集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的改革研究

葉琳

摘 要：“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的到來(lái)，以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)分析、云計(jì)算等為代表的新技術(shù)正徹底的改變著會(huì)計(jì)行業(yè)，也為財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支撐。在數(shù)據(jù)積累、內(nèi)外互通、技術(shù)成熟的前提下，創(chuàng)新的技術(shù)、創(chuàng)新的模式正在真正顛覆傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式。在新的時(shí)期，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該進(jìn)入改革與創(chuàng)新的時(shí)代。為了幫助需要轉(zhuǎn)型的集團(tuán)企業(yè)了解未來(lái)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)的背景環(huán)境下如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的信息化。本文從分析集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的意義出發(fā)，通過發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面留存的各種問題，針對(duì)不同的問題所采取的應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 信息化

中圖分類號(hào)：F724.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2019）01（b）-132-02

1 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的重要意義

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的到來(lái)，以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)分析、云計(jì)算等為代表的新技術(shù)正徹底的改變著會(huì)計(jì)行業(yè)，也為財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支撐。在數(shù)據(jù)積累、內(nèi)外互通、技術(shù)成熟的前提下，創(chuàng)新的技術(shù)、創(chuàng)新的模式正在真正顛覆傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式。在新的時(shí)期，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該進(jìn)入改革與創(chuàng)新的時(shí)代。

財(cái)務(wù)管理信息化為集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理水平提供了條件，為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中出現(xiàn)的問題提供了解決方案，已成為集團(tuán)企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。財(cái)務(wù)管理信息化最大限度的實(shí)現(xiàn)了縱向信息資源的對(duì)接和共享，使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作不斷地進(jìn)步和完善。財(cái)務(wù)管理信息化，不僅僅利于資金的集中管理，還利于財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督、績(jī)效管理。因此，財(cái)務(wù)管理信息化對(duì)集團(tuán)企業(yè)具有重大的意義。

（1）數(shù)據(jù)平臺(tái)。集團(tuán)企業(yè)因運(yùn)營(yíng)規(guī)模大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多行業(yè)、多業(yè)態(tài)等特點(diǎn)決定了集團(tuán)企業(yè)建設(shè)的困難性與復(fù)雜性。采用先進(jìn)的信息技術(shù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)從原有基于單體運(yùn)營(yíng)的技術(shù)架構(gòu)升級(jí)到滿足集團(tuán)管控需要的集團(tuán)信息平臺(tái)。高質(zhì)量數(shù)據(jù)集成的同時(shí)也為其他管理功能的發(fā)揮提供了可能性。

（2）財(cái)務(wù)管控。隨著信息化的進(jìn)步，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控工作也需要有創(chuàng)新的模式，積極運(yùn)用新技術(shù)，利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，從單體運(yùn)營(yíng)到集團(tuán)管控的目標(biāo)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一體化、業(yè)務(wù)一體化、平臺(tái)一體化，對(duì)集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)預(yù)算體系升級(jí)、集團(tuán)報(bào)告體系升級(jí)、集團(tuán)資金體系升級(jí)、集團(tuán)審計(jì)體系升級(jí)等管控體系升級(jí)。推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)，提高財(cái)務(wù)管控效率和質(zhì)量，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

（3）資金集中管理?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，集團(tuán)企業(yè)資金管理由傳統(tǒng)的企業(yè)資金管理向產(chǎn)業(yè)鏈資金管理發(fā)展，資金結(jié)算業(yè)務(wù)由集中向共享模式轉(zhuǎn)變。同時(shí)更加關(guān)注依托現(xiàn)金池、票據(jù)池、資金預(yù)算的全面流動(dòng)性管理；傳統(tǒng)的直接投融資業(yè)務(wù)也在向產(chǎn)融結(jié)合的方向發(fā)展，對(duì)于資金流動(dòng)和存量的監(jiān)控也由關(guān)注資金本身的頭寸向關(guān)注與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)緊密結(jié)合的現(xiàn)金流量轉(zhuǎn)變。

采用先進(jìn)的信息技術(shù)的資金管理解決方案，以全景資金監(jiān)控、市場(chǎng)化資金劃撥、靈活融資管理、全局資金計(jì)劃、全面安全保障等優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)企業(yè)提供卓越的資金管理解決方案。

（4）預(yù)算管理。在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算向以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)和基礎(chǔ)的全面預(yù)算快速轉(zhuǎn)型，編制主體向全員預(yù)算轉(zhuǎn)變；預(yù)算內(nèi)容向全面預(yù)算轉(zhuǎn)變；預(yù)算管控模式向混合式預(yù)算結(jié)合與業(yè)務(wù)整合的事前事中控制轉(zhuǎn)變；管理工具向整合的一體化信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。

采用先進(jìn)的信息技術(shù)預(yù)算管理解決方案，融合先進(jìn)的企業(yè)績(jī)效管理思想和多維數(shù)據(jù)集成架構(gòu)，依托強(qiáng)大的集成平臺(tái)和多業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，從集團(tuán)目標(biāo)設(shè)定、構(gòu)建多維管理模型、統(tǒng)籌預(yù)算編制、執(zhí)行運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、實(shí)時(shí)經(jīng)營(yíng)分析、支持戰(zhàn)略決策到目標(biāo)持續(xù)優(yōu)化的全面預(yù)算閉環(huán)管理。

2 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化存在的問題

2.1 多組織、多元化、跨地域的財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)

集團(tuán)企業(yè)作為多個(gè)企業(yè)的共同體，是由母公司、子公司、事業(yè)部等組成的復(fù)合企業(yè)結(jié)構(gòu)。子公司獨(dú)立核算方式，單獨(dú)的財(cái)務(wù)核算制度，多元化經(jīng)營(yíng)模式，以及數(shù)量多、行業(yè)廣、地域分布等因素影響，使得集團(tuán)企業(yè)信息獲得緩慢，信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性都有所降低。集團(tuán)企業(yè)因財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)科目設(shè)置、財(cái)務(wù)核算體系的不統(tǒng)一，容易造成會(huì)計(jì)報(bào)表難以正確地反映整個(gè)集團(tuán)企業(yè)真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，同時(shí)也加大了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的難度，使集團(tuán)企業(yè)的事前、事中、事后監(jiān)督缺乏影響力，直接降低了集團(tuán)企業(yè)對(duì)其子公司的控制力。財(cái)務(wù)核算與管理手段的落后，財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的滯后，整個(gè)集團(tuán)資源信息無(wú)法共享，致使財(cái)務(wù)信息化、數(shù)據(jù)化的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

2.2 不同管控模式的選擇與調(diào)整

目前很多集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控往往定位模糊、職責(zé)不清，在集權(quán)與分權(quán)之間飄浮不定。有些集團(tuán)企業(yè)采用高度的集權(quán)管控模式，子公司在重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)上都由母公司絕對(duì)統(tǒng)一管理，容易造成子公司喪失了相應(yīng)的財(cái)務(wù)自主權(quán)和處置權(quán)；另有一些集團(tuán)企業(yè)則選擇高度的分權(quán)管控模式，在財(cái)務(wù)管理上，子公司擁有充分的決策權(quán)，母公司只是間接管理，這樣子公司會(huì)因追求自身利益最大化，容易造成財(cái)務(wù)決策的盲目和失誤，忽視集團(tuán)企業(yè)整體的利益。

2.3 資金難以集中管理的痛點(diǎn)

現(xiàn)金流是企業(yè)存在和發(fā)展的血液，對(duì)于每個(gè)企業(yè)的重要性是不言而喻的。目前集團(tuán)企業(yè)所面臨的管理現(xiàn)狀主要集中在以下幾個(gè)方面：第一，籌資投資方面，子公司的籌資、投資決策不規(guī)范，容易存在重大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第二，資金調(diào)劑方面，子公司的資金緊張和資金冗余現(xiàn)象并存，子公司之間交易時(shí)資金的體外循環(huán)，財(cái)務(wù)費(fèi)用大，容易造成集團(tuán)整體資金利用效率不高，同時(shí)資金閑散，不能發(fā)揮整體效益。第三，資金監(jiān)控方面，子公司各自分散支付，不能有效監(jiān)控子公司支付資金的合理性，可能發(fā)生違規(guī)付款行為。第四，信息方面，賬戶分散、票據(jù)分散，不能迅速掌握集團(tuán)整體資金的存量、流量、流向，家底不清、資金管理薄弱。

2.4 低效的全面預(yù)算管理

集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，集團(tuán)企業(yè)因運(yùn)營(yíng)規(guī)模大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，預(yù)算編制過程過于耗時(shí)、 周期長(zhǎng)、成本高，同時(shí)子公司沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突；其次，集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管理的貫徹、執(zhí)行過程中，大部分集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制方法不夠完善、隨意性較大，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確不高，預(yù)算范疇不夠全面，預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加，無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算管理目標(biāo)；最后，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上、下級(jí)的垂直命令與控制，預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識(shí)，沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)遲鈍，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改；預(yù)算與其他業(yè)務(wù)管理孤立進(jìn)行，預(yù)算控制和預(yù)算績(jī)效考核流于形式，力度不夠或欠缺。

3 完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的措施

3.1 建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理平臺(tái)

集團(tuán)企業(yè)自身的多組織結(jié)構(gòu)、多層次架構(gòu)、業(yè)務(wù)多元化、跨地域分布等特點(diǎn)決定了企業(yè)建設(shè)的困難性和復(fù)雜性。因此，必須構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，同時(shí)在此基礎(chǔ)上建立起規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、管理流程。以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等為代表的新技術(shù)對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)信息模式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，應(yīng)用新技術(shù)升級(jí)或開發(fā)的財(cái)務(wù)信息化產(chǎn)品，給集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展提供了強(qiáng)有力的解決方案。因此，隨著時(shí)代的發(fā)展，必須通過構(gòu)建高效統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，采以數(shù)字化管理模式提升集團(tuán)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.2 選擇適合的集團(tuán)管控模式

目前集團(tuán)管控模式主要有財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營(yíng)控制型三種模式。

（1）財(cái)務(wù)控制型。主要是集團(tuán)總部通過股權(quán)控制分子公司的重大決策，追求資本回報(bào)，不參與日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，主要通過下屬公司報(bào)表、報(bào)告進(jìn)行管理。重點(diǎn)關(guān)注在于及時(shí)掌握集團(tuán)整體財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)盈余狀況，投資回報(bào)狀況，通過股東會(huì)議參與投資公司的戰(zhàn)略管理。

（2）戰(zhàn)略控制型。集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略控制中心，對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃并配置戰(zhàn)略資源，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵管理人員、有一定程度的控制，通過績(jī)效、經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍、預(yù)算、資金等集中管理手段實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。重點(diǎn)通過資金監(jiān)控掌握集團(tuán)的資金狀況，集團(tuán)統(tǒng)一組織、人才、薪酬、績(jī)效及以統(tǒng)一大宗物料及固定資產(chǎn)采購(gòu)。

（3）運(yùn)營(yíng)控制型。集團(tuán)總部作為運(yùn)營(yíng)控制中心，對(duì)集團(tuán)的人、財(cái)、物、經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行直接管控。往往通過統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算、資金集中管控、全面預(yù)算控制、集團(tuán)業(yè)務(wù)一體化進(jìn)行管理控制。

因此，集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)信息化建設(shè)中，應(yīng)選擇符合自身實(shí)際需求的管控模式，在集團(tuán)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中，集團(tuán)企業(yè)的管控模式實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的。而且，隨著集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，集團(tuán)企業(yè)要不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，不能一勞永逸，簡(jiǎn)單地將一種管控模式進(jìn)行到底。管控模式的評(píng)估和選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程。

3.3 建立完善的資金集中管理系統(tǒng)

集團(tuán)企業(yè)的資金管理系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)及下屬子公司的所有資金進(jìn)行全方位的掌控，規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)控制力。

（1）資金監(jiān)控，提供基于賬戶集中管理、建立銀企互聯(lián)平臺(tái)、集團(tuán)統(tǒng)籌融資安排和動(dòng)態(tài)資金監(jiān)控應(yīng)用，幫助集團(tuán)控制比較松散或資金管理要求不高的集團(tuán)企業(yè)（如參股公司，聯(lián)營(yíng)公司，控股上市公司等）實(shí)時(shí)掌控集團(tuán)資金狀況，有效提升決策速度和對(duì)下屬企業(yè)的管控能力。

（2）資金管控，在資金監(jiān)控的基礎(chǔ)上，通過建立先進(jìn)的資金結(jié)算平臺(tái)（支持多級(jí)、多個(gè)結(jié)算中心）、幫助資金密集、流動(dòng)頻繁的大型集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬不同行業(yè)和不同發(fā)展階段的分子公司實(shí)現(xiàn)靈活的、結(jié)合不同模式資金集中管理。

（3）資金預(yù)算，基于多維、一體化資金預(yù)算平臺(tái)，預(yù)置集團(tuán)企業(yè)資金預(yù)算業(yè)務(wù)模型，快速支持集團(tuán)企業(yè)建立按年統(tǒng)籌資金預(yù)算，按月調(diào)整資金預(yù)算，按周滾動(dòng)資金計(jì)劃的集團(tuán)資金流動(dòng)管理體系。

在進(jìn)行這方面信息化的過程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好風(fēng)險(xiǎn)管理、預(yù)算管理、資源管理等，將各方面的信息集成在一起，在資源集合的過程中掌握全集團(tuán)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)、發(fā)揮集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)行中的問題，為子公司做好資金支持，同時(shí)全面監(jiān)督資金運(yùn)行的全過程。

3.4 實(shí)行信息化的全面預(yù)算管理系統(tǒng)

在預(yù)算管理信息系統(tǒng)的實(shí)施過程中，將預(yù)算管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)信息化建設(shè)有效地整合，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)及人力資源等子系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)交互，從而在加強(qiáng)信息系 統(tǒng)事前、事中控制功能的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理。一方面，信息系統(tǒng)為預(yù)算管理系統(tǒng)提供預(yù)算所需的數(shù)據(jù)，包括每次編制預(yù)算時(shí)都需要重復(fù)使用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、往年財(cái)務(wù)與各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及報(bào)表數(shù)據(jù)、預(yù)算年度發(fā)生的財(cái)務(wù)與各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，使預(yù)算編制更科學(xué)合理、預(yù)算分析更準(zhǔn)確及時(shí)、考核更客觀公正；另一方面，預(yù)算管理系統(tǒng)為信息系統(tǒng)提供預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)控制，達(dá)到適時(shí)地實(shí)時(shí)控制，最終達(dá)到資源的優(yōu)化配置。

4 結(jié)語(yǔ)

隨著信息化時(shí)代的到來(lái)，為使集團(tuán)企業(yè)跟上飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)要求，在集團(tuán)企業(yè)管理中進(jìn)行財(cái)務(wù)領(lǐng)域的全面信息化建設(shè)勢(shì)在必行。本文分析了集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中在財(cái)務(wù)管理方面存在的問題，通過建設(shè)和完善具備新技術(shù)的信息化平臺(tái)，提升財(cái)務(wù)管理的集中程度，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源配置，全面提高資金利用率，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

參考文獻(xiàn)

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