基于平衡記分卡的民營企業(yè)績效審計可行性分析

吳仲浩 姜鯤 孫輝

摘?要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、技術(shù)的革新，民營企業(yè)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的一部分。目前，大部分民營企業(yè)仍然停留在最基礎(chǔ)的人事管理層面，生產(chǎn)規(guī)模較大的民營企業(yè)也只有最基礎(chǔ)的自上而下的績效考核手段。隨著企業(yè)發(fā)展的需要，內(nèi)部審計在漸漸從國有企業(yè)慢慢向民營企業(yè)過渡。但由于民營企業(yè)自身的局限性以及所面臨的制度、政策和環(huán)境等現(xiàn)實問題，民營企業(yè)績效審計正在摸索前進(jìn)或者尚未實施。我們將基于平衡計分卡對績效審計在民營企業(yè)中的可行性來進(jìn)行分析，基于考察江蘇省鎮(zhèn)江市向榮集團(tuán)為此次調(diào)研對象，為進(jìn)一步完善和發(fā)展民營企業(yè)績效審計， 提升其績效審計成果和水平，才能發(fā)揮其在人力資源審計中的作用，進(jìn)而幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型成為現(xiàn)代化民營企業(yè)的道路上邁進(jìn)一大步。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè);績效審計;平衡計分卡;可行性分析

中圖分類號：F239文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1008-4428（2019）06-0116-02

從改革開放到現(xiàn)在，我國民營企業(yè)迅速發(fā)展，不論是產(chǎn)值上還是規(guī)模上都已經(jīng)擴(kuò)張到龐然大物，但是管理模式和意識比較缺乏。作為老一代起步的民營企業(yè)，家族化是代表性的體現(xiàn)，從決策到經(jīng)營都非常集中，上升空間狹小對普通員工的積極性有著十分大的打擊，從而導(dǎo)致員工的凝聚力不強(qiáng)，員工的流動性大，勞資雙方之間有著很大的鴻溝。在公司以盈利為目標(biāo)的前提下，對于普通員工的發(fā)展規(guī)劃少有關(guān)心。人力資源也停留在最基礎(chǔ)的人事管理上，有著簡單的績效考核，但是由于家族式的經(jīng)營模式讓考核的效果不是十分的顯而易見。目前，大部分國企已經(jīng)將審計運(yùn)用到經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，民營企業(yè)也在逐步開展。

一、 績效審計的內(nèi)涵

1932 年羅斯（T·G·Gross）在其著作《The Management Audit》中第一次提出績效審計，他認(rèn)為：“應(yīng)將企業(yè)劃分為許多不同職責(zé)的部門，建立起用效率來衡量管理的程序?！彼哪康氖菍⑵髽I(yè)劃分為若干個職責(zé)不同的部門，建立用效率來衡量管理的技術(shù)程序。我國最早研究企業(yè)績效審計是以財務(wù)為主，非財務(wù)為輔的方式來進(jìn)行的?？冃徲嬍侵笇Ρ粚徲媶挝唤?jīng)濟(jì)活動的經(jīng)濟(jì)性、效益性和效果性所進(jìn)行的審計。其中，經(jīng)濟(jì)性是指在獲得一定數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品或者服務(wù)及其他成果時所耗費的資源最少、成本最低;效率性是指一定的投入與產(chǎn)出的比例關(guān)系，即一定的投入是否得到最大的產(chǎn)出;效果性是指被審計單位預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)程度。到現(xiàn)在為止，已經(jīng)是相對成熟的了。廣泛的在國有企業(yè)中進(jìn)行，但是民營企業(yè)與國有企業(yè)有著本質(zhì)上的差別，其管理層、決策層的不同，在推行績效審計上會遇到不一樣的問題。

二、 平衡記分卡（BSC）的內(nèi)涵

1990年，“平衡計分卡”（The Balanced Scorecard）的概念在美國諾頓研究所誕生，該方法用于衡量企業(yè)的績效，從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)營和技術(shù)四個方面，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。其目的是找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆印Ｆ胶庥浄挚ǖ那疤崾窃撈髽I(yè)有著明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且將財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)營和技術(shù)四個方面圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)來制定績效考核的指標(biāo)內(nèi)容，從而完善績效考核表。

三、 基于平衡計分卡的績效審計及運(yùn)用優(yōu)勢

1996年1月，羅伯特·S·卡普蘭首次在績效審計中引入平衡計分卡的概念，他從財務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)營四個方面入手，為每一因素設(shè)計一定的指標(biāo)，并對設(shè)計的指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，從而進(jìn)一步完善績效審計的概念。他認(rèn)為平衡計分法作為新的績效審計的基礎(chǔ)，是對傳統(tǒng)財務(wù)審計的突破和完善。平衡計分卡通過因果關(guān)系提供了把抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的可以實際操作的自上而下的內(nèi)容，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為幾個再具體的子目標(biāo)，這些子目標(biāo)就是各個部門的目標(biāo)或者是考核指標(biāo)，再繼續(xù)將各個部門的目標(biāo)與每個員工聯(lián)系起來，從而作為員工個人的績效指標(biāo)和目標(biāo)。在審計自下而上的經(jīng)濟(jì)性、效率性以及效果性。其優(yōu)勢就在于：

（一）能夠讓管理者有效地獲悉企業(yè)的現(xiàn)狀

通過這一舉措的實施，將公司、管理層以及員工連成了一個整體，每一個小部分的目標(biāo)又與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在了一起。員工能夠把個人和公司聯(lián)系在一起，獲悉公司的動向，增加自身的使命感、安全感、認(rèn)同感，從而有效地提高員工的凝聚力。領(lǐng)導(dǎo)層也能夠每批次地從績效考核中獲得公司最近的運(yùn)營情況，并且及時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司從基礎(chǔ)的績效考核過渡到績效管理中去。

（二）能夠行之有效地制定績效考核指標(biāo)

我國企業(yè)的績效考核指標(biāo)只是簡單地將工作職責(zé)作為指標(biāo)內(nèi)容。普遍的，管理層定性的指標(biāo)多于定量的指標(biāo)，員工則是相反，定量多于定性?？冃Э己吮淼哪康牟粌H在于監(jiān)督員工有效地完成相應(yīng)地任務(wù)，還要再增加指標(biāo)用于員工的個人評價信息，讓管理者能夠利用員工的信息評估其工作能力，引導(dǎo)員工良性發(fā)展。并且能夠讓指標(biāo)具有動態(tài)性，領(lǐng)導(dǎo)層了解到最近公司運(yùn)營狀況后，及時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)再調(diào)整各部門績效指標(biāo)，從而加強(qiáng)管理層對于員工的掌握力度，有效地提出改善方案，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

（三）能夠有效地管控民營企業(yè)

審計單位不只是員工和管理層，也包括決策層。能夠嚴(yán)格監(jiān)測在經(jīng)濟(jì)活動發(fā)生的過程中的資金問題，避免不必要的資金輸出，節(jié)約其成本。讓公司的經(jīng)濟(jì)活動更具經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性。

（四）讓員工與公司緊密聯(lián)系在一起

通過因果關(guān)系的績效指標(biāo)，將員工的個人指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，增加其歸屬感。并且將績效考核結(jié)果與員工個人福利相掛鉤，采用獎金方式，得分高者，獎金高，并且能夠減少員工流動性大的問題。管理者也可以利用考核分?jǐn)?shù)來確定員工未來的職業(yè)規(guī)劃。

（五）能夠與客戶相輔相成

通過對客戶的審計，能夠清晰地獲悉客戶的近況，控制資金回籠，篩選出信譽(yù)高、需求量大的客戶。運(yùn)用績效審計數(shù)據(jù)的經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性來提高自身競爭力，從而獲得優(yōu)質(zhì)客戶。

四、 向榮集團(tuán)現(xiàn)狀及可行性

（一）現(xiàn)狀及問題分析

向榮集團(tuán)有限公司于2007年創(chuàng)立，位于江蘇省揚(yáng)中市。原名江蘇向榮電氣有限公司，在產(chǎn)業(yè)集聚的揚(yáng)中地區(qū)，每年的企業(yè)排名一直名列前十。系高低壓柜成套電器、母線槽、電纜橋架、電氣元器件、電氣化鐵路設(shè)備、樓宇辦公自動化系統(tǒng)、照明系統(tǒng)、封閉母線、環(huán)保設(shè)備制造加工銷售;電力設(shè)備的安裝調(diào)試;機(jī)電設(shè)備、道路照明、電力設(shè)施的承裝、承修;電氣裝置、采暖、通風(fēng)設(shè)備安裝施工，該企業(yè)在國內(nèi)有很大的競爭力，并且占有相當(dāng)一部分市場份額。地處揚(yáng)中經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，同類型企業(yè)較多，產(chǎn)業(yè)集約度很高，競爭壓力大。因相同企業(yè)過多，也造成員工流動性大，培養(yǎng)員工的忠誠度也是很重要的一項。

通過對該集團(tuán)資料的研究，知曉集團(tuán)辦主任組織了對于企業(yè)各崗位的績效考核。在走訪各部門員時，70%的普通員工表示該考核對于自己的提升效果不明顯，并沒有起到提高員工工作效率和積極性的作用，管理層也沒有很好地利用考核結(jié)果來進(jìn)行反饋。公司存在以下問題：

1. 員工的績效考核指標(biāo)并沒有和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來

我們小組仔細(xì)研究了各個階層、各個崗位的職位說明書和他們的績效考核表。除了每個崗位的出勤等必備考核、銷售和基層員工的考核指標(biāo)與工作聯(lián)系緊密，其余考核指標(biāo)比較空洞，并且沒有與該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。

2. 考核尺度缺乏客觀性

通過對考核表的研究，各部門各崗位的考核指標(biāo)大同小異，并且指標(biāo)的設(shè)計缺乏動態(tài)性，不能靈活地根據(jù)當(dāng)段時間內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)來設(shè)計考核指標(biāo)。

3. 重點目標(biāo)不夠突出

粗略的考核指標(biāo)不能起到考核員工的目的，更不能讓管理更加有效率。

4. 管理層不能及時地對指標(biāo)進(jìn)行反饋

通過對各層各崗的員工采訪，當(dāng)績效考核以后，除了薪酬上有明顯的表現(xiàn)外，并沒有其他反饋措施。集團(tuán)辦公室也沒有進(jìn)行過深入了解研究。

5. 缺乏與員工的溝通

除了例會以外，沒有其他的溝通與交流，不能直接反應(yīng)各階層的訴求，缺乏考核結(jié)果的應(yīng)用，不能把考核結(jié)果與實際相結(jié)合。

6. 缺少審計環(huán)節(jié)

在企業(yè)活動完成后，企業(yè)都是預(yù)先撥款或活動完成后進(jìn)行報銷，沒有在活動后對活動內(nèi)容進(jìn)行審計，對企業(yè)活動資金回報率、員工生產(chǎn)效率等數(shù)字化內(nèi)容沒有進(jìn)行采集、分析。

（二）可行性分析

績效考核指標(biāo)中，也并未涉及審計的部分。績效審計在企業(yè)健康運(yùn)營上起著很重要的作用，很大程度上影響著組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

1. 組織可行性

員工能夠把個人和公司聯(lián)系在一起，獲悉公司的動向，增加自身的使命感、安全感、認(rèn)同感，從而有效地提高員工的凝聚力。領(lǐng)導(dǎo)層也能夠每批次地從績效考核中獲得公司最近的運(yùn)營情況，并且及時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司從基礎(chǔ)的績效考核過渡到績效管理中去。向榮集團(tuán)的組織架構(gòu)是總經(jīng)理直接對接副總經(jīng)理，副總通過行政專員對接到各個車間，車間是由各個部門對接組長，這樣實現(xiàn)對整個公司的掌控。利用績效審計可以讓整個組織更加完善，獲悉整個企業(yè)的動向，及時地調(diào)整人員及企業(yè)戰(zhàn)略。

2. 人力資源可行性

在人力資源中運(yùn)用審計，招聘時，能夠提高招聘員工的整體素質(zhì)，降低員工離職風(fēng)險，減少員工流動帶來的損失。合理配置人員崗位，完善一崗多職，減少人力成本。提高員工培訓(xùn)效率，并且更好地利用績效考核數(shù)據(jù)了解員工動態(tài)變化，及時調(diào)整人員配置，進(jìn)行輪崗或再培訓(xùn)。關(guān)于員工薪酬上，能夠有效地監(jiān)督并較好地實施整個薪酬福利，調(diào)動員工積極性，減少企業(yè)不必要的資金使用。運(yùn)用績效審計數(shù)據(jù)，再根據(jù)客戶的各項條件，篩選出優(yōu)質(zhì)客戶。增加競標(biāo)過程中的競爭力，展現(xiàn)公司的經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性。

3. 投資可行性

避免不必要的資金輸出，節(jié)約其成本。提高企業(yè)在前期投入、生產(chǎn)、后期維護(hù)等資金投入和企業(yè)收獲之比，提高科研部門的研發(fā)效率、銷售部門的銷售積極性等。全面監(jiān)督各個環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)活動的過程，再給出解決方法，提高投資的有效性。

4. 財務(wù)可行性

財務(wù)環(huán)節(jié)，財務(wù)管理規(guī)范性，將績效考核分值與獎金相掛鉤，而不是跟基本薪資掛鉤，創(chuàng)造出一個員工之間良性競爭的環(huán)境。向榮集團(tuán)注冊資本2億元，投入運(yùn)營的資本數(shù)千萬，但是常常因資金的回流和投入再生產(chǎn)不能及時補(bǔ)上。公司資金情況因為沒有合理的民企績效審計是不順暢的。

5. 技術(shù)可行性

軟硬件方面將審計應(yīng)用在軟硬件上，向榮集團(tuán)車間擁有先進(jìn)的車床，能應(yīng)對各種零件的加工生產(chǎn)。優(yōu)化員工工作環(huán)境、加強(qiáng)集團(tuán)辦對每個子公司的管理力度。在核心技術(shù)方面，向榮集團(tuán)也有與時俱進(jìn)的設(shè)計部，將審計運(yùn)用到科技研發(fā)上，能讓研發(fā)人員及時設(shè)計出讓甲方滿意的零件并投入生產(chǎn)，節(jié)約研發(fā)成本，提高效率。

五、 結(jié)論

民營企業(yè)大部分是家族式企業(yè)，管理上存在著一些漏洞。設(shè)立專門的績效審計部門能夠加強(qiáng)對公司整體構(gòu)架的管理，促使企業(yè)內(nèi)部管理透明化，增強(qiáng)員工內(nèi)部公平感，提升管理效能，減少員工流動性。所以績效審計運(yùn)用于民營企業(yè)是十分必要的，加上平衡積分卡的運(yùn)用，提高績效審計的效率，令操作更具可行性，所以基于平衡記分卡的績效審計適用于我國目前民營企業(yè)的現(xiàn)狀。

參考文獻(xiàn)：

[1]陸穎.績效棱柱模型下的企業(yè)績效審計指標(biāo)體系的構(gòu)建[D].蘭州：蘭州商學(xué)院，2014.

[2]馬曉琳.民營企業(yè)員工績效管理研究及實證分析[D].鞍山：遼寧科技大學(xué)，2008.

[3]劉穎.平衡記分卡在內(nèi)部審計部門績效評估中的應(yīng)用研究[D].南京：南京大學(xué)，2011.

[4]施克儉.淺議民營企業(yè)內(nèi)部審計[J].南通職業(yè)大學(xué)學(xué)報，2007，21（1）：55-59.

[4]鐘慶華，鐘文華.我國中小民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀探析[J].天府新論，2007（52）：128-130.

作者簡介：

吳仲浩，男，江蘇泰州人，南京師范大學(xué)中北學(xué)院學(xué)生，研究方向：工商管理;

姜鯤，女，江蘇南京人，南京師范大學(xué)中北學(xué)院講師，研究方向：人力資源管理;

孫輝，男，江蘇南京人，南京師范大學(xué)中北學(xué)院學(xué)生，研究方向：工商管理。