淺析國有商業(yè)銀行績效管理存在的問題及對策研究

張懿熙

摘 要：本文以一家大型國有控股商業(yè)銀行（以下簡稱“A行”）為例，分析當(dāng)前我國國有商業(yè)銀行績效管理體系中所存在的問題和解決問題的思路。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行;績效管理;問題;改進策略

一、引言

國有商業(yè)銀行是我國銀行業(yè)的重要組成部分，它不僅承擔(dān)著支持國民經(jīng)濟發(fā)展，帶動產(chǎn)業(yè)機構(gòu)調(diào)整的使命，義必須與各類商業(yè)銀行一同面對日益激烈的市場競爭。因此，全面績效管理在為國有商業(yè)銀行提升核心競爭力，實現(xiàn)價值創(chuàng)造、支撐整體戰(zhàn)略落地起著不容小覷的作用。

二、A行績效管理的特點

A行是一家從事金融業(yè)務(wù)較早但成立銀行較晚的大型國有商業(yè)銀行，它同一般的國有大型商業(yè)銀行一樣具有機構(gòu)分布廣、管理層級較多、行間差異明顯等特點。南于成立較晚的緣故，使其吸收了其他行在績效管理方面的豐富經(jīng)驗，A行逐步形成了以預(yù)算為先導(dǎo)、以考核為核心、以資源優(yōu)化配置為目標(biāo)的績效考評體系。

（一）構(gòu)建以縱向機構(gòu)考核為主、橫向部室考核為輔的矩陣型績效管理架構(gòu)

南于我同銀行也普遍采用“總行一一級分行一二級分行一一級支行一網(wǎng)點”的縱向管理為主的管理體制，因此A行在機構(gòu)考核方面，建立了以價值創(chuàng)造為核心，涵蓋經(jīng)營效益、發(fā)展轉(zhuǎn)型、風(fēng)險管理、合規(guī)管理、社會責(zé)任、黨的建設(shè)六個方面的綜合考核指標(biāo)體系。在部室考核方面，依據(jù)部室主要職責(zé)、戰(zhàn)略性工作舉措和年度核心任務(wù)建立差異化的部室KPI考核評價體系，并不斷加強部室間協(xié)作和捆綁考核力度，促進部室職責(zé)落實、協(xié)作配合和業(yè)務(wù)聯(lián)動。

（二）建立了以重點突出又兼顧公平的多層次、多維度綜合績效考核體系

一是為落實零售發(fā)展戰(zhàn)略，A行在進行整體考核的基礎(chǔ)上，采用主副卡結(jié)合的方式，主卡主要包括綜合類指標(biāo)，突出分行經(jīng)營主體責(zé)任，副卡主要包括業(yè)務(wù)類指標(biāo)，突出業(yè)務(wù)條線的管理責(zé)任：二是為凸顯公平、公正義能充分調(diào)動各行的積極性，A行根據(jù)全國38家分行收入規(guī)模進行了分組，確保相同體量的分行在同組內(nèi)展開公平、公正的競爭。

（三）建立了全方位的綜合經(jīng)營計劃管理體系

A行從2017年開始采取先下后上、上下結(jié)合的方式探索建立綜合經(jīng)營計劃管理體系，目前該行綜合經(jīng)營計劃已覆蓋機構(gòu)、條線和產(chǎn)品，并與資源配置、績效考核等實現(xiàn)了充分的銜接和互動。同時，該行還以綜合經(jīng)營計劃為前提，以經(jīng)濟EVA管理為核心，并進一步加強了財務(wù)資源與信貸資源的有效配置。

（四）出臺了與考核結(jié)果相關(guān)的配套激勵政策

根據(jù)各項績效管理制度的定位和作用，A行建立了一系列針對性強、重點突出的考核結(jié)果運用政策。如分行績效考核結(jié)果不僅與員工的績效工資分配掛鉤，還作為高級管理人員升遷任免，等級行業(yè)務(wù)授權(quán)、經(jīng)濟資本分配，信貸資源配置、同定資產(chǎn)投資計劃等重大決策依據(jù)。

三、國有商業(yè)銀行績效管理存在的主要問題

（一）績效管理觀念的系統(tǒng)性與整體性有待加強

一是在制定各年績效考核辦法往往較注重當(dāng)年財務(wù)報表中的業(yè)績表現(xiàn)，未從長遠的戰(zhàn)略角度將各年經(jīng)營績效管理辦法連貫起來進行系統(tǒng)性的思考與布局，以致于分支行在執(zhí)行過程中更容易出現(xiàn)“唯指標(biāo)至上”的短期過激行為，為后期發(fā)展留下風(fēng)險隱患：二是業(yè)務(wù)部門與分支機構(gòu)為獲得績效獎勵，在業(yè)務(wù)發(fā)展上往往只考慮內(nèi)部效益而忽視整體業(yè)務(wù)聯(lián)動發(fā)展，在制定轄內(nèi)下級機構(gòu)績效考核辦法時脫離戰(zhàn)略導(dǎo)向與本行實際，盲目追逐增加本業(yè)務(wù)條線指標(biāo)分值。

（二）績效管理效率有待提升

一是經(jīng)營管理計劃的制定與下發(fā)一般在年初就已完成，而績效考核辦法則因各業(yè)務(wù)、職能部門反復(fù)溝通意見、平衡各方利益往往拖至年中才出臺，時效上的欠缺也導(dǎo)致績效計劃的導(dǎo)向作用大打折扣：二是總行績效計劃制定后，績效政策的宣傳、解讀工作并未到位，以致于分支行在制定轄內(nèi)績效計劃要么未結(jié)合自身實際一味照搬，要么因認(rèn)識與理解有偏差導(dǎo)致嚴(yán)重偏離了總行的戰(zhàn)略導(dǎo)向：三是當(dāng)下級行未達到績效進度時，上級行績效溝通與持續(xù)輔導(dǎo)未能很好地跟進，及時幫助和引導(dǎo)下級行分析原因并進行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，從而導(dǎo)致績效計劃逐漸被忽視，考核結(jié)果不被認(rèn)同。

（三）績效考核結(jié)果配套激勵方式有待完善

一是激勵方式過于短期化。盡管績效激勵考核結(jié)果會影響高管評價、業(yè)務(wù)授權(quán)、資源配置等方面，主要還是運用績效工資核定，獎懲手段僅僅表現(xiàn)為績效工資的增減，從而導(dǎo)致短期激勵過度而長期激勵不足，容易在發(fā)展過程中激發(fā)短期化非理性行為;二是績效結(jié)果配套政策過于分散化。績效結(jié)果配套政策并未隨考核辦法下發(fā)，而是散落在其他政策的規(guī)定中，從而導(dǎo)致掛鉤不明確、激勵效果不明顯，導(dǎo)致績效考核未能充分發(fā)揮作用。

四、國有商業(yè)銀行績效管理的改進策略

（一）引入平衡積分卡，構(gòu)建系統(tǒng)化的績效管理體系

平衡積分卡最早是由美同學(xué)者卡普蘭與美國咨詢管理公司總裁諾頓共同創(chuàng)建的績效管理工具。它不僅僅是一個績效管理工具還是一個戰(zhàn)略管理工具，主要通過對管理對象的戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，從財務(wù)、成長與學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、客戶滿意等四個方面關(guān)注銀行的整體績效。通過這個全面的績效管理框架，將銀行的長遠發(fā)展趨勢與近期效益目標(biāo)進行有效的銜接，避免因急功近利的短期化的行為造成風(fēng)險隱患、偏離企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

（二）構(gòu)建高效、完備的績效管理體系

預(yù)算管理與績效管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行管理中兩個相輔相成、缺一不可的方面，故為確保銀行戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)，績效管理應(yīng)緊跟預(yù)算管理的步伐，分支機構(gòu)面對考核“變被動為主動”。同時，一個完整的績效管理體系應(yīng)包含績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋四個環(huán)節(jié)。因此，應(yīng)鼓勵被考核對象積極參與到績效管理中來，特別是在考核欠進度的情況下，考核與被考核者應(yīng)進行充分的溝通，及時查找問題、分析原因，共同為解決當(dāng)前存在的問題、困難商討對策，這樣不僅能消除下級行對績效管理的抵觸情緒，更能增進雙方對績效考核結(jié)果的認(rèn)同感。

（三）不斷完善績效考核結(jié)果應(yīng)用機制

一個完備的績效管理體系能否真正行之有效地運轉(zhuǎn)，需要有一個良好的應(yīng)用機制做保障。為避免激勵方式的單一化，績效考核結(jié)果不能僅僅作為高級管理人員評價，業(yè)務(wù)授權(quán)、資源配置等決策的參考依據(jù)，還應(yīng)與績效工資一樣掛鉤，掛鉤的程度可結(jié)合具體的管理實踐進行科學(xué)論證。同時，相關(guān)的配套政策應(yīng)集中予以明確，并隨績效考核辦法一并下發(fā)，讓所有的機構(gòu)及員工能明確自己的努力所能兌現(xiàn)的獎勵，從而切實增強考核激勵約束機制的針對性與有效性。

五、結(jié)語

近年來，隨著以價值增值為主要特征的管理會計理念的推廣和應(yīng)用，國有商業(yè)銀行的風(fēng)險管理水平與盈利能力得以不斷增強，盡管績效管理領(lǐng)域還存在著一些問題，但只要不斷完善績效管理體系，科學(xué)合理地設(shè)計考核結(jié)果應(yīng)用機制，不僅能化解面臨的困境，還能調(diào)動全行員工參與本行經(jīng)營管理的積極性，逐步提高國有大型商業(yè)銀行的核心競爭力與持續(xù)創(chuàng)造力。

參考文獻：

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