戰(zhàn)略績效動態(tài)綜合評價體系構(gòu)建與案例研究

鄭偉 姜民杰

【摘 要】 績效評價對于改進(jìn)組織的經(jīng)營管理具有重要意義。由于評價客體的相對獨(dú)特性與不斷變動，單一評價方式都具有針對性，但很難全面涵蓋不同的評價對象。針對績效評價客體的獨(dú)特性與多變性特征，分析了單一評價方式在適用范圍和時間周期上的局限性，進(jìn)而以利益相關(guān)者理論和權(quán)變理論為基礎(chǔ)，提出從戰(zhàn)略高度考量企業(yè)經(jīng)營績效評價，并在綜合考慮各方面因素的基礎(chǔ)上，將主要利益相關(guān)者納入財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等維度。根據(jù)企業(yè)生命周期和行業(yè)背景這兩個權(quán)變因素，構(gòu)建了一個綜合性動態(tài)戰(zhàn)略績效評價體系，并以J熱電公司為例，對該評價體系進(jìn)行了應(yīng)用和檢驗(yàn)，進(jìn)一步分析和總結(jié)了該評價體系的相對優(yōu)勢與應(yīng)用條件。文章提出的權(quán)變思路及在此基礎(chǔ)上的動態(tài)綜合評價體系，對于豐富企業(yè)績效評價理論，改進(jìn)績效評價方法與效果具有現(xiàn)實(shí)針對性和有效性。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)績效; 績效評價; 權(quán)變理論; 利益相關(guān)者

【中圖分類號】 F272.5 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2019）20-0048-06

績效評價是針對組織中每個部門和員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用科學(xué)的定性或定量方法，對工作行為的實(shí)際效果及其貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行評估和考核?？冃гu價不但可以為薪酬調(diào)整、人事變動等提供依據(jù)，而且有利于通過激勵員工不斷改善工作效果，提高業(yè)績水平，因此，建立科學(xué)規(guī)范的績效評價體系對于組織的經(jīng)營管理具有重要的意義。但是，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中每一個評價客體都具有相對的獨(dú)特性，而且處于不斷發(fā)展變動之中，因此單一的評價方式很難全面涵蓋不同的評價對象，權(quán)變的、綜合性的評價體系才可能具有更為普遍的適用性?；谶@一認(rèn)識，本文將利益相關(guān)者理論引入企業(yè)績效評價，以平衡計分卡為模板進(jìn)行擴(kuò)展和改造，提出適用性更為廣泛的評價指標(biāo)體系;同時運(yùn)用權(quán)變思想，在評價模型中加入變動影響因素，提出了構(gòu)造一個動態(tài)的綜合評價體系的思路，并以企業(yè)生命周期和行業(yè)特征為例，對評價模型加以完善和擴(kuò)展，最后以一家大型電力企業(yè)為主體加以應(yīng)用，驗(yàn)證了該評價方法的適用性和優(yōu)勢。

一、企業(yè)績效評價相關(guān)研究回顧

由于公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離衍生出了公司治理中的委托代理問題，一些學(xué)者從解決這一問題的現(xiàn)實(shí)需要出發(fā)，從公司治理角度展開了對經(jīng)營績效的研究，為企業(yè)經(jīng)營績效的評價奠定了理論基礎(chǔ)。Adolf et al.[1]指出公司股權(quán)結(jié)構(gòu)越分散，公司經(jīng)營績效就會越差。Jensen et al.[2]首次提到了企業(yè)在經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的代理問題，為了使管理層的決策與行為符合股東的目標(biāo)，股東就必須尋求有效的激勵機(jī)制。此后，一些企業(yè)或?qū)W者根據(jù)現(xiàn)實(shí)需要和經(jīng)驗(yàn)，提出了績效棱柱評價模式、外部利益相關(guān)者評價模式、RDAP模式（即Reaction、Defensive、Accormmodative、Proactive）等先進(jìn)的績效評價方法，并增加了社會責(zé)任評價因素。Jeffrey Sonnenfeld et al.[3]構(gòu)建了外部利益相關(guān)者評價模式，認(rèn)為企業(yè)社會績效評價是企業(yè)為了完善自己的管理，讓外部利益相關(guān)者對自身的社會績效進(jìn)行評價。Clarkson[4]認(rèn)為企業(yè)只需處理利益相關(guān)者問題，不需要處理社會問題。安迪等[5]提出的“績效棱柱”評價法，增加了企業(yè)社會責(zé)任這一評價因素。

國內(nèi)學(xué)者對關(guān)注戰(zhàn)略、利益相關(guān)者、權(quán)變因素的績效評價分別進(jìn)行了不同程度的研究。賀穎奇[6]把權(quán)變變量歸納為社會變量、環(huán)境因素、組織特性、用戶特征等，并按照環(huán)境適應(yīng)性、顧客為中心、優(yōu)化資源配置、以長期經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向等原則，構(gòu)建了權(quán)變評價指標(biāo)體系。王化成等[7]將業(yè)績評價劃分為財務(wù)模式、價值模式和平衡模式，并認(rèn)為中國企業(yè)更應(yīng)傾向于選擇平衡模式。張川等[8]的研究表明，非財務(wù)指標(biāo)“客戶滿意度”與企業(yè)財務(wù)業(yè)績存在相關(guān)關(guān)系，為建立綜合業(yè)績評價體系提供了實(shí)證依據(jù)。陸慶平[9]基于利益相關(guān)者理論，指出企業(yè)管理目標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)利益主體有關(guān)，績效評價應(yīng)追求各利益主體的目標(biāo)最大化。溫素彬等[10]從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，將績效三棱鏡應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐，從利益相關(guān)者的需求、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力五個方面進(jìn)行績效評價。劉永梅[11]以許繼集團(tuán)為例，運(yùn)用權(quán)變思想指導(dǎo)企業(yè)績效管理工作，構(gòu)建了權(quán)變績效評價指標(biāo)體系。柳學(xué)信等[12]通過梳理我國企業(yè)40年來績效評價的發(fā)展，指出目前的績效評價方法多是通過縱向比較設(shè)置考核目標(biāo)值，對企業(yè)來說缺乏科學(xué)性，而以財務(wù)指標(biāo)為主的考核方式容易導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)短視行為，缺乏對長期戰(zhàn)略性。苑澤明等[13]基于投入產(chǎn)出理論、創(chuàng)新理論和績效評價理論，綜合運(yùn)用靜態(tài)DEA-BCC模型和動態(tài)DEA-Malmquist指數(shù)模型，構(gòu)建了一個用于科研創(chuàng)新績效評價的指標(biāo)體系，在綜合績效評價方面，對于理論和模型結(jié)合具有啟發(fā)性。陳秋紅[14]在部門整體績效評價的研究中提出，可采用共性指標(biāo)與個性指標(biāo)相結(jié)合、定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的做法，盡管該思路主要針對政府部門，但對企業(yè)經(jīng)營績效評價也具有參考意義。

基于戰(zhàn)略的績效評價體系注重企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)之間的互動性，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;基于利益相關(guān)者理論的績效評價體系全面地考慮了企業(yè)利益相關(guān)者的利益，有利于提高企業(yè)的整體績效水平;基于權(quán)變理論的績效評價體系強(qiáng)調(diào)企業(yè)的權(quán)變因素對績效評價的影響，根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境來構(gòu)建權(quán)變績效評價指標(biāo)體系。三種觀點(diǎn)各有所重，但強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略和利益相關(guān)者利益的績效評價體系忽略了企業(yè)的權(quán)變因素，其環(huán)境適應(yīng)性較差;而強(qiáng)調(diào)權(quán)變因素的績效評價體系則對企業(yè)的戰(zhàn)略、利益相關(guān)者利益的考慮不夠充分。因此，有必要對企業(yè)戰(zhàn)略、各利益相關(guān)者和權(quán)變因素加以綜合考慮和系統(tǒng)整合，構(gòu)建戰(zhàn)略性的綜合績效評價體系。

二、單一績效評價方法的局限分析

績效評價發(fā)展至今，已經(jīng)形成了比較豐富的方法體系。從我國的情況看，目前在企業(yè)當(dāng)中常用的經(jīng)營績效考核評價方法就包括了經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度考核法等。但是，這些方法都源自特定背景和目的，因此在適用性上也難免存在一定局限。

為了全面、科學(xué)、有效地評價企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)情況，企業(yè)績效綜合評價指標(biāo)的設(shè)置需要兼顧全面性、重要性、適應(yīng)性原則，并具有可操作性且符合成本效益要求?？墒牵F(xiàn)實(shí)當(dāng)中任何單一評價方法都無法同時滿足多方面的要求，特別是全面性和動態(tài)性原則更是難以兼顧。比如，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）法作為一種典型的事后評價，過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)營結(jié)果和財務(wù)評價，易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為，而且不利于不同規(guī)模企業(yè)或部門之間的橫向比較;平衡計分卡（BSC）雖然充分考慮了企業(yè)的內(nèi)外部影響因素，注重長期利益與短期利益的平衡，但是部分定性指標(biāo)難于量化、標(biāo)準(zhǔn)模糊，帶有一定主觀性;關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）近年來在一些大型企業(yè)得到運(yùn)用，但是因?yàn)榇笮推髽I(yè)內(nèi)部往往有多個不同類型的業(yè)務(wù)部門或分支，在發(fā)展階段上也不盡相同，這種情況下，不但關(guān)鍵指標(biāo)的確定會比較復(fù)雜和費(fèi)時費(fèi)力，一成不變的指標(biāo)也很難起到科學(xué)評價和有效激勵的作用;360度考核法具有全員參與管理、可分散管理者日常管理壓力等特點(diǎn)，但也容易出現(xiàn)考核目標(biāo)不明確、與企業(yè)文化不符等現(xiàn)象，實(shí)施成本和復(fù)雜性也比較高。此外，還有一些績效評價方法如績效三棱鏡法、外部利益相關(guān)者評價模型等，雖然能夠注意到更為廣泛的利益相關(guān)者，注重企業(yè)經(jīng)營的社會責(zé)任和敏感性，但大多比較復(fù)雜，在某些方面還具有一定模糊性，目前在我國企業(yè)應(yīng)用并不廣泛。

總體上看，以任何單一的企業(yè)績效評價方法應(yīng)用于所有企業(yè)都是不現(xiàn)實(shí)的。之所以如此，與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)生性特征有關(guān)。周鵬等[15]提出，利益相關(guān)者對企業(yè)所有權(quán)分配的談判結(jié)果決定了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，因此每個企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)都是特殊個案，一種治理結(jié)構(gòu)并不具有普適性。因此，績效評價作為一種考核和激勵手段不能畫地為牢、故步自封，必須具有足夠的彈性和適應(yīng)性，這也是構(gòu)建綜合性動態(tài)評價指標(biāo)體系的主要依據(jù)。

三、動態(tài)綜合性戰(zhàn)略績效綜合評價體系的構(gòu)建思路

根據(jù)上述原則，企業(yè)戰(zhàn)略績效評價應(yīng)在做好環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從股東、債權(quán)人、員工、供應(yīng)商、顧客、政府、社區(qū)等多角度綜合考量。以下主要借鑒平衡計分卡的理念，同時考慮企業(yè)生命周期和行業(yè)背景兩個權(quán)變因素，構(gòu)建戰(zhàn)略績效評價的綜合性動態(tài)指標(biāo)體系。

（一）基于企業(yè)生命周期的績效評價體系

在初創(chuàng)期，企業(yè)是否獲利并非其戰(zhàn)略重點(diǎn)，但由于投入大量資金，面臨較大的資金風(fēng)險，需要特別注意防備資金斷裂，同時應(yīng)重視銷售增長，培養(yǎng)顧客忠誠度，并處理好供應(yīng)商關(guān)系與供應(yīng)鏈管理。成長階段企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是不斷發(fā)展壯大，擴(kuò)大市場份額，提高競爭力和盈利水平，同時，應(yīng)重視企業(yè)的償債能力，特別是短期償債能力，并關(guān)注員工素質(zhì)的提高以及對政府和社區(qū)的相關(guān)責(zé)任，樹立良好的社會形象。成熟階段企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是鞏固自身的市場地位，保持持續(xù)盈利和穩(wěn)定成長，一般采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，注重成本費(fèi)用控制，努力保持現(xiàn)有顧客，提高顧客忠誠度，同時，通過研發(fā)創(chuàng)新對產(chǎn)品升級換代以及開發(fā)新產(chǎn)品;此外，這一階段需要更加注重人才的培養(yǎng)，提高創(chuàng)新能力，還需加強(qiáng)對債權(quán)人保護(hù)，積極履行納稅、環(huán)保等社會責(zé)任。處于衰退期的企業(yè)，需要謀求新的發(fā)展空間，避免衰亡的厄運(yùn)，并把握機(jī)會重獲新生，進(jìn)入另一個新的生命周期循環(huán)，因此，該階段企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)為加快資金回收，并嘗試開發(fā)能夠滿足市場需求的新產(chǎn)品和服務(wù)，開拓新市場。基于以上分析，可以構(gòu)建企業(yè)生命周期各階段的績效評價體系，如表1所示。

（二）基于行業(yè)背景的績效評價體系

不同行業(yè)的經(jīng)營特征存在明顯差異，其績效評價指標(biāo)體系也應(yīng)該有所不同。本文在構(gòu)建基于企業(yè)行業(yè)背景的績效評價指標(biāo)體系中，分別設(shè)置了基本指標(biāo)和權(quán)變指標(biāo)兩大類，其中權(quán)變指標(biāo)是在以上述生命周期為主要權(quán)變因素的指標(biāo)基礎(chǔ)上，以制造業(yè)、電信業(yè)、電力業(yè)、石油業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、金融業(yè)為例，根據(jù)行業(yè)差異進(jìn)行調(diào)整和修正。這一指標(biāo)體系仍以平衡計分卡的四個層面為基礎(chǔ)平臺進(jìn)行設(shè)計，同時將各個關(guān)鍵利益相關(guān)者的利益考慮在框架之內(nèi)。根據(jù)各行業(yè)的基本特征，可以構(gòu)建一個包含基本指標(biāo)和權(quán)變指標(biāo)的企業(yè)績效評價體系，如表2所示。

四、動態(tài)綜合績效評價體系案例應(yīng)用及效果分析

（一）案例企業(yè)基本情況

J熱電有限公司（以下簡稱“J公司”）于2015年成立，注冊資金55 000萬元，主要經(jīng)營蒸汽、熱水、發(fā)供電、供熱，以及相關(guān)技術(shù)咨詢及檢修服務(wù)，是一家熱電聯(lián)產(chǎn)環(huán)保企業(yè)。J公司2016年度實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入99 366.64萬元，2016年度目標(biāo)值92 000.00萬元，實(shí)際完成值比目標(biāo)值增加7 366.64萬元，增長率為8.01%。

該公司現(xiàn)行績效評價主要采用經(jīng)濟(jì)增加值法。然而，對于新成立的公司，由于處于發(fā)展階段，EVA可能會因企業(yè)利潤的較大波動，導(dǎo)致對企業(yè)成長力、盈利性的誤判。同時，該公司財務(wù)指標(biāo)以絕對量指標(biāo)為主，不利于該企業(yè)經(jīng)營績效的橫向比較和縱向比較，還可能導(dǎo)致企業(yè)盲目擴(kuò)大規(guī)模，追求數(shù)量而忽視質(zhì)量。此外，該公司現(xiàn)行的績效考核方法并未充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略與利益相關(guān)者的關(guān)切。

（二）戰(zhàn)略績效動態(tài)綜合評價體系應(yīng)用概況

1.主要指標(biāo)構(gòu)建

J公司處于成長期，屬于熱電行業(yè)，根據(jù)其生命周期和行業(yè)特點(diǎn)，在前述評價體系基礎(chǔ)上，可以構(gòu)建適用于J公司的動態(tài)綜合評價指標(biāo)體系，如表3所示。

2.主要績效評價結(jié)論

（1）財務(wù)層面。J公司2016年度的凈利潤為負(fù)數(shù)，故其銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤率也為負(fù)值，說明其獲取收益的能力有待提高，主要是因?yàn)闊犭姽拘枰度胼^多的固定資產(chǎn)，其成本費(fèi)用難以控制，這就要求該公司不斷提高資產(chǎn)的利用效率，增加營業(yè)收入，降低成本費(fèi)用，從而提高利潤。然而J公司的利潤增長率為18.78%，說明2016年的凈利潤比2015年提高了18.78%，其利潤增長速度較快，經(jīng)營業(yè)績發(fā)展趨勢較好。

該公司資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)62.71%，其負(fù)債總額占資產(chǎn)總額的50%以上，說明該公司的財務(wù)風(fēng)險較高，公司應(yīng)注意利用財務(wù)杠桿，保障債權(quán)人的利益。而該公司的流動比率為60.64%，說明其短期償債能力較高。

該公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.3093，其中固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.7540，表明其資產(chǎn)利用效率偏低，尤其是固定資產(chǎn)的利用效率明顯較低，因此，該公司應(yīng)關(guān)注固定資產(chǎn)的使用，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，提高資產(chǎn)的使用效率。

（2）客戶層面。應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)免費(fèi)使用供貨企業(yè)資金的能力，J公司應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率為2.23，說明該公司占用供應(yīng)商貨款相對較少，向供應(yīng)商還款較為及時，有利于保持與供應(yīng)商良好的合作關(guān)系，提高供應(yīng)商的滿意程度。該公司在今后應(yīng)保持合理的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率，既要充分利用供應(yīng)商的資金，又要維持企業(yè)自身良好的信譽(yù)。

J公司處于成長期，但其供熱面積已近3 000萬平方米，該公司不斷提高服務(wù)質(zhì)量，推行多項(xiàng)服務(wù)措施，豐富服務(wù)手段，有利于提高顧客滿意度與市場占有率，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。

（3）內(nèi)部流程層面。該公司2016年度供電標(biāo)煤耗為273g/kWh，跟上年持平;供熱標(biāo)煤耗為38.41kg/GJ，同比下降2.78%。技術(shù)改造投入達(dá)1 200多萬元，節(jié)能技改費(fèi)用率為1.11%，改善了設(shè)備健康狀況，提高了設(shè)備運(yùn)行的穩(wěn)定性與經(jīng)濟(jì)性。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的進(jìn)步，社會公眾對環(huán)境質(zhì)量的要求越來越高，企業(yè)需要更加注重節(jié)能環(huán)保的問題，提升其自身的社會形象和社會價值。相對于節(jié)能減排的壓力，該公司在技術(shù)創(chuàng)新方面的投入還是相對較低，且其專業(yè)技術(shù)人員占20.62%，環(huán)保支出也較低，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，該公司今后應(yīng)增加專業(yè)技術(shù)人員，并充分挖掘其潛能，加大技術(shù)創(chuàng)新力度，打造企業(yè)的核心競爭力。另外，該公司深入開展了多項(xiàng)安全活動，強(qiáng)化安全培訓(xùn)，加強(qiáng)安全檢查和隱患整治，取得了良好的效果，在報告年度內(nèi)沒有出現(xiàn)安全方面的投訴與重大事故的發(fā)生，今后應(yīng)繼續(xù)關(guān)注安全問題，加大安全投入。

（4）學(xué)習(xí)與成長層面。人力資本在企業(yè)的價值創(chuàng)造中起著核心作用，員工的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)對企業(yè)競爭力的提高有著重要意義。J公司在2016年度提取的職工培訓(xùn)費(fèi)用為708 177.00元，但是本年支付的職工培訓(xùn)費(fèi)用為0，顯然忽視了對人力資源的培訓(xùn)，不利于企業(yè)的成長與創(chuàng)新。該公司在今后應(yīng)增加培訓(xùn)支出，為員工提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，提高員工的素質(zhì)與滿意度，進(jìn)而推動企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）評價效果對比分析

經(jīng)過上述計算和分析，可以看出基于利益相關(guān)者理論和權(quán)變理論的動態(tài)綜合評價體系在案例企業(yè)的應(yīng)用，能夠從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度改進(jìn)企業(yè)的績效考核狀況。相比單一的評價指標(biāo)體系，不但更為全面，而且考慮了評價對象的行業(yè)特征與發(fā)展階段，因而更加具有針對性。

J公司原來側(cè)重于財務(wù)績效指標(biāo)，并主要使用EVA法進(jìn)行績效評價。以會計凈利潤為基礎(chǔ)，根據(jù)政府補(bǔ)助等客觀因素進(jìn)行調(diào)整，再考慮利息支出、研究開發(fā)費(fèi)用和非經(jīng)常性收益等特定調(diào)整項(xiàng)，得到當(dāng)年核定后凈利潤。其中2015年為-315 668 315元，2016年為-106 357 609元。之后根據(jù)年度平均所有者權(quán)益和負(fù)債合計，扣除了平均無息流動負(fù)債和在建工程余額，以及加權(quán)平均資本成本率，計算出調(diào)整后資本成本，其中2015年為71 876 750元，2016年為89 639 715元。據(jù)此得到兩年的EVA值，分別為-387 545 065和-195 997 324元。從結(jié)果對比不難看出，該評價方法的局限性非常明顯，不利于該公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。首先，EVA不利于不同規(guī)模企業(yè)或部門之間的橫向比較。EVA是一個絕對數(shù)指標(biāo)，只能衡量一個企業(yè)或部門在規(guī)模相對固定情況下的經(jīng)營業(yè)績，但是由于資產(chǎn)基數(shù)不同形成的規(guī)模差異會造成企業(yè)或部門間EVA結(jié)果的差距，EVA不能充分反映不同規(guī)模的企業(yè)或部門之間的經(jīng)營績效差異，特別是在某些經(jīng)營業(yè)績變動比較劇烈的時期，如本案例中的企業(yè)初創(chuàng)階段，該方法的局限性更加明顯。其次，EVA是一種事后評價，過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)營結(jié)果和財務(wù)評價，易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。EVA重結(jié)果，輕過程，強(qiáng)調(diào)財務(wù)評價，忽視非財務(wù)評價，可能會使經(jīng)營者為了提高自己的業(yè)績水平，而操縱數(shù)據(jù)，粉飾利潤，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。此外，在計算EVA時，對于什么應(yīng)該包括在投資基礎(chǔ)內(nèi)、凈收益應(yīng)做哪些調(diào)整以及資本成本的確定等，存在許多爭議，故其評價結(jié)果的合理性也難以得到保證。

基于利益相關(guān)者理論和權(quán)變理論的戰(zhàn)略績效評價體系建立在企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)和生命周期基礎(chǔ)上，故具有較強(qiáng)的針對性和適用性，同時保證了對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)注，并兼顧了多方利益相關(guān)者，有利于促進(jìn)企業(yè)的平衡與持續(xù)發(fā)展。首先，由于J公司處于成長階段，因此不斷發(fā)展與壯大成為其戰(zhàn)略目標(biāo)，而其所處行業(yè)需要大量的能源資源，故資源的利用程度、成本的控制及其產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的提高，對其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要影響。針對這一戰(zhàn)略目標(biāo)和這些關(guān)鍵因素構(gòu)建的績效評價體系，對該公司具有較強(qiáng)的適用性。其次，該體系利用平衡計分卡的優(yōu)勢，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的評價指標(biāo)，通過企業(yè)績效評價體系，保證和支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，將績效評價與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合。J公司能夠在保證戰(zhàn)略方向的同時，在平衡計分卡的框架內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題并改進(jìn)。最后，它將企業(yè)各利益相關(guān)者的需求融入平衡計分卡的各個層面，能全面系統(tǒng)地對企業(yè)經(jīng)營績效做出綜合評價。股東是企業(yè)的所有者，關(guān)注股東利益是企業(yè)最基本的職責(zé);債權(quán)人向企業(yè)提供了資金，有權(quán)要求企業(yè)到期償還本金并獲取固定的收益;員工向企業(yè)投入了人力資本，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營離不開他們;供應(yīng)商和顧客分別居于企業(yè)所處鏈條的上下游，對企業(yè)價值鏈運(yùn)作具有緊密關(guān)系;政府通過社會管理職能的發(fā)揮，為企業(yè)提供了穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會環(huán)境，而政府社會管理職能的正常發(fā)揮離不開財政收入的取得，政府財政收入主要來源于企業(yè)所繳納的稅款，因此，績效評價體系要反映企業(yè)的納稅情況;另外，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都或多或少地帶來了環(huán)境問題，直接或間接地影響到了社區(qū)居民的健康，社區(qū)居民也是企業(yè)的重要利益相關(guān)者。通過豐富平衡計分卡四個層面的內(nèi)容，充分考慮企業(yè)利益相關(guān)者的需求，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

五、結(jié)語

企業(yè)績效評價對企業(yè)經(jīng)營管理有著重要作用，通過績效評價，可以監(jiān)測企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，便于及時采取措施解決問題，最終提高企業(yè)績效。然而，傳統(tǒng)的績效評價忽視了利益相關(guān)者的需求，并且對企業(yè)戰(zhàn)略缺乏關(guān)注，側(cè)重于對經(jīng)營結(jié)果的評價，不利于企業(yè)績效的持續(xù)增長。因此，企業(yè)績效評價體系必須加以變革和創(chuàng)新，以更有效地引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營績效的改進(jìn)。

本文所構(gòu)建的基于利益相關(guān)者理論和權(quán)變理論的戰(zhàn)略績效評價體系具有比較明顯的實(shí)用價值，主要表現(xiàn)在三方面：首先，該指標(biāo)體系借鑒了平衡計分卡的先進(jìn)理念，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，層層分解得到各項(xiàng)具體的指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)戰(zhàn)略的重要性;其次，擴(kuò)充了平衡計分卡的內(nèi)容，將更多的關(guān)鍵利益相關(guān)者納入評價體系;最后，該評價體系具有較強(qiáng)的彈性，根據(jù)權(quán)變思想的指導(dǎo)，突出評價指標(biāo)的匹配性和靈活性。受篇幅所限，本文的指標(biāo)體系還存在一些不足，權(quán)變指標(biāo)只選取了企業(yè)生命周期和行業(yè)背景這兩個權(quán)變因素，同時在行業(yè)分析中僅涵蓋了制造業(yè)、電信業(yè)等行業(yè);此外，由于相關(guān)數(shù)據(jù)的獲得具有一定的難度，本文在指標(biāo)選取構(gòu)建上還存在一定的局限性，這些都是在進(jìn)一步研究中需要加以改進(jìn)的方向。

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