平衡計(jì)分卡在高新技術(shù)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

孫艷兵

[摘要]首先，從高新技術(shù)企業(yè)、績(jī)效管理及平衡計(jì)分卡相關(guān)概念與理論入手，對(duì)平衡計(jì)分卡在高新技術(shù)企業(yè)中的應(yīng)用思路進(jìn)行分析探討。其次，以江蘇省南京市國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)——Nz公司為例，對(duì)平衡計(jì)分卡在該公司的應(yīng)用進(jìn)行剖析，根據(jù)該公司發(fā)展戰(zhàn)略，繪制戰(zhàn)略地圖，構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，利用專(zhuān)家咨詢(xún)打分法確定指標(biāo)權(quán)重，評(píng)價(jià)該體系的實(shí)施效果。最后，總結(jié)研究結(jié)論和存在的不足，并提出研究展望，為平衡計(jì)分卡在高新技術(shù)企業(yè)中的實(shí)踐應(yīng)用提供行之有效的、可借鑒的解決方案。

[關(guān)鍵詞]高新技術(shù)企業(yè)；平衡計(jì)分卡；績(jī)效管理；公司戰(zhàn)略

[中圖分類(lèi)號(hào)]F276.44 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1004-0994（2019）01-0033-7

黨的十八大以來(lái)，隨著創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略的大力實(shí)施和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深入推進(jìn)，高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)成為創(chuàng)造新技術(shù)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、培育新業(yè)態(tài)、提供新供給的主力軍，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位日益凸顯。然而，傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效管理體系，已不能適應(yīng)新常態(tài)下企業(yè)管理變革和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求。因此，針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)，將平衡計(jì)分卡理論與績(jī)效管理理論全面結(jié)合，對(duì)高新技術(shù)企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行改革創(chuàng)新。研究探討平衡計(jì)分卡在高新技術(shù)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用，對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)績(jī)效管理水平的提升、可持續(xù)健康發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)意義。

一、相關(guān)理論和概念界定

（一）平衡計(jì)分卡理論

平衡計(jì)分卡，是指基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效指標(biāo)體系，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理的方法。從上述定義可知，平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略管理為中心，通過(guò)實(shí)現(xiàn)組織整體協(xié)同，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的管理體系。它側(cè)重于對(duì)企業(yè)全面的績(jī)效衡量，既包含結(jié)果性財(cái)務(wù)指標(biāo)，又突出了驅(qū)動(dòng)性發(fā)展指標(biāo)，更有利于企業(yè)的內(nèi)部溝通和組織協(xié)調(diào)，在實(shí)踐過(guò)程中可以使企業(yè)績(jī)效更加具體化和目標(biāo)化。

（二）績(jī)效管理理論

績(jī)效管理（Performance Management）概念于1976年首次被比爾（Beer M.）和魯（Ruh R.A.）提出，他們將績(jī)效管理定義為“管理、度量、改進(jìn)績(jī)效并增強(qiáng)發(fā)展的潛力”?，F(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為：管理活動(dòng)是一個(gè)過(guò)程，由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等基本內(nèi)容構(gòu)成?？?jī)效管理作為組織管理活動(dòng)的重要組成部分，其本身也是一個(gè)過(guò)程，它是對(duì)組織和員工的行為與結(jié)果進(jìn)行管理的一個(gè)系統(tǒng)，是一個(gè)充分發(fā)揮每個(gè)員工的能力，提高其績(jī)效，并通過(guò)將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)以提高組織績(jī)效的過(guò)程。

（三）高新技術(shù)企業(yè)的概念和特征

根據(jù)《科技部財(cái)政部國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于修訂印發(fā)（高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理辦法）的通知》（國(guó)科發(fā)火[2016]32號(hào)）的規(guī)定，高新技術(shù)企業(yè)是指在《國(guó)家重點(diǎn)支持的高新技術(shù)領(lǐng)域》內(nèi)，持續(xù)進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并以此為基礎(chǔ)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在中國(guó)境內(nèi)（不包括港、澳、臺(tái)地區(qū)）注冊(cè)的居民企業(yè)。一般認(rèn)為高新技術(shù)企業(yè)具有高知識(shí)高技術(shù)、高創(chuàng)新高風(fēng)險(xiǎn)和高投入高成長(zhǎng)的特征。

二、高新技術(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理工具的要求

（一）傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效管理方法在高新技術(shù)企業(yè)中應(yīng)用的局限性

傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效管理方法主要是為投資者、債權(quán)人、政府等外部利益相關(guān)者服務(wù)，立足于事后評(píng)價(jià)，重視表面可見(jiàn)的短期業(yè)績(jī)，且以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，因而不能全面反映高新技術(shù)企業(yè)的真實(shí)情況，存在一定的局限性，主要表現(xiàn)為環(huán)節(jié)單一、廣度不夠、深度不夠、信息滯后等。企業(yè)運(yùn)營(yíng)是一個(gè)持續(xù)變化的動(dòng)態(tài)過(guò)程，而傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)停留在單一的事后管理環(huán)節(jié)，缺乏廣度和深度，不利于對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和調(diào)整。

（二）平衡計(jì)分卡在高新技術(shù)企業(yè)績(jī)效管理中應(yīng)用的必要性

考慮到高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)，高新技術(shù)企業(yè)在績(jī)效管理工具的選擇上應(yīng)符合如下要求：一是能夠針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)高度創(chuàng)新性的特點(diǎn)，不斷優(yōu)化和調(diào)整業(yè)務(wù)流程；二是能夠構(gòu)建一個(gè)包含財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的系統(tǒng)性框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，而且要有利于企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各部門(mén)之間加強(qiáng)協(xié)調(diào)和增強(qiáng)整體性。綜上所述，平衡計(jì)分卡在高新技術(shù)企業(yè)績(jī)效管理中的實(shí)施和應(yīng)用不僅是高新技術(shù)企業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求，更是提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力、大力實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略和推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的需要。

三、基于平衡計(jì)分卡的NZ公司績(jī)效管理

平衡計(jì)分卡是一種解決戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題的有效工具，自20世紀(jì)90年代后期被引入我國(guó)以來(lái)，在許多行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，被譽(yù)為20世紀(jì)以來(lái)最具影響力的管理工具之一，是幫助企業(yè)把握戰(zhàn)略方向和統(tǒng)一思想的戰(zhàn)略管理工具。它可以把各個(gè)分散的管理工具整合成一體化的管理系統(tǒng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)有效鏈接，相互促進(jìn)，增強(qiáng)協(xié)調(diào)一致性。近年來(lái)，我國(guó)一些大中型高新技術(shù)企業(yè)在績(jī)效管理中也開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡。由于高新技術(shù)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比，具有高知識(shí)高技術(shù)、高創(chuàng)新高風(fēng)險(xiǎn)和高投入高成長(zhǎng)的特征，因此，其對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用也體現(xiàn)出一些與傳統(tǒng)企業(yè)不同的特征。本文以江蘇省南京市國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)NZ公司為案例，對(duì)平衡計(jì)分卡在該公司績(jī)效管理中的應(yīng)用過(guò)程及效果進(jìn)行研究。

（一）NZ公司基本情況

NZ公司是國(guó)家電力系統(tǒng)首家在上海證券交易所上市的高科技企業(yè)，是國(guó)家電力自動(dòng)化設(shè)備研發(fā)、制造的大型骨干企業(yè)。近年來(lái)，公司面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化，主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，積極轉(zhuǎn)變發(fā)展思路和方式，集中力量開(kāi)展科技創(chuàng)新，全面提升企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力，從戰(zhàn)略和全局的高度，把科技創(chuàng)新作為推動(dòng)公司發(fā)展的基本力量，圍繞“創(chuàng)新科技，回報(bào)社會(huì)”的公司使命，大力弘揚(yáng)“創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、和諧、超越”的公司精神，以建成行業(yè)一流、國(guó)際領(lǐng)先的高科技上市公司為愿景。

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在綜合分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上所做出的一系列帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)愿景和使命的具體化，在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，NZ公司制定了2014～2020年發(fā)展戰(zhàn)略，明確了“聚焦主業(yè)，矢志研發(fā)，打造核心產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)專(zhuān)業(yè)協(xié)同發(fā)展；提高資本運(yùn)營(yíng)能力，優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)管理，提升NZ品牌；以人為本，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提升效益，回報(bào)股東與社會(huì)”的發(fā)展思路，確立了“聚焦主業(yè)，轉(zhuǎn)型升級(jí)”的發(fā)展戰(zhàn)略。為了主動(dòng)對(duì)接發(fā)展戰(zhàn)略，加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，推進(jìn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的一流財(cái)務(wù)績(jī)效戰(zhàn)略實(shí)施，NZ公司結(jié)合自身特點(diǎn)，對(duì)其績(jī)效管理進(jìn)行改革和創(chuàng)新，構(gòu)建了一套基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系。

（二）基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建NZ公司戰(zhàn)略地圖

NZ公司戰(zhàn)略地圖的主體框架由財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面構(gòu)成。高新技術(shù)企業(yè)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和股東長(zhǎng)期價(jià)值最大化。為了防止戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)成果脫節(jié)，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)四個(gè)層面的目標(biāo)要按照戰(zhàn)略主題形成若干條因果關(guān)系鏈，從而對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行清晰描述，而財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)和指標(biāo)是一系列因果關(guān)系鏈的終端，為其余三個(gè)層面的目標(biāo)和指標(biāo)的確定提供依據(jù)。NZ公司作為國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，其戰(zhàn)略地圖（如圖所示）應(yīng)反映如何將組織的無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的有形成果，這體現(xiàn)了組織的戰(zhàn)略路徑。

1.財(cái)務(wù)層面。該層面體現(xiàn)了為使股東滿(mǎn)意，企業(yè)應(yīng)達(dá)到的財(cái)務(wù)目標(biāo)。NZ公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)為：在收入增長(zhǎng)和提升生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。在企業(yè)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)下，NZ公司主要采取以下兩項(xiàng)重要戰(zhàn)略：

（1）收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略。銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)包括提高傳統(tǒng)戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)收入和加快發(fā)展戰(zhàn)略性新興業(yè)務(wù)。前者的內(nèi)涵是：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)要緊貼兩網(wǎng)公司、五大發(fā)電集團(tuán)以及主要電力企業(yè)用戶(hù)需求，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)要持續(xù)關(guān)注潛在客戶(hù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，尋找機(jī)會(huì)破除市場(chǎng)壁壘，構(gòu)建全面覆蓋電力行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)模效益。后者的內(nèi)涵是：推動(dòng)公司在微電網(wǎng)與主動(dòng)配電網(wǎng)、區(qū)域能源及電力市場(chǎng)、大數(shù)據(jù)等方面的業(yè)務(wù)拓展，抓住國(guó)內(nèi)充電業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)的機(jī)遇，發(fā)揮公司在電力系統(tǒng)領(lǐng)域的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)充電樁等電力電子產(chǎn)品的市場(chǎng)突破。

（2）生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略。生產(chǎn)力的提升主要通過(guò)降低成本費(fèi)用和提高資產(chǎn)利用率來(lái)實(shí)現(xiàn)。NZ公司制定了一系列降成本、提效益的措施辦法，堅(jiān)決堵住企業(yè)“出血點(diǎn)”。降低成本費(fèi)用的措施包括：嚴(yán)格執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算，并定期監(jiān)督檢查其執(zhí)行情況；嚴(yán)格評(píng)審銷(xiāo)售合同，對(duì)合同建立項(xiàng)目生命力、業(yè)主資金實(shí)力和自身團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力的科學(xué)評(píng)估體系，持續(xù)提升合同管理水平；實(shí)施項(xiàng)目管理，做好設(shè)計(jì)優(yōu)化，規(guī)范設(shè)計(jì)成本控制，從設(shè)計(jì)源頭控制各項(xiàng)工程費(fèi)用。提高資產(chǎn)利用率的措施包括：建立“兩金”壓降責(zé)任制度，根據(jù)實(shí)際情況落實(shí)長(zhǎng)賬齡應(yīng)收賬款責(zé)任單位，并納入考核，重點(diǎn)提升總承包業(yè)務(wù)“兩金”風(fēng)險(xiǎn)管控水平，不斷細(xì)化投標(biāo)及合同評(píng)審各環(huán)節(jié)內(nèi)容；同時(shí)，進(jìn)一步分析庫(kù)存產(chǎn)生的原因，加強(qiáng)項(xiàng)目前期綜合管理，完善管理流程，提高存貨周轉(zhuǎn)率。

2.客戶(hù)層面。該層面體現(xiàn)了為實(shí)現(xiàn)上述財(cái)務(wù)目標(biāo)，NZ公司為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力。

（1）客戶(hù)關(guān)系方面。一是與供應(yīng)商、分包商保持合作共贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)率。二是與投資者保持合作共贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，有利于資源整合和企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的提升，以及保障資金安全、降低風(fēng)險(xiǎn)。三是通過(guò)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶(hù)的信任，如要求服務(wù)人員在1小時(shí)以?xún)?nèi)響應(yīng)客戶(hù)提出的要求，對(duì)于國(guó)內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，應(yīng)在24小時(shí)以?xún)?nèi)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，并通過(guò)電話(huà)回訪的方式對(duì)每次現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的滿(mǎn)意度進(jìn)行調(diào)查。

（2）產(chǎn)品與服務(wù)方面。NZ公司定義了自身產(chǎn)品和服務(wù)的特征。企業(yè)要緊跟行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，加大研發(fā)投入，加強(qiáng)科技創(chuàng)新，推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)換代，強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)安全，為客戶(hù)提供技術(shù)先進(jìn)、性能優(yōu)越、質(zhì)量可靠的高科技產(chǎn)品。另外，企業(yè)要準(zhǔn)確識(shí)別客戶(hù)需求，不斷提升設(shè)計(jì)水平和項(xiàng)目管理能力，致力于提供功能齊全、運(yùn)行穩(wěn)定、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的整體解決方案，提升客戶(hù)對(duì)公司產(chǎn)品和服務(wù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。

（3）品牌形象。形象有利于提高品牌美譽(yù)度，以及提高客戶(hù)對(duì)公司產(chǎn)品和服務(wù)的信任。NZ公司經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展已成為國(guó)內(nèi)外電力自動(dòng)化行業(yè)的品牌企業(yè)，積累了大量客戶(hù)資源和客戶(hù)需求信息。該公司在電力自動(dòng)化領(lǐng)域創(chuàng)造了多項(xiàng)全國(guó)第一，被譽(yù)為中國(guó)電力自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)的搖籃和孵化器，其已經(jīng)成為享譽(yù)全國(guó)并具有一定國(guó)際知名度的著名品牌。

3.內(nèi)部流程層面。該層面體現(xiàn)了為使股東滿(mǎn)意、客戶(hù)滿(mǎn)意，以及為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，企業(yè)應(yīng)采用怎樣的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，企業(yè)要精準(zhǔn)確定影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，NZ公司按照內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈對(duì)公司內(nèi)部流程進(jìn)行了梳理。作為高科技上市公司，內(nèi)部流程首先應(yīng)該是創(chuàng)新管理流程，其次是客戶(hù)管理流程，最后為運(yùn)營(yíng)管理流程以及法規(guī)與社會(huì)管理流程。

創(chuàng)新管理流程方面，高科技上市公司的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是否可靠、技術(shù)是否先進(jìn)、性能是否優(yōu)越?jīng)Q定了企業(yè)形象與商譽(yù)，以及客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿(mǎn)意度。這要求企業(yè)進(jìn)行用戶(hù)需求調(diào)查，準(zhǔn)確識(shí)別客戶(hù)需求，加大研發(fā)投入，提升產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)能力，加快科技成果轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先。除了識(shí)別現(xiàn)有客戶(hù)和潛在客戶(hù)的需求，還要設(shè)法尋找全新的目標(biāo)市場(chǎng)，且要密切跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)行必要的技術(shù)儲(chǔ)備，確保企業(yè)技術(shù)在較長(zhǎng)時(shí)間保持先進(jìn)性。

客戶(hù)管理流程包括穩(wěn)定集團(tuán)內(nèi)用戶(hù)，穩(wěn)定發(fā)展國(guó)網(wǎng)、南網(wǎng)用戶(hù)，開(kāi)拓集團(tuán)外用戶(hù)，拓展海外用戶(hù)和完善服務(wù)機(jī)制，目標(biāo)是為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

運(yùn)營(yíng)管理流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的重要環(huán)節(jié)，從接到訂單開(kāi)始到向客戶(hù)交付產(chǎn)品和提供服務(wù)為止，強(qiáng)調(diào)的是向客戶(hù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。NZ公司對(duì)該流程提出了多層次的要求：做強(qiáng)智能電網(wǎng)產(chǎn)業(yè)、做大電廠與工業(yè)自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)、做好信息與服務(wù)產(chǎn)業(yè)、做實(shí)新能源與節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)、構(gòu)建精細(xì)化管控體系以及實(shí)現(xiàn)四大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)調(diào)發(fā)展。

法規(guī)與社會(huì)管理流程也是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的重要組成部分，包括遵守法律法規(guī)、規(guī)范制度流程、履行央企責(zé)任與樹(shù)立品牌形象。當(dāng)前我國(guó)傳統(tǒng)文化得到了大眾的認(rèn)同和熱愛(ài)，通俗文化、外來(lái)文化等也在影響著文明環(huán)境下企業(yè)的發(fā)展，南京是全國(guó)最大的電力自動(dòng)化企業(yè)聚集地，高校云集，人才薈萃，為企業(yè)的發(fā)展提供了良好的人力資源。在黨內(nèi)開(kāi)展的一系列反腐敗措施，有助于重塑各行業(yè)良性、健康的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，國(guó)內(nèi)比較健全的法律體系為企業(yè)開(kāi)展日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供了保障。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。該層面體現(xiàn)了為達(dá)到上述目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該怎樣配置資源。NZ公司管理層注意到，傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效管理系統(tǒng)，很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資本、信息資本、組織資本等無(wú)形資本的協(xié)調(diào)一致。平衡計(jì)分卡理論認(rèn)為，卓越的人才隊(duì)伍、高效的信息支撐平臺(tái)和愛(ài)崗敬業(yè)的企業(yè)文化，是支撐公司戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的根基。

（1）人力資本方面。NZ公司通過(guò)系統(tǒng)化的人才培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)來(lái)提升各類(lèi)人才的工作能力，通過(guò)建立市場(chǎng)化的激勵(lì)與考核制度來(lái)激發(fā)員工的工作熱情，針對(duì)不同類(lèi)型員工的特點(diǎn)，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，如針對(duì)研發(fā)技術(shù)人員的“科技高峰論壇”，針對(duì)銷(xiāo)售人員的一系列營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)等。同時(shí)，優(yōu)化人才引進(jìn)機(jī)制，完善績(jī)效管理、薪酬管理規(guī)定，創(chuàng)建“網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)學(xué)院”，加強(qiáng)人力資源制度體系建設(shè)等，著力提升員工整體素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人員考核激勵(lì)與合同毛利、回款緊密掛鉤。

（2）信息資本方面。NZ公司以ERP、OA為重點(diǎn)構(gòu)建信息化支撐平臺(tái)，對(duì)人、財(cái)、物等資源進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化管理，加強(qiáng)內(nèi)部員工間的交流與溝通，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部所有部門(mén)的“實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)配合”，且以市場(chǎng)為導(dǎo)向開(kāi)展企業(yè)的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)，幫助企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，建立統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)，減少零散購(gòu)買(mǎi)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，從而有助于收集更有效的采購(gòu)信息，降低采購(gòu)費(fèi)用；還可以運(yùn)用采購(gòu)平臺(tái)來(lái)監(jiān)督整個(gè)采購(gòu)流程，消除過(guò)度消費(fèi)，進(jìn)而有效控制預(yù)算。

（3）組織資本方面。NZ公司致力于提高關(guān)鍵崗位人員的準(zhǔn)備度和加強(qiáng)企業(yè)文化引領(lǐng)與黨政組織保障作用。倡導(dǎo)愛(ài)崗敬業(yè)的企業(yè)文化，使全體成員充分了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，形成全員齊努力，為共同愿景而團(tuán)結(jié)一致、共同協(xié)作、努力奮戰(zhàn)的組織氛圍。

（三）基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

NZ公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建借鑒參考了SMART五項(xiàng)原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時(shí)限性（Time-based），以保證指標(biāo)體系的科學(xué)性、客觀性和全面性。

（四）指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)及行動(dòng)方案制定

采用專(zhuān)家咨詢(xún)法對(duì)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行賦值，筆者選擇了13位國(guó)內(nèi)財(cái)會(huì)專(zhuān)家（包含3位高校教授、3位高新技術(shù)企業(yè)的高層人員、5位具有正高級(jí)職稱(chēng)的部門(mén)負(fù)責(zé)人和2位著名會(huì)計(jì)師事務(wù)所負(fù)責(zé)人）組成專(zhuān)家小組。由各個(gè)專(zhuān)家根據(jù)其自身經(jīng)驗(yàn)和理解對(duì)指標(biāo)進(jìn)行打分，再對(duì)專(zhuān)家的賦值進(jìn)行整理，得出指標(biāo)體系中各指標(biāo)的權(quán)重。

本研究所采用指標(biāo)的采集過(guò)程分為以下幾個(gè)步驟：①建立指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)。筆者通過(guò)閱讀大量的文獻(xiàn)，采用文獻(xiàn)統(tǒng)計(jì)法，針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)中運(yùn)用的平衡計(jì)分卡指標(biāo)進(jìn)行整理融合，構(gòu)建“平衡計(jì)分卡高新技術(shù)企業(yè)指標(biāo)”數(shù)據(jù)庫(kù)。②利用第一輪專(zhuān)家咨詢(xún)，針對(duì)典型進(jìn)行框架梳理，確定第一輪指標(biāo)及指標(biāo)權(quán)重值。③利用第二輪專(zhuān)家咨詢(xún)，在數(shù)據(jù)庫(kù)中繼續(xù)挑選二級(jí)指標(biāo)，構(gòu)建指標(biāo)體系。④利用第三輪專(zhuān)家咨詢(xún)，確定各二級(jí)指標(biāo)權(quán)重值，梳理指標(biāo)成為完整體系（如表1所示）。

1.制定專(zhuān)家評(píng)分表。下面以財(cái)務(wù)維度為例進(jìn)行說(shuō)明，專(zhuān)家打分表的繪制如表2所示，其中I代表維度權(quán)重，A、B…H代表維度內(nèi)各具體指標(biāo)的權(quán)重。

2.專(zhuān)家評(píng)分。第一步：請(qǐng)各位專(zhuān)家確認(rèn)平衡計(jì)分卡各個(gè)維度的權(quán)重，如財(cái)務(wù)維度45%、客戶(hù)維度15%、內(nèi)部流程維度30%、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度10%。第二步：請(qǐng)各位專(zhuān)家對(duì)各維度內(nèi)具體指標(biāo)進(jìn)行打分，確定為百分比（單個(gè)維度的具體指標(biāo)權(quán)重合計(jì)為100%）。第三步：用維度權(quán)重乘以維度內(nèi)具體指標(biāo)權(quán)重，得到各指標(biāo)的綜合權(quán)重。

3.分配權(quán)重。將每個(gè)指標(biāo)的綜合權(quán)重匯總后進(jìn)行平均，得出最終每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，然后將每個(gè)維度內(nèi)具體指標(biāo)權(quán)重加總，得出每個(gè)維度的權(quán)重。分配權(quán)重的過(guò)程具體見(jiàn)表3。

經(jīng)過(guò)以上處理，可以得出NZ公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中各指標(biāo)的權(quán)重，具體如表1所示。

4.確定行動(dòng)方案。行動(dòng)方案是公司為了實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡設(shè)定的目標(biāo)所進(jìn)行的一系列行動(dòng)安排。行動(dòng)方案的編制是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，包括明確責(zé)任主體、統(tǒng)籌時(shí)間安排、合理配置資源等。在制定行動(dòng)方案的過(guò)程中，應(yīng)將該方案與公司戰(zhàn)略和預(yù)算有效連接，明確行動(dòng)方案的實(shí)施需要各部門(mén)協(xié)調(diào)配合和提供資源，并明確實(shí)施方案的責(zé)任人（或部門(mén)）、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等。

（五）績(jī)效管理體系的實(shí)施及其效果

1.績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效管理的主要目的是確保企業(yè)整體績(jī)效的提升。企業(yè)引入績(jī)效管理模式的前提是必須有明確的績(jī)效計(jì)劃，要向全體員工說(shuō)明企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的目的。在設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的過(guò)程中，要特別注意企業(yè)績(jī)效指標(biāo)是否與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系、是否著眼于企業(yè)職工的發(fā)展，以及指標(biāo)設(shè)計(jì)是否簡(jiǎn)單明了。

2.績(jī)效評(píng)價(jià)。績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)施離不開(kāi)績(jī)效指導(dǎo)與績(jī)效反饋。績(jī)效指導(dǎo)應(yīng)貫穿于績(jī)效活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)職工應(yīng)予以日常輔助指導(dǎo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。績(jī)效反饋發(fā)生在績(jī)效考評(píng)之后，且績(jī)效反饋是績(jī)效評(píng)價(jià)的保障。NZ公司的績(jī)效指導(dǎo)與控制體系如表4所示。

3.績(jī)效考核?？?jī)效考核是指考評(píng)者對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行衡量、評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程。績(jī)效考核的目的是通過(guò)對(duì)組織成員績(jī)效的評(píng)定，培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用組織成員的能力，進(jìn)而促進(jìn)組織整體績(jī)效的提升。

NZ公司績(jī)效考核采取5分制評(píng)分。在計(jì)算出各個(gè)考核指標(biāo)得分后，按照確定的平衡計(jì)分卡指標(biāo)權(quán)重計(jì)算出被考核對(duì)象的總體得分。按照5分制評(píng)分等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（詳見(jiàn)表5），確認(rèn)被考核對(duì)象的最終得分。

4.績(jī)效管理體系實(shí)施的效果評(píng)價(jià)。為了實(shí)現(xiàn)公司管理變革、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和重返行業(yè)領(lǐng)先地位的目標(biāo)，NZ公司在推行平衡計(jì)分卡和績(jī)效管理變革過(guò)程中得到了經(jīng)理層的大力支持，在對(duì)公司現(xiàn)有績(jī)效管理模式進(jìn)行梳理分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)其不足之處。在進(jìn)行戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，確定了“聚焦主業(yè)，轉(zhuǎn)型升級(jí)”的發(fā)展戰(zhàn)略，繪制了戰(zhàn)略地圖，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了清晰描述。探討平衡計(jì)分卡在公司績(jī)效管理中的應(yīng)用，有助于保障公司戰(zhàn)略的順利實(shí)施與落地，從而實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)。需要說(shuō)明的是，基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理目前只是在NZ公司部分部門(mén)（板塊）試點(diǎn)，且試點(diǎn)時(shí)間較短，其實(shí)施的效率效果還沒(méi)有完全呈現(xiàn)出來(lái)。但是隨著平衡計(jì)分卡在公司內(nèi)部的全面推廣應(yīng)用，相信經(jīng)過(guò)公司上下的共同努力，在提升管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力方面，以及在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)效率效果的提升方面一定會(huì)有出色的表現(xiàn)。

四、結(jié)論與展望

（一）研究結(jié)論

本文結(jié)合高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)，構(gòu)建了一套基于平衡計(jì)分卡的高新技術(shù)企業(yè)績(jī)效管理體系，并設(shè)計(jì)出實(shí)現(xiàn)該績(jī)效管理體系的路徑過(guò)程。主要研究成果如下：一是利用NZ公司的案例分析進(jìn)行實(shí)證研究，構(gòu)建了一套基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并提出了目前高新技術(shù)企業(yè)在管理模式上的改進(jìn)策略。二是以戰(zhàn)略地圖為切入點(diǎn)，結(jié)合平衡計(jì)分卡理論，說(shuō)明績(jī)效管理的流程，并基于案例分析，有效論證了平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖在高新技術(shù)企業(yè)績(jī)效管理中的必要性。三是在確定高新技術(shù)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重的環(huán)節(jié)，充分利用了企業(yè)內(nèi)外各類(lèi)型專(zhuān)家的智慧，確保指標(biāo)體系和權(quán)重設(shè)計(jì)的科學(xué)性和實(shí)用性。

（二）不足及展望

平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具，企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中仍需考慮短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的適配性。對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)而言，引進(jìn)平衡計(jì)分卡需要考慮企業(yè)的資金投入程度、信息化程度，以及員工整體水平等，而這些也都是本文研究所欠缺的部分。

隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，高新技術(shù)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，這對(duì)其績(jī)效管理水平提出了更高的要求。因此，在指標(biāo)體系設(shè)計(jì)層面，要不斷結(jié)合時(shí)代背景和企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，對(duì)指標(biāo)體系加以調(diào)整優(yōu)化，如高新技術(shù)企業(yè)的定義和規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)、不同級(jí)別類(lèi)型的企業(yè)的指標(biāo)權(quán)重問(wèn)題等，這有待日后進(jìn)行更深入的研究。