集團企業(yè)財務(wù)共享模式下資金管理探討

摘要：隨著經(jīng)濟改革的進一步深化，集團企業(yè)所面臨的內(nèi)外部經(jīng)濟形勢、市場環(huán)境等也發(fā)生了較大的變動，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已無法滿足需求，雖然集團企業(yè)自身存在子母公司組織結(jié)構(gòu)以及財務(wù)集中管理模式使得財務(wù)共享中心建設(shè)得到快速發(fā)展，但就實際來看，共享平臺程序、流程等還不完善，集團企業(yè)資金管理模塊建設(shè)中還存在諸多問題，難以幫助集團實現(xiàn)價值保值和增值?；诖?，本文從財務(wù)共享模式下集團企業(yè)資金管理現(xiàn)狀出發(fā)，分析存在的問題，并針對問題提出優(yōu)化措施，幫助集團企業(yè)提高資金管理水平。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);財務(wù)共享中心;資金管理

一、基于財務(wù)共享模式下的集團企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

集團企業(yè)下設(shè)多個分公司、子公司，業(yè)務(wù)廣泛且多元化，集團財務(wù)工作范圍也較廣，為更好地管理、控制各分部經(jīng)營發(fā)展，實施財務(wù)集中管理是集團企業(yè)經(jīng)營的特點，財務(wù)的集中管理也為財務(wù)共享平臺建設(shè)提高了較好的條件。而從當前集團企業(yè)的財務(wù)共享模式來看，雖然集團企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)進程相比其他較快，但實際來看，多數(shù)集團企業(yè)下屬公司的資金日常管理多由下屬公司自行管理，只是將資金收支情況、流動情況、利用情況，資金預(yù)算等上報給集團總部財務(wù)部門進行核算，再加上總部財務(wù)部門并未直接參與其他分公司的實際業(yè)務(wù)中，總部財務(wù)人員難以掌握數(shù)據(jù)的真實性和全面性，所制定的各類報表信息也缺乏絕對的權(quán)威性，進而影響集團決策的有效性。綜合來看，財務(wù)共享模式下的集團資金管理還存在以下問題。

（一）管理理念未徹底轉(zhuǎn)變，頂層設(shè)計不到位

財務(wù)共享中心的建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化財務(wù)管理的必然條件，但財務(wù)共享中心并不是現(xiàn)代化財務(wù)管理。然而集團企業(yè)在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中常過于側(cè)重財務(wù)共享中心的建設(shè)，忽略了財務(wù)管理理念的轉(zhuǎn)變，管理者依舊以較為傳統(tǒng)的財務(wù)管理思想指導財務(wù)共享中心的建設(shè)以及財務(wù)工作的開展，與集團企業(yè)實際發(fā)展所需并不契合，企業(yè)資金管理缺乏科學合理的頂層設(shè)計。

（二）內(nèi)部控制不到位，資金監(jiān)督力度不強

集團企業(yè)資金管理中存在的問題還體現(xiàn)在資金監(jiān)督力度不強，資金使用不規(guī)范方面。而這一問題的出現(xiàn)主要是由于企業(yè)內(nèi)部控制不到位，對人員行為缺乏約束，使得資金管理容易受人員干預(yù)，資金使用不走正規(guī)流程而隨意做出調(diào)整，集團企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)模式更是加劇了這種風險的發(fā)生，資金利用率達不到最大化。比如在協(xié)調(diào)下屬公司之間的資金時，集團總部領(lǐng)導負責管理內(nèi)部資金借貸管理，將資金閑置分公司和資金短缺分公司相連接，實現(xiàn)資金在集團內(nèi)部的調(diào)動，減少集團融資成本，但在這個過程中，集團企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)共享并未實現(xiàn)真正意義上的數(shù)據(jù)共享，總部財務(wù)部門缺乏對資金短缺公司經(jīng)營情況的掌握，在沒有擔保的情況下就將資金從資金閑置公司轉(zhuǎn)移到資金短缺公司，未曾考慮這筆資金在資金短缺公司所產(chǎn)生的價值是否能夠超過原公司產(chǎn)生的價值。

（三）財務(wù)系統(tǒng)不完善，難以實時監(jiān)控集團資金運轉(zhuǎn)

集團財務(wù)共享中心是在舊管理系統(tǒng)上的改善，但管理理念的不到位使得財務(wù)系統(tǒng)模塊、程序等并不完善，多數(shù)集團企業(yè)的財務(wù)共享中心沒有完善的風控流程，而且集團經(jīng)營范圍廣，即便是再專業(yè)的咨詢機構(gòu)也難以在短時間內(nèi)就吃透集團企業(yè)數(shù)年、甚至數(shù)十年的文化歷史和發(fā)展情況，受技術(shù)、人員等多方面因素的影響，企業(yè)對大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用不足，財務(wù)信息化進程并沒有預(yù)想的順利，面對海量的資金數(shù)據(jù)，集團現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)缺乏高效、高拓展性的資金管理系統(tǒng)，無法實時反映出各公司、各項目活動資金流動的關(guān)聯(lián)性，導致總部財務(wù)部門無法有效監(jiān)控整個集團資金預(yù)算、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)、費用報銷等資金流動情況，增加集團企業(yè)的資金風險。

二、財務(wù)共享模式下集團企業(yè)加強資金管理的措施

（一）加強人員資金管理風險意識，及時更新企業(yè)管理理念，提高資金管理水平

思想認識的提升是集團企業(yè)強化資金管理的第一步，企業(yè)管理者應(yīng)深刻認識到資金管理的重要性，并積極組織全體人員學習相關(guān)財會知識、管理知識，組織各級管理層共同解讀新出臺的會計制度中關(guān)于資金管理的相關(guān)規(guī)定，指導各部門合理配置和使用財務(wù)資源，并及時轉(zhuǎn)換管理思維，培養(yǎng)資金管理風險意識。另外，集團企業(yè)還應(yīng)加強對人員綜合能力的培養(yǎng)，提高其對政策、制度等的理解，并促使財務(wù)人員從核算型向管理型、業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變，提高其在投資分析、融資分析以及運營資金周轉(zhuǎn)分析等方面的能力，更好的支持資金管理工作的開展。

（二）多維度優(yōu)化內(nèi)部控制，提升內(nèi)控應(yīng)用效果

內(nèi)部控制的建設(shè)可以加強人員行為規(guī)范性，是企業(yè)提高管理效率的重要手段。企業(yè)在強化內(nèi)部控制在內(nèi)部的應(yīng)用效果時，可以從以下幾個角度出發(fā)。首先，加強人員對財會知識、管理知識、政策等的培訓，及時更新和豐富人員知識儲備，提高管理人員的綜合能力。其次，構(gòu)建或完善監(jiān)督評價機制，加強審計管理，一方面，對企業(yè)管理、運營等各環(huán)節(jié)實施監(jiān)管，為零售企業(yè)建設(shè)的以風險為導向的內(nèi)部控制體系的落地實施營造一個良好的氛圍。另一方面.對內(nèi)部控制的具體運行流程進行監(jiān)管.及時發(fā)現(xiàn)阻礙內(nèi)控制度運行的因素。在這個過程中，企業(yè)可以以風險識別、評估以及內(nèi)部審計來加強監(jiān)督評價效果，依據(jù)優(yōu)化措施實施前后的風險量和威脅度對比來量化內(nèi)控效率，從而為企業(yè)內(nèi)部控制體系的優(yōu)化提供有效的數(shù)據(jù)支持。最后，優(yōu)化績效考核指標，完善績效考核機制，將員工工作表現(xiàn)和績效工資等掛鉤，有利于提高人員工作積極性的提升和內(nèi)部控制體系的落實。

（三）完善集團系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

集團管理者通過總部財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)信息來掌握企業(yè)整體資金的使用效率，而集團系統(tǒng)平臺負責數(shù)據(jù)的整合、匯總以及加工，所以集團企業(yè)還應(yīng)加強財務(wù)信息化建設(shè)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。在實際操作中，可以參考以下建議。

1.融合大數(shù)據(jù)構(gòu)建集團資金管理框架

在財務(wù)共享模式下，集團企業(yè)應(yīng)借助云計算、云儲蓄等大數(shù)據(jù)技術(shù)，再結(jié)合共享中心資金管理的特點來構(gòu)建集團資金管理框架。整體構(gòu)架主要分六個層次，即用戶層、應(yīng)用層、服務(wù)層、數(shù)據(jù)層、業(yè)務(wù)層以及基礎(chǔ)設(shè)備層。集團總部、各分公司人員通過用戶層權(quán)限進入財務(wù)共享平臺，參與到應(yīng)用層工作中去。而其他層面工作都為應(yīng)用層工作的開展提供數(shù)據(jù)信息支持。

2.健全資金管理系統(tǒng)

在初步制定出資金管理架構(gòu)后，集團企業(yè)信息部門還應(yīng)結(jié)合集團實際對資金管理系統(tǒng)的流程、模塊等進行優(yōu)化，完善集團資金管理體系。若集團企業(yè)自身不具備系統(tǒng)研發(fā)能力，企業(yè)可以通過“進入系統(tǒng)十聯(lián)合研發(fā)”的方式，即先引入市面上適用于本集團業(yè)務(wù)發(fā)展的財務(wù)系統(tǒng)，再邀請專業(yè)機構(gòu)通過對財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門提供的工作流程進行梳理后，完善系統(tǒng)程序和模塊，填補資金管理漏洞。

3.完善財務(wù)管理制度

完善財務(wù)管理制度是確保財務(wù)信息化建設(shè)合規(guī)和合理的重要一環(huán)。首先，借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)成功的經(jīng)驗制定管理制度基礎(chǔ)架構(gòu)，再結(jié)合自身實際情況進行細則編制，初步制定出適宜的財務(wù)管理制度。其次，以內(nèi)控和風控為基礎(chǔ)，分析制度中存在的問題和管理漏洞，以閉環(huán)監(jiān)管的方式對管理制度進行實時監(jiān)督和評價，不斷提高制度的適用性。最后，完善信息管理制度。在信息時代，集團企業(yè)應(yīng)加強預(yù)算管理、成本管理、資產(chǎn)管理、人事管理等一系列活動的電子化管理和存儲，構(gòu)建數(shù)據(jù)庫，為集團財務(wù)管理信息化建設(shè)奠定堅實的基礎(chǔ)。

三、結(jié)束語

從集團企業(yè)當前所面臨的經(jīng)營環(huán)境來看，增加風險因素眾多，集團資金安全性和利用率都難以得到保障，加強資金管理是集團企業(yè)現(xiàn)階段經(jīng)營的重點。本文從財務(wù)共享模式的角度出發(fā)，發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)在資金管理中還存在不少問題，集團還應(yīng)加強人員資金管理風險意識，及時更新企業(yè)管理理念，提高資金管理水平，同時從多維度優(yōu)化內(nèi)部控制，提高資金管理的科學性和理性，并對集團資金管理系統(tǒng)進行優(yōu)化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從而加快集團實現(xiàn)現(xiàn)代化資金管理進程。

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作者簡介：

黃伏俊，中化泉州石化有限公司，福建泉州。