，派遣了四名上汽集團(tuán)的員工到雙龍汽車的管理層任職。墨斐的離職與蘇鎮(zhèn)王官因違反企業(yè)制度被革職，使得雙龍企業(yè)所有的高管都是中國(guó)人，但是這些高管不具備跨國(guó)管理能力，而上汽集團(tuán)也缺乏這方面的人才，人才的缺失與缺乏促使上汽集團(tuán)和雙龍汽車的發(fā)展前景不明朗。

（三）并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范措施

1. 并購(gòu)實(shí)施前的防范

首先，我們要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值與并購(gòu)價(jià)格的進(jìn)行評(píng)估確定。其次，做好目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查，要發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)有無(wú)潛在的負(fù)債和買入后是否會(huì)帶來(lái)不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。再次，組建成熟的團(tuán)隊(duì)專門跟蹤評(píng)價(jià)分析目標(biāo)企業(yè)買入的時(shí)機(jī)是否恰當(dāng)。最后，制定詳細(xì)的并購(gòu)方案與并購(gòu)后的整合方案。

2. 并購(gòu)實(shí)施中的防范

在簽訂合同的時(shí)候，在合同中要求被并購(gòu)企業(yè)做詳細(xì)的陳述和保證，這樣在并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)了信息不對(duì)稱時(shí)可以讓被并購(gòu)方承擔(dān)責(zé)任。做完盡職調(diào)查后，要求被并購(gòu)方在成交前維持現(xiàn)狀，不能做一些小動(dòng)作，要保證企業(yè)資金收付、運(yùn)營(yíng)管理等方面的正常。

3. 并購(gòu)后的整合

并購(gòu)是為了企業(yè)發(fā)展，而整合是未來(lái)的發(fā)展之路。特別是企業(yè)文化整合和人力資源管理整合關(guān)乎著企業(yè)的發(fā)展前景。如果在文化整合中與企業(yè)員工及當(dāng)?shù)孛襟w等發(fā)生沖突時(shí)，一定要軟硬兼施，慢慢減弱文化沖突帶來(lái)的影響。在對(duì)人力資源管理進(jìn)行整合時(shí)要精減人員，減少員工數(shù)量，提高效益。在人力資源整合中最重要的主管人員的選擇，當(dāng)要進(jìn)行文化整合和經(jīng)營(yíng)性整合時(shí)，主管要確定推進(jìn)合作的流程。主管很清楚企業(yè)的文化狀況，也很清楚進(jìn)行文化整合時(shí)怎么去推進(jìn)，所以對(duì)于主管的選擇能保留就保留。人才創(chuàng)造了實(shí)際價(jià)值，對(duì)于人才要盡可能的安置他們，無(wú)論是漲薪，還是給股權(quán)，這部分人都要盡可能地留下。讓員工在自己熟悉的領(lǐng)域工作，可以更好地發(fā)揮并購(gòu)的效能。

四、 結(jié)語(yǔ)

上汽集團(tuán)并購(gòu)雙龍汽車以失敗告終。最主要的原因是并購(gòu)后的整合失敗。并購(gòu)后的整合本來(lái)就是一個(gè)漫長(zhǎng)且復(fù)雜的過(guò)程，而因上汽集團(tuán)的“急切”和并購(gòu)雙方的文化差異，使得并購(gòu)整合的有效性微弱，不能穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，無(wú)法提升企業(yè)的價(jià)值。此次并購(gòu)失敗給中國(guó)其他想要進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)敲響了警鐘。在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)一定要慎重選擇并購(gòu)目標(biāo)和并購(gòu)時(shí)機(jī)，要對(duì)跨國(guó)管理人才進(jìn)行儲(chǔ)備，要深入了解被并購(gòu)企業(yè)文化，要預(yù)防其他的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，更要加強(qiáng)危機(jī)處理能力。只有對(duì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的防范和規(guī)避，企業(yè)才能得到長(zhǎng)期發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：

汪錢敏，重慶師范大學(xué)涉外商貿(mào)學(xué)院。