房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題及解決措施

倪淵

摘 要：作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的支柱行業(yè)，房地產(chǎn)是一個(gè)資金密集、資源集約型的綜合性行業(yè)，相關(guān)上下游行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈眾多，發(fā)展倍受世人關(guān)注。對于房地產(chǎn)公司的管理和發(fā)展來說，財(cái)務(wù)管理起著至關(guān)重要的作用。本文以房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理中普遍存在的問題及解決措施進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);財(cái)務(wù)管理;成本管理;全面預(yù)算管理

多年來，房地產(chǎn)行業(yè)井噴式的發(fā)展掩蓋了粗放式管理中的許多問題。隨著同家調(diào)控政策不斷出臺、地價(jià)持續(xù)攀升、行業(yè)競爭白熱化等因素影響，房地產(chǎn)的發(fā)展已經(jīng)逐漸趨于理性，科學(xué)的投資行為取代了瘋狂的投機(jī)行為，對于建立一套規(guī)范統(tǒng)一、科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理體系顯得尤為重要。

一、房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理意識淡薄

縱觀我國房地產(chǎn)發(fā)展史，白提出“出售公房，調(diào)整租金，提倡建議個(gè)人建房買房”的設(shè)想開始，到國家提出加快城鎮(zhèn)化建設(shè)步伐……土地的公開拍賣、城中村拆遷還建、舊城改造等房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目在全國各地如雨后春筍般的涌現(xiàn)，吸引了大批個(gè)人經(jīng)營者參與到房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的饕餮盛宴中。

由于多數(shù)個(gè)人經(jīng)營者本身缺乏財(cái)務(wù)管理知識，重銷售輕財(cái)務(wù)，疏于財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，財(cái)務(wù)規(guī)章制度基本流于形式，只發(fā)揮了財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)核算職能，而忽略了財(cái)務(wù)管理的事前規(guī)劃、事中控制、事后分析的監(jiān)督職能。

（二）財(cái)務(wù)人員職業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足

房地產(chǎn)是一個(gè)資金密集型的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，具有投資金額大、開發(fā)周期長、資金回籠慢等特點(diǎn)，項(xiàng)目開發(fā)的不同階段，財(cái)務(wù)管理工作的側(cè)重點(diǎn)也不盡相同，多數(shù)財(cái)務(wù)人員沒有經(jīng)歷過完整的項(xiàng)目開發(fā)周期，房地產(chǎn)公司管理層也將財(cái)務(wù)管理側(cè)重于資金方面，基礎(chǔ)核算工作上粗枝大葉，財(cái)務(wù)管理上更是摸著石頭過河，遇到問題解決問題，缺乏前瞻性的思維邏輯。

（三）成本管理無法滿足財(cái)務(wù)管理需要

與眾多傳統(tǒng)行業(yè)不同，房地產(chǎn)行業(yè)成本管理涉及多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，項(xiàng)目的成本管理工作往往是財(cái)務(wù)部和成本部分工協(xié)作、共同完成的。換句話說，成本部其實(shí)就是財(cái)務(wù)部成本管理職能的延伸和細(xì)分。

1.成本類會計(jì)科目與目標(biāo)成本科目名稱不一致

一是項(xiàng)目竣工備案后完工開發(fā)產(chǎn)品的成本結(jié)轉(zhuǎn)是以目標(biāo)成本為依據(jù)，而目標(biāo)成本是由成本部計(jì)算編制，財(cái)務(wù)部審核完成的。二是房地產(chǎn)公司在目標(biāo)成本確定后，財(cái)務(wù)部會對目標(biāo)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行過程監(jiān)督與控制。

因此，房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)部的成本類會計(jì)科目名稱與成本部的目標(biāo)成本科目名稱的不一致，會造成財(cái)務(wù)部進(jìn)行完工開發(fā)產(chǎn)品成本結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確匹配、分析目標(biāo)成本執(zhí)行偏差原因失真等問題，影響了房地產(chǎn)公司的經(jīng)營管理決策效果。

2.成本管理范圍的不全面性

由于房地產(chǎn)公司的部門設(shè)置及工作內(nèi)容基本上與項(xiàng)目開發(fā)流程、節(jié)點(diǎn)相對應(yīng)，比如前期部負(fù)責(zé)項(xiàng)目拿地階段的工作、設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的工作、工程部負(fù)責(zé)工程施工階段的工作。

因此，有些房地產(chǎn)公司的成本部認(rèn)為成本管理的范圍只包括建筑安裝工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、公共配套費(fèi)這些與工程施工直接相關(guān)的部分，忽略了土地成本、前期工程費(fèi)、開發(fā)問接費(fèi)用的成本管理，這與財(cái)務(wù)管理要求的完全成本管理方法是脫節(jié)的。

3.成本分?jǐn)偪趶竭^于單一

眾所周知，房地產(chǎn)項(xiàng)目所有的開發(fā)產(chǎn)品可以分為兩類，一類，可以產(chǎn)生銷售收入的開發(fā)產(chǎn)品，比如住宅、商鋪、辦公樓、酒店等：另一類，不可銷售且產(chǎn)權(quán)屬于全體業(yè)主或無償移交公共事業(yè)單位的公共配套設(shè)施的開發(fā)產(chǎn)品，比如會所、人防、幼兒同、中小學(xué)等。

有些房地產(chǎn)公司的成本部在編制目標(biāo)成本時(shí)，并不區(qū)分項(xiàng)目所有開發(fā)產(chǎn)品是否可售，未按照可售開發(fā)產(chǎn)品進(jìn)行成本分?jǐn)?，而只是將?xiàng)目開發(fā)過程中所有發(fā)生的成本歸集到所有的開發(fā)產(chǎn)品上，然后根據(jù)各個(gè)開發(fā)產(chǎn)品不同的建筑面積計(jì)算單方成本，這種做法會導(dǎo)致可售開發(fā)產(chǎn)品定價(jià)偏低，銷售收入無法彌補(bǔ)整個(gè)項(xiàng)目所有發(fā)生的開發(fā)成本。

（四）傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理所導(dǎo)致的企業(yè)短期行為

全面預(yù)算管理作為一種行之有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，早已被眾多的房地產(chǎn)公司所使用，但大多數(shù)建立的是以利潤為導(dǎo)向、傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系。傳統(tǒng)的全面預(yù)算在“抓增收節(jié)支、保資金平衡”等方面起到了積極的作用，但其自身的缺陷也是不容忽視的。由于以利潤為導(dǎo)向，管理層在業(yè)績考核的壓力下，往往采取加大資本投入的方式，極易誘發(fā)諸多“集團(tuán)大資產(chǎn)，公司小規(guī)?！薄靶瞬恍ぁ钡绕髽I(yè)短期行為。

二、房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理中存在問題的解決措施

（一）提高房地產(chǎn)公司管理層財(cái)務(wù)管理意識

提高房地產(chǎn)公司管理層對財(cái)務(wù)管理的重視程度，相關(guān)部門應(yīng)協(xié)調(diào)配合，廣泛宣傳，可以通過學(xué)習(xí)《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等法律法規(guī)或聘請專業(yè)管理咨詢公司進(jìn)行案例講解等方式，使房地產(chǎn)公司管理層摒棄“財(cái)務(wù)管理只是財(cái)務(wù)部的工作”“財(cái)務(wù)管理只是收付款”等這種狹隘的觀念，認(rèn)識到財(cái)務(wù)管理工作的全面性和重要性。

（二）提升財(cái)務(wù)人員綜合能力水平

房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)管理工作知識涉及面廣、專業(yè)綜合性強(qiáng)，需要扎實(shí)的理論知識與豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)作為支撐。首先，房地產(chǎn)公司管理層要加強(qiáng)引入業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)管理人才的工作。其次，要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管理人員的培訓(xùn)，不斷增強(qiáng)其管理水平。比如：定期參加相關(guān)講座與培訓(xùn)、組織同業(yè)學(xué)習(xí)，及時(shí)掌握最新的財(cái)務(wù)管理技術(shù)與理念。再次，要不斷提升其專業(yè)技能，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，有效提升房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。

（三）建立統(tǒng)一的成本科目體系，實(shí)行多維度、全過程的成本管理

1.財(cái)務(wù)部和成本部應(yīng)一起建立統(tǒng)一的成本科目體系，后續(xù)需要新增或修改成本科目時(shí)，必須一起討論確定，最后把統(tǒng)一的成本科目同時(shí)下發(fā)至相關(guān)部門。務(wù)必保持成本科目的一致性，既能滿足成本核算、成本結(jié)轉(zhuǎn)的統(tǒng)一口徑，也能滿足成本分析、成本控制的管理需要。

2.成本管理直接關(guān)系到房地產(chǎn)公司的利潤空問，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程，成本部必須進(jìn)行全過程成本管理。房地產(chǎn)公司管理層應(yīng)明確成本管理范圍，建立起相關(guān)規(guī)章制度，避免項(xiàng)目開發(fā)成本發(fā)生后，無責(zé)任部門對其進(jìn)行控制，相互推諉的現(xiàn)象發(fā)生。

3.至少按照項(xiàng)目所有開發(fā)產(chǎn)品和可售開發(fā)產(chǎn)品兩個(gè)維度進(jìn)行成本分?jǐn)?，同時(shí)編制目標(biāo)成本，以滿足可售開發(fā)產(chǎn)品定價(jià)和已售開發(fā)產(chǎn)品成本結(jié)轉(zhuǎn)的需要。

（四）建立以EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系

EVA是經(jīng)濟(jì)增加值的簡稱，義稱經(jīng)濟(jì)利潤，是稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。由于EVA考慮了股權(quán)資本的機(jī)會成本，實(shí)行以EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，較之以利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的房地產(chǎn)公司，會更加注重企業(yè)的價(jià)值管理和風(fēng)險(xiǎn)防范，并積極進(jìn)行價(jià)值鏈分析，尋求成本控制和費(fèi)用降低的方法，規(guī)避企業(yè)短期行為，平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，保證公司穩(wěn)健長遠(yuǎn)的運(yùn)行。

三、總結(jié)

綜上所述，房地產(chǎn)公司在高速發(fā)展的同時(shí)，一定要重視財(cái)務(wù)管理工作。目前，雖然很多房地產(chǎn)公司還存在一些問題，但是只要公司管理層高度重視，認(rèn)真總結(jié)分析財(cái)務(wù)管理中存在的問題與不足，通過建立規(guī)范統(tǒng)一、科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理體系，并嚴(yán)格執(zhí)行落地，就能有效解決財(cái)務(wù)管理中存在的問題，提升財(cái)務(wù)管理的效率和質(zhì)量，以適應(yīng)市場不斷變化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[l]陳梅.房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理問題和應(yīng)對措施分析[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，2016（9）：61-62.

[2]余開秀.經(jīng)濟(jì)增加值與全面預(yù)算管理研究[J].財(cái)會學(xué)習(xí)，2018（ 30）：179-181.