教育公司人力資源配置存在的問題及原因分析

寧衛(wèi)杰 汪鑫

[摘 要]人力資源配置是人力資源管理的重要內(nèi)容，高效的人力資源配置有利于提高員工的工作效率，控制企業(yè)的成本，更好地實現(xiàn)“事得其人”和“人盡其才”，進(jìn)而提高組織的整體績效。文章從組織結(jié)構(gòu)、員工年齡分布、員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)及員工數(shù)量和崗位分布四個方面對A教育公司的人力資源配置現(xiàn)狀進(jìn)行描述，發(fā)現(xiàn)其存在人員分布與崗位需求結(jié)構(gòu)上不匹配、員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重、領(lǐng)軍人才缺乏、員工素質(zhì)與崗位需求匹配度不高等問題，并分析導(dǎo)致這些問題的原因，如缺乏科學(xué)的人力資源配置計劃、員工激勵效果不足、缺乏合理的員工培訓(xùn)機制、招聘工作針對性不強等，希望能為提升該公司的人力資源配置效率提供參考。

[關(guān)鍵詞]中小型企業(yè) 人力資源 人力資源配置

中圖分類號：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

一、人力資源配置的內(nèi)涵

人力資源配置的內(nèi)涵可做如下理解，人力資源配置是根據(jù)個人發(fā)展和組織的需要，為提升員工的工作效率和組織的整體績效，科學(xué)合理地利用組織中人力這一資源的活動與過程。從組織的內(nèi)部管理角度看，其實質(zhì)就是通過科學(xué)的管理，創(chuàng)造合適的條件，將人力資源合理地安排在相應(yīng)的崗位上，實現(xiàn)人力資源與其他資源的有效結(jié)合，達(dá)到人職匹配，實現(xiàn)事得其人、人盡其才，以提升人力資源的利用效率，產(chǎn)出最大的經(jīng)濟效益和社會效益[1]。

人力資源配置的基本原理主要有能級對應(yīng)原理、互補增值原理、彈性冗余原理、要素有用原理、動態(tài)適應(yīng)原理等。

二、A教育公司人力資源配置現(xiàn)狀

A教育公司成立于2017年，公司規(guī)模1 000余人，是一家運用云計算、大數(shù)據(jù)和人工智能等技術(shù)，切入學(xué)校的管理、教學(xué)和學(xué)習(xí)等各個方面為學(xué)生服務(wù)的教育公司。該公司人力資源配置的現(xiàn)狀如下。

（一）組織結(jié)構(gòu)

A教育公司是由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的行政部門、人事部門、財務(wù)部門、線上團隊和線下團隊五個主要的機構(gòu)組成，每個機構(gòu)由五位部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)；其中線上團隊包含咨詢中心、規(guī)劃中心、教學(xué)中心和學(xué)生成長中心四個部門，每個中心中由部門總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)各級主管，各級主管領(lǐng)導(dǎo)員工。公司組織結(jié)構(gòu)規(guī)范，職級分明，具有嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)管理體系和層次分明的責(zé)任分工，各部門分工明確，互相協(xié)作，保證公司團隊有效運行[2]。

（二）員工年齡分布

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A教育公司20歲以下員工占5.2%，主要是剛畢業(yè)的大學(xué)生或者實習(xí)人員，工作經(jīng)歷和資歷較淺，有待進(jìn)一步培養(yǎng)。21～30歲員工所占比例較高，達(dá)到53.3%，超過公司總?cè)藬?shù)的一半，該群體主要是公司的基層員工，具有較大的發(fā)展?jié)摿瓦M(jìn)步空間，是公司的基本團體。31～40歲的員工占26.7%，是第二大年齡群體，該年齡階段的員工大多是公司的管理層，包括部門經(jīng)理、主管等，是公司的中層。41～50歲和50歲及以上的分別占總?cè)藬?shù)的12.4%和2.4%，主要是公司的上層領(lǐng)導(dǎo)和有一定威望的副教授、教授等學(xué)識淵博的人，是公司的核心?？傮w來看，該公司員工年齡分布較為正常，但是不同年齡階段的人數(shù)差距過大，公司員工整體呈現(xiàn)出年輕化的態(tài)勢，發(fā)展空間很大。

（三）員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)

從A教育公司的員工學(xué)歷分布來看，本科學(xué)歷的員工數(shù)量占到公司總?cè)藬?shù)的一半以上，達(dá)到了52%，該公司的平均學(xué)歷水平不低。大專及以下占23%，是公司必要的用工團體。碩士和博士等高材生分別占17%和6%，是公司員工中學(xué)歷較高的群體，也是公司中最具有競爭力的一部分人。副教授及以上的僅占2%，他們是公司的精神支柱和專業(yè)知識支柱，也體現(xiàn)出公司高學(xué)歷員工的缺乏，在一定程度上會影響公司業(yè)務(wù)的開展。

（四）員工數(shù)量和崗位分布

A教育公司員工總數(shù)為1 050人，線上團隊人數(shù)為630人，占總?cè)藬?shù)的60%，可見線上團隊是公司的主要業(yè)務(wù)承擔(dān)者，是公司的重要人才儲備中心和工作重心所在。線下團隊280余人，占比27%，主要負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)以及產(chǎn)品的宣傳等工作，也是公司第二大運營中心。財務(wù)、人事、行政三個部門是公司的必備部門，人力分配較平均，能保證公司日常事務(wù)正常運行。

三、A教育公司人力資源配置存在的問題

（一）人員分布與崗位需求結(jié)構(gòu)上不匹配

合理地配置人力資源，做到物盡其用，人盡其才，將人才合理地分布到各個工作崗位，使人員分布與崗位需求達(dá)到結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，最大程度地發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用，才是資源正確合理利用的表現(xiàn)。

在A教育公司，最能創(chuàng)造價值的應(yīng)該是教師崗位和業(yè)務(wù)推廣崗位，但是，公司的人員分布卻與實際的需求不相稱。從公司員工數(shù)量和崗位分布情況來看，線下團隊員工總數(shù)相對較多，達(dá)到總?cè)藬?shù)的27%，但是負(fù)責(zé)推廣和宣傳的員工數(shù)量并不多，僅占7%，致使人員配置跟不上人員需求，從而導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)拓展有限。從地區(qū)來看，不同地區(qū)的人員配置與該地區(qū)的實際需求亦不相稱，出現(xiàn)了人力需求多的地區(qū)無法配備到相應(yīng)的人力資源，業(yè)務(wù)較少的地區(qū)卻出現(xiàn)人力資源過剩的現(xiàn)象，大大影響了工作效率和人員的利用率。同時，部分部門存在閑置人員，沒有根據(jù)內(nèi)在需求進(jìn)行動態(tài)調(diào)撥。人員分布與崗位需求結(jié)構(gòu)上的不匹配使該公司人力資源配置的效率大幅度降低。

（二）員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重

企業(yè)不愿意但又不得不被動接受的員工自愿流出稱為員工流失，員工的大量流失是A教育公司未做好合理的人力資源配置最直觀的反映，這既會增加公司人力資源配置的難度，也會對企業(yè)的效益帶來一定的負(fù)面影響[3]。

在A教育公司，流失最為嚴(yán)重的員工多為入職時間短的基層員工，由于該群體認(rèn)為所處的崗位不符合自身要求，從而選擇離開。還有一部分員工感受到自己的付出與獲得的回報不成正比，無法獲得公平感，長期下來對工作感到失望，從而離開。該公司員工流失的另一個重要原因是員工對長時間的連續(xù)工作產(chǎn)生懈怠情緒，無法調(diào)整狀態(tài)，得不到公司的重視和有效的激勵，喪失對工作的熱情和激情，長久下來便產(chǎn)生離職的想法。員工流失嚴(yán)重既是A教育公司人力資源配置存在問題的一方面表現(xiàn)，影響到該公司的工作效率，也增加了該公司人力資源配置的難度。

（三）領(lǐng)軍人才缺乏

合理的人力資源配置有助于企業(yè)中源源不斷地出現(xiàn)領(lǐng)軍人才，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，使企業(yè)獲得更快更好發(fā)展，對企業(yè)來而言具有重要的作用。

A教育公司員工數(shù)量較多，但真正能成為領(lǐng)軍人才的員工很少，不同的崗位和工作都需要具有出色能力的人才隊伍支撐，但該公司在招聘過程中缺少明確的工作說明書，沒有針對工作崗位和專業(yè)方面給出明確要求，錄用標(biāo)準(zhǔn)較低，使拔尖人才的出現(xiàn)和成長在源頭上就存在不足。同時A教育公司也未足夠重視對員工的培訓(xùn)，使員工缺乏快速成長的助力，無法較快地成為拔尖人才，成為領(lǐng)軍者。員工的流失也是該公司領(lǐng)軍和拔尖人才處于缺乏狀態(tài)的重要因素之一。領(lǐng)軍人才的缺乏不但增加公司進(jìn)行人力資源配置的難度，長期下來也使公司核心力量缺失，降低其工作效率和產(chǎn)出，進(jìn)而影響公司發(fā)展。

（四）員工素質(zhì)與崗位需求匹配度不高

A教育公司員工總數(shù)較多，各類員工的綜合素質(zhì)和工作能力參差不齊，出現(xiàn)了部分員工自身能力和素質(zhì)無法滿足崗位需求的問題。例如：行政人事部門的員工應(yīng)該具有熟練操作辦公軟件的能力，但部分員工并不具有相應(yīng)的證書和與之匹配的能力，導(dǎo)致其在工作上出現(xiàn)進(jìn)度慢、工作時間長且質(zhì)量低的情況。線下推廣的員工應(yīng)具有良好的人際交際能力和靈活處事的能力，但部分員工性格比較內(nèi)向，并不能夠很好地進(jìn)行宣傳推廣，致使工作效率低下，工作成本增加。這些問題使A教育公司人力資源的合理配置受到了極大的限制，阻礙了公司的發(fā)展。

四、A教育公司人力資源配置問題的原因分析

（一）缺乏科學(xué)的人力資源配置計劃

要想保證企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展，必須增強員工的工作積極性，制訂合理的人力資源配置計劃，同時科學(xué)的人力資源配置計劃能夠使組織保持人力資源供給和需求的動態(tài)平衡。

A教育公司人力資源配置出現(xiàn)問題的最關(guān)鍵原因，是沒能制訂一個科學(xué)的人力資源配置計劃。由于傳統(tǒng)思維慣性的存在，該公司人力資源管理部門的管理范圍、幅度有限，員工經(jīng)常被臨時安排，在崗位缺少人員的時候才開始臨時進(jìn)行人力資源配置，配置工作沒有形成程序化、體系化，只是依賴短期的安排。如此一來既影響了企業(yè)各部門的正常運轉(zhuǎn)，也會增加人力資源管理部門的工作量，大大降低了工作效率。另外一個重要的因素是該公司的人力資源配置計劃和人力資源配置不能與其經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來，無法使人力資源的配置服務(wù)于公司的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，甚至出現(xiàn)了二者的矛盾與沖突，從而無法使人力資源配置發(fā)揮出其應(yīng)有的資源整合功能，降低其人力資源配置的有效性?？偟膩碚f，缺少科學(xué)的人力資源配置計劃，使A教育公司出現(xiàn)了人員結(jié)構(gòu)與崗位需求不匹配的問題，降低了配置的效率。

（二）員工激勵效果不足

對企業(yè)而言，激勵是進(jìn)行人力資源管理的重要內(nèi)容，一套完善的激勵制度可以幫助企業(yè)吸引、留住優(yōu)秀的員工。當(dāng)企業(yè)在工資、福利、員工晉升與成長等物質(zhì)方面和精神方面能夠形成對員工的有效激勵時，往往能夠吸引到更多優(yōu)秀的人才，并且有利于留住員工、降低流失率，提高人力資源配置的效率。

在A教育公司，隨著公司的發(fā)展和“90后”新員工的加入，員工對公司也有了新的期望，繼續(xù)以陳舊的薪酬激勵制度激勵現(xiàn)在的員工，不僅不能體現(xiàn)出企業(yè)對員工的關(guān)懷和照顧，也無法保證內(nèi)外部的公平公正，長期下來必然導(dǎo)致員工缺乏工作熱情，降低員工的工作積極性。另外，該公司對員工的精神激勵不到位，如不夠重視對員工的培訓(xùn)，忽視了員工職業(yè)生涯的規(guī)劃與發(fā)展，缺少提高公司向心力和凝聚力的企業(yè)文化等，也使其激勵效果大打折扣，增加了員工流失率，給其人力資源配置工作帶來阻礙。

（三）缺乏合理的員工培訓(xùn)機制

培訓(xùn)是提高企業(yè)員工的知識和技能，促進(jìn)員工成長，提高員工激勵效果的重要手段。通過培訓(xùn)，可以使員工更好地了解、熟悉自己所承擔(dān)的工作和扮演的角色，更好更快地通入組織和崗位，也可以使員工不斷地提高自身技能、提升自身綜合素養(yǎng)，為勝任更高職位的工作、成長為領(lǐng)軍人才奠定基礎(chǔ)、提供助力[4]。

A教育公司對員工培訓(xùn)的重視不足，缺乏長期的、與公司發(fā)展相適應(yīng)的員工培訓(xùn)計劃，缺少對員工的定期培訓(xùn)和教育。同時，員工培訓(xùn)過于隨意，培訓(xùn)周期短，培訓(xùn)的內(nèi)容針對性不強，沒有結(jié)合到工作實際，缺少培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為實際工作效率和工作能力的條件，無法滿足員工當(dāng)下使用和后續(xù)進(jìn)步、成長的需要。對員工進(jìn)行知識、技能和品德態(tài)度等方面的培訓(xùn)，是A教育公司目前實際人力資源配置的情況下，培養(yǎng)其領(lǐng)軍人才和關(guān)鍵人才的必要手段與條件，對員工培訓(xùn)的不重視，使該公司領(lǐng)軍人才的出現(xiàn)和成長受到了阻礙，影響到其人力資源配置的效率。

（四）招聘工作的針對性不強

招聘涉及企業(yè)員工的來源，可以說從源頭上影響著企業(yè)員工的綜合素養(yǎng)和工作能力，要提企業(yè)人力資源配置的效率，必須從招聘就嚴(yán)密把關(guān)，加強招聘工作的針對性，使企業(yè)吸引、錄用到更多、更合適的人才，為提高企業(yè)人力資源配置的效率奠定基礎(chǔ)[5]。

目前，A教育公司在招聘中對應(yīng)聘者的整體素質(zhì)要求較為泛化，沒有將明確的、詳細(xì)的任職資格要求作為甄選人員的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，只是想盡快地找到人以滿足公司的用人需求，招聘的針對性、專業(yè)性不夠強。但是該公司的很多崗位本身具有較強的特殊性和專業(yè)性，如教師崗位的員工應(yīng)具有相關(guān)的從業(yè)資格證書、豐厚的知識儲備和嫻熟的教學(xué)技能[6]，但招聘時并未強調(diào)崗位對人員的特殊要求，如此一來，招聘進(jìn)來的員工素質(zhì)相差不大，又無法滿足公司不同崗位對員工素質(zhì)的特定要求，便降低了招聘的質(zhì)量。錄用的員工無法滿足相應(yīng)崗位的特定要求，就無法實現(xiàn)員工素質(zhì)與崗位要求的高效匹配，降低該公司人力資源配置的效率，給其長遠(yuǎn)發(fā)展帶來不良影響。

五、結(jié)論

人力資源配置的有效性直接影響到員工的工作效率和企業(yè)的整體績效，文章在描述A教育公司人力資源配置現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析了其人力資源配置存在的人員分布與崗位需求不匹配、領(lǐng)軍人才缺乏、員工流失嚴(yán)重等問題，并從缺少科學(xué)的人力資源配置計劃、員工培訓(xùn)機制不健全、員工激勵效果不足等方面分析了所存在問題背后的原因，希望能幫助該公司更好地解決其人力資源配置的問題，提高人力資源配置的有效性，促進(jìn)其更好地發(fā)展。

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