世間再無(wú)“新零售”

姚帥波

回歸常識(shí)和理智是一件極度重要的事情。它會(huì)讓人們知道什么才是有價(jià)值的，什么才是虛無(wú)的。比如折騰了好幾年的“新零售”，除了挽救了商業(yè)地產(chǎn)、中介和裝修隊(duì)，別的基本沒(méi)做成什么事。

世間并沒(méi)有嚴(yán)格意義上的“新零售”，并不是否認(rèn)零售需要升級(jí)迭代，如果一切都是非黑即白的話(huà)，那也是一種反智。

“新零售”，這個(gè)詞的落腳點(diǎn)在“新”，會(huì)讓很多人誤認(rèn)為只有全盤(pán)變新才是對(duì)的。所以才出現(xiàn)了那么多匪夷所思、有違商業(yè)邏輯的項(xiàng)目，而且都是聰明人做出來(lái)的。

我覺(jué)得“零售新”才比較精準(zhǔn)一點(diǎn)，落腳點(diǎn)還是在“零售”上，只有遵循“零售”的本質(zhì)，才能完成改造。

一 零售之復(fù)雜

零售是什么？很多人說(shuō)是“人”、“貨”、“場(chǎng)”，這是一個(gè)非常標(biāo)準(zhǔn)的、資本式的答案。

事實(shí)上，知道“人”、“貨”、“場(chǎng)”，和你能不能做得好零售是無(wú)關(guān)的。往往只有徹底精通庫(kù)存、賬期、供應(yīng)鏈、陳列等一系列事無(wú)巨細(xì)的事情，才算是真正的零售人。

零售之復(fù)雜，比耍耍嘴皮子難多了。

單店的SKU（庫(kù)存量單位）動(dòng)不動(dòng)幾千個(gè)、幾萬(wàn)個(gè)，涉及的供應(yīng)商可能是幾百、幾千個(gè)。管理這些要靠真本事，靠嘴是沒(méi)有用的。

為什么零售商死了那么多？主要是因?yàn)閹?kù)存和賬期拖死人。

為什么中國(guó)的衣服賣(mài)得很貴？因?yàn)槊恳患路獢偹募路某杀荆硗馊菐?kù)存。 所以表面上看，“人”、“貨”、“場(chǎng)”解決了就可以，背地里還有更苦的事情要去解決。或者說(shuō)，這些都解決了才能解決好真正的“人”、“貨”、“場(chǎng)”。

最近很多論壇上都在討論Costco，并且在中國(guó)起碼出現(xiàn)了100個(gè)Costco的“門(mén)徒”。其實(shí)Costco在歐美不算什么新模式，它在美國(guó)做了小二十年了。

Costco可能并不知道在中國(guó)它被稱(chēng)為“新零售”吧。之所以大家覺(jué)得它很新，是因?yàn)橹袊?guó)以前沒(méi)有會(huì)員制。

Costco每年的會(huì)員收入大約是20億美金。2017財(cái)年，Costco凈利潤(rùn)是26.8億美元，這意味著Costco的利潤(rùn)主要來(lái)自于會(huì)員費(fèi)。

過(guò)去十年，沃爾瑪銷(xiāo)售額平均增長(zhǎng)率是5.9%，塔吉特是5%，而Costco是9.19%。

這里面的玄機(jī)是什么？這個(gè)邏輯在歐美是可以的，但中國(guó)不一定可行。

為什么？

因?yàn)镃ostco的模式在中國(guó)還沒(méi)有跑通，這和中國(guó)人的習(xí)慣無(wú)關(guān)，只和收入有關(guān)。

難道Supermarket不是老外發(fā)明的？Shopping Mall模式不是老外發(fā)明的？怎么到會(huì)員制就說(shuō)中國(guó)人不能走會(huì)員制？

答案是，只有中產(chǎn)階級(jí)穩(wěn)定的區(qū)域，才能養(yǎng)活會(huì)員制這個(gè)模式。

Costco的SKU只有3000-5000個(gè)，而沃爾瑪單店是30000-50000個(gè)，正好是Costco的十倍。

沃爾瑪、家樂(lè)福的牙膏都是幾十個(gè)牌子，從幾塊錢(qián)到幾十塊錢(qián)都有，但Costco可能只有五六種牙膏，同時(shí)是量販，并且不會(huì)一支支的賣(mài)，而是六支、一打的賣(mài)。相當(dāng)于Costco去掉最低端和最高端的產(chǎn)品，只留下中產(chǎn)階級(jí)常用的那些牌子。

在保證了毛利率很低的情況下，Costco客單價(jià)比沃爾瑪高很多。

注意了，只有中產(chǎn)階級(jí)才普遍有囤非生存類(lèi)貨的傾向性，以及對(duì)日用品的品牌需求很明確。中產(chǎn)以下是不會(huì)集體性出現(xiàn)大批囤貨這種行為的，不信你可以回憶十幾年前的大眾消費(fèi)習(xí)慣。所以這才是核心。

此外，中國(guó)的零售競(jìng)爭(zhēng)非常非常激烈，這里用多少個(gè)“非?！倍疾贿^(guò)分。所以，會(huì)員費(fèi)是很難收的，不收會(huì)員費(fèi)都有很多零售商接近于0利潤(rùn)的賣(mài)。

在中國(guó)零售業(yè)的“會(huì)員”，被理解為發(fā)積分和優(yōu)惠券來(lái)提高黏性。只有在理發(fā)美容和健身行業(yè)才有會(huì)員制的穩(wěn)定存在，但是早已經(jīng)變得妖魔化了。

所以，現(xiàn)在市面上一堆項(xiàng)目說(shuō)要做中國(guó)的Costco什么的，我覺(jué)得還是先徹底搞清楚背后的邏輯再說(shuō)。

二 零售再新，都繞不過(guò)最傳統(tǒng)的部分

不管你是“新零售”，還是“新新零售”，都繞不開(kāi)成本。事實(shí)上，很多商業(yè)地產(chǎn)坑的就是融了資的“新零售”公司。

成本端先看大項(xiàng)，再看小項(xiàng)。

1.租金或是押金

不要覺(jué)得押金是小事，如果后期經(jīng)營(yíng)不善，提前歇業(yè)，押金基本是不可能收回來(lái)的。事實(shí)上，物業(yè)每年靠罰沒(méi)押金能賺很多錢(qián)。

租金端真的要一點(diǎn)點(diǎn)磨，一點(diǎn)點(diǎn)往下談，包括免租期等等，因?yàn)檫@些最后都會(huì)呈現(xiàn)在利潤(rùn)中，一定要有精算的過(guò)程。

如果租金超過(guò)一個(gè)打平的值，基本是虧的，那么不要以為努力經(jīng)營(yíng)就會(huì)彌補(bǔ)，你的終端系統(tǒng)要成網(wǎng)絡(luò)得跑起來(lái)，必須滿(mǎn)足每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的成本不那么拼命也能打平，不然最后網(wǎng)點(diǎn)越多，越絕望。

零售，賺的都是一塊塊累積起來(lái)的錢(qián)，所以花出去的時(shí)候一定不能手松，手一松基本都是白干了。過(guò)去幾年，零售企業(yè)批量倒閉的基本是因?yàn)檫@些原因。

很多時(shí)候，為了布網(wǎng)點(diǎn)、搶地盤(pán)，零售商會(huì)不惜一切代價(jià)，最后只是便宜了中介和房東。

2.裝修

過(guò)去幾年的“新零售”，不知道為什么很多家都做錯(cuò)了一件事，那就是花巨資重新裝修門(mén)店，并在陳列上改得很寬松，降低了坪效。

所有提高逼格，但降低了效率的，都不是正確的方法。裝修這事如果不分?jǐn)偟阶銐驎r(shí)長(zhǎng)里面，也是巨虧。

3.運(yùn)營(yíng)成本

人力和損耗，這里的最大深坑就是“陰虧”。

很多時(shí)候，一下子虧很多你是會(huì)警覺(jué)的，但是“陰虧”你反而是無(wú)所謂的，結(jié)果一年之后卻發(fā)現(xiàn)其實(shí)虧了很多。

4.細(xì)節(jié)和培訓(xùn)

員工培訓(xùn)必須要有專(zhuān)業(yè)人士來(lái)培訓(xùn)。這件事情重要到甚至影響50%以上的銷(xiāo)售額。

零售真的不是高大上的命題，說(shuō)說(shuō)就可以。細(xì)節(jié)太重要，消費(fèi)者最終只看細(xì)節(jié)，不看你的道理。

舉個(gè)例子，為什么大賣(mài)場(chǎng)門(mén)口都安排一個(gè)人發(fā)小推車(chē)？因?yàn)樾⊥栖?chē)有助于大家不經(jīng)意間買(mǎi)更多東西，這個(gè)動(dòng)作有可能增加30%以上的銷(xiāo)售。

為什么名創(chuàng)優(yōu)品會(huì)安排專(zhuān)人發(fā)籃子？因?yàn)樽屢粋€(gè)人用手拿，拿的東西不會(huì)很多，但是有了一個(gè)籃子就能多買(mǎi)一些東西。

為什么小飾品店要發(fā)托盤(pán)？也是這樣的道理。這些細(xì)節(jié)是大道理不能解決的，但是這些細(xì)節(jié)能解決實(shí)際的銷(xiāo)售問(wèn)題。

不要指望90%的基層一線(xiàn)員工自己去思考，你得把命令分解給他們。比如：你指望他們提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，然后給他們獎(jiǎng)勵(lì)，他們很難get到。因?yàn)閱T工的腦子里對(duì)這件事是沒(méi)有概念的，他會(huì)覺(jué)得無(wú)法完成很絕望。你應(yīng)該告訴他，今天必須把10瓶快過(guò)期的酸奶促銷(xiāo)掉，方法可以是對(duì)折。

培訓(xùn)或許是零售“地面戰(zhàn)爭(zhēng)”中最為重要的事情了。因?yàn)樗幕咎卣骶褪枪蛦T都不是高學(xué)歷的人，他們或許很勤勞很拼，但是思維能力確實(shí)差一點(diǎn)（沒(méi)有歧視的意思），需要有指導(dǎo)，還有適合他們的激勵(lì)。激勵(lì)這事必須適合才能起效，不然是毫無(wú)用處的。

理發(fā)店、房屋中介的那種一起跳操，一起喊口號(hào)，存在一定是合理的，并且能存在這么多年，就是有效的。

你是不是“新零售”，主要是你的培訓(xùn)和管理能不能跟上時(shí)代的節(jié)奏，能不能讓你的一線(xiàn)員工變成新時(shí)代的銷(xiāo)售員，和你店里放不放機(jī)器人沒(méi)有什么關(guān)系。

三 無(wú)人零售為什么會(huì)掛？

很多人說(shuō)無(wú)人零售才是未來(lái)，但是你看無(wú)人零售在中國(guó)基本快倒光了。因?yàn)樗麄兌荚谧聊グb和噱頭，而不是實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。

起碼除了優(yōu)衣庫(kù)這種快時(shí)尚外的服裝零售，銷(xiāo)售員的引導(dǎo)作用太大了，多少女性因?yàn)橐粋€(gè)好銷(xiāo)售夸幾句，訂單就翻幾番，好的服裝銷(xiāo)售就是會(huì)聊天，能哄人，討人信任。

對(duì)于無(wú)人零售，我覺(jué)得目前最好的應(yīng)用還是自動(dòng)販賣(mài)機(jī)，適合高頻剛需產(chǎn)品，少SKU運(yùn)作，并且區(qū)域要密集，消費(fèi)頻次高，才能夠打平后端維護(hù)的人員成本。

無(wú)人零售店都是偽概念，因?yàn)樗麄冎皇菦](méi)有銷(xiāo)售員，還是需要一堆人去維護(hù)補(bǔ)貨之類(lèi)。什么時(shí)候連維護(hù)都不需要人了，那么可能就真的盤(pán)活了。

你去日本看看，更老齡化，人口更密集，自動(dòng)販賣(mài)機(jī)非常發(fā)達(dá)，但是也沒(méi)有什么無(wú)人零售店。

零售在英文里叫Retail，這個(gè)詞就很有意思。Tail是尾巴的意思，意思是用長(zhǎng)尾把貨給賣(mài)掉。但單一長(zhǎng)尾都不能消化太多的量。所以，過(guò)去品牌都有總代、分代、批發(fā)商，最后才是零售商。

這個(gè)鏈路導(dǎo)致的問(wèn)題就是東西定倍率高。

什么是定倍率？就是10元成本，定5倍賣(mài)50元，定10倍賣(mài)100元。只有這樣才能保證每個(gè)環(huán)節(jié)有錢(qián)賺。

所以，誰(shuí)能真正解決鏈路過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題，誰(shuí)就能做成“新零售”。

通過(guò)去掉中間過(guò)多環(huán)節(jié)，只留下長(zhǎng)尾側(cè)和品牌側(cè)，或許是解決目前行業(yè)問(wèn)題的一條出路。

這條路非常適合大平臺(tái)，小玩家沒(méi)戲，根本沒(méi)有籌碼去攪動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)。騰訊和阿里都在這個(gè)方向上做巨大的努力。電商巨頭們也在嘗試，但目前來(lái)看，這事兒非一日之功。

阿里的“新零售”排頭兵——盒馬鮮生，我覺(jué)得成敗一半一半。

它的APP就是它的會(huì)員制入口，一旦成為用戶(hù)后，可以極大提升下單率，生鮮品類(lèi)又是高頻且毛利比較高的很好的抓手。

但是它的產(chǎn)品價(jià)位決定了它只能在城市的中產(chǎn)聚集區(qū)生存。而它的成本決定了它必須在一定密度的地區(qū)開(kāi)設(shè)。往老城區(qū)走一走，往外走一走，都不是很理想，順帶把永輝等都帶到溝里了。

但是前一半的思路完全OK，我個(gè)人感覺(jué)要針對(duì)中國(guó)做普適性的優(yōu)化，這個(gè)優(yōu)化一定是做減法和降級(jí)。

四 知道自己應(yīng)該做什么最重要

今天中國(guó)的企業(yè)要抓住兩個(gè)核心：產(chǎn)品、媒體。零售企業(yè)、依靠零售商幫你賣(mài)東西的品牌亦是如此。

如果你要做出一個(gè)性感的產(chǎn)品，無(wú)論是設(shè)計(jì)、性?xún)r(jià)比，還是圈層錨定，哪個(gè)路線(xiàn)都一樣需要產(chǎn)品和媒體，因?yàn)槊襟w是塑造品牌的核心力量。

今天做零售，靠的不只是海量預(yù)算，而是無(wú)數(shù)的媒體引爆?！靶铝闶邸表?xiàng)目，若在產(chǎn)品和媒體上都不沾，離死不太遠(yuǎn)了。

某種程度上，產(chǎn)品是驅(qū)動(dòng)顧客的核心，是吸引加盟商的核心，媒體是放大這一切的杠桿。

如果你做的是便利店項(xiàng)目，不管打什么概念，作為一個(gè)后來(lái)者，你的產(chǎn)品和全家、7-11沒(méi)有任何區(qū)別，又沒(méi)有渠道優(yōu)勢(shì)，那么你怎么競(jìng)爭(zhēng)？又憑什么讓別人給你發(fā)朋友圈、寫(xiě)文章呢？

正本清源，“人”、“貨”、“場(chǎng)”是循環(huán)變動(dòng)的、環(huán)環(huán)相扣的?！柏洝睕Q定了“人”，“人”決定了“場(chǎng)”，“場(chǎng)”決定了“貨”。回過(guò)頭，破局的關(guān)鍵就是找到一個(gè)你具有極強(qiáng)優(yōu)勢(shì)的一環(huán)去切入。

對(duì)于品牌公司而言，能不能把生產(chǎn)線(xiàn)變成柔性生產(chǎn)線(xiàn)，是你能不能和大量渠道去完成“新零售”的關(guān)鍵。

社會(huì)是有分工的，我建議大多數(shù)品牌主也不要瞎操心自己開(kāi)店的事情了。大概率是沒(méi)戲的，你應(yīng)該好好琢磨做出品牌力，給不同渠道做不同的、合適的產(chǎn)品。

今天不再是一批貨要幾千、幾萬(wàn)件的時(shí)代了，這對(duì)我們品牌的考驗(yàn)很大?！胺菢?biāo)時(shí)代”即將到來(lái)，誰(shuí)先接受考驗(yàn)誰(shuí)先上岸。

“新零售”概念中很重要的一部分是數(shù)據(jù)化和在線(xiàn)化。到底在線(xiàn)化能完成什么，才是互聯(lián)網(wǎng)公司切入這個(gè)市場(chǎng)能不能立住腳的核心。

夫妻老婆店加盟互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，它不關(guān)心你的理想，它只看能不能增收。對(duì)于你來(lái)說(shuō)，增收后能不能長(zhǎng)期摁住它，讓它留在你的平臺(tái)是最重要的。

我覺(jué)得阿里提供了一個(gè)比較好的思路，那就是除了前端的數(shù)據(jù)流和信息流，在后端的資金流上，除了幫你收錢(qián)，更重要的是幫很多小店解決資金壓力和貸款問(wèn)題。

而騰訊也在琢磨怎么給零售商賦能。但是對(duì)于騰訊來(lái)說(shuō)，更重要的是如何用自己的優(yōu)勢(shì)去切入。

神仙打架，我們圍觀(guān)。不管它們兩家怎么樣，對(duì)于大多數(shù)人而言，看明白自己能做什么和不應(yīng)該做什么最重要。并且不要以探討它們?yōu)闃?lè)，太過(guò)于高端抓不住的東西，都是空中樓閣。這其實(shí)和北京出租車(chē)司機(jī)討論國(guó)家大事沒(méi)有什么區(qū)別。

我的好友尚美集團(tuán)董事長(zhǎng)馬英堯，擁有3500家連鎖酒店，也在做“新零售”布局。

我問(wèn)他“新零售”的坑在哪里？他說(shuō)坑就在“新”這個(gè)字上。

我覺(jué)得也是。

再次重復(fù)開(kāi)篇第一句話(huà)：回歸常識(shí)和理智是一件極度重要的事情。它會(huì)讓人們知道什么才是有價(jià)值的，什么才是虛無(wú)的。