集團制施工企業(yè)集中采購新策略研究

楊先武

摘要：伴隨著近幾年勞動力、原材料等成本的大幅上升，施工企業(yè)利潤被大大壓縮。在此情形下，很多企業(yè)特別是集團企業(yè)開展了形式多樣的降本增效活動，因采購管理環(huán)節(jié)一直是企業(yè)價值鏈的核心環(huán)節(jié)，采購成本一直以來也是企業(yè)成本的主要負擔，因此控制采購成本已經(jīng)逐步成為企業(yè)利潤源泉之一。本研究以著名國企z集團公司的鋼材集中采購為例，分析了該公司采購管理模式的原因，研究了該公司集中采購管理模式的主要內(nèi)容，并以此為例，對集團制施工企業(yè)的集中采購問題，提出了管理改進策略。

關(guān)鍵詞：集團制施工企業(yè);鋼材;集中采購;需求;價格;支付

中圖分類號：F25 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）013-0043-02

一、z集團現(xiàn)行集中采購模式及發(fā)展瓶頸

自2011年以來，z集團公司就開始大力推進集中采購工作，通過發(fā)布集采管理制度、開發(fā)“計劃一招標一采購”一體化信息技術(shù)等方法，已逐步建立起集中、高效、透明的集中采購體系，并在此基礎(chǔ)上成立了集團層級（一級單位）的采購管理中心。當所屬各施工項目部（三級單位）發(fā)生需求時，將需求計劃及推薦供應(yīng)商信息上報到所歸屬的子（分）公司（二級單位），二級單位將本層級所掌握的供應(yīng)商資源對其補充后上報采購管理中心，采購管理中心以集團公司的名義展開招標工作。這種從過去由三級單位各自招標到由一級單位統(tǒng)一招標的轉(zhuǎn)變，很好地發(fā)揮出量的優(yōu)勢，有力地推動穩(wěn)定的供應(yīng)鏈關(guān)系的發(fā)展。

但在運行中發(fā)現(xiàn)，各三級單位雖將采購招標的工作上移到采購管理中心，但一級單位僅負責招標工作的實施，二級單位也只負責招標、履約的過程監(jiān)督，而合同的履行仍放在三級單位。這種模式下選定的供應(yīng)商與一級單位還是只建立了普通的招標關(guān)系，未建立起長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。供需合作關(guān)系的不穩(wěn)定，都只片面追求各自利益，未形成招、履、控的有機協(xié)調(diào)鏈。

二、深入實施集中采購的要素研究

1.區(qū)域集約化

對近三年歷史采購數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，z集團全公司鋼材采購量排名前十的省市地區(qū)，采購量、采購額均超過總采購的73%，地域上呈明顯的集中態(tài)勢。而在此三年中排名前十的供應(yīng)商供應(yīng)量占總供應(yīng)量超過67%，也偏向集中。

但以前的采購，都是以三級單位的需求為采購單元，這種集中采購并沒有整合區(qū)城內(nèi)的優(yōu)勢采購量、未能形成區(qū)域采購規(guī)模，沒能吸引到更有實力的供應(yīng)商提供最優(yōu)的價格。

2.供應(yīng)商柔性化

以一級單位為單元的集中采購，為實現(xiàn)規(guī)模聚集效應(yīng)，就需近段時間（如一年）的需求進行預(yù)測性集中。因預(yù)測的具體位置、時間、型號和數(shù)量存在很大的不確定性，供應(yīng)商是否有柔性的能力、意愿，以伙伴型的態(tài)度，在招標期間根據(jù)有限的招標信息響應(yīng)一級單位的招標要求提供最優(yōu)（非最低）的投標報價，在供應(yīng)期間按三級單位的供貨要求按時、按量、按質(zhì)地進行供應(yīng)，是集采轉(zhuǎn)型落地的關(guān)鍵。

3.價格適應(yīng)化

市場經(jīng)濟中，價格是買賣雙方博弈的關(guān)鍵點，賣方定價過高，不符合買方的期望，必然難得達成最終交易;而如果價格過低，過分壓縮供應(yīng)商利潤勢必引發(fā)供應(yīng)質(zhì)量和交期問題。所以合理的價格，應(yīng)該是既降低買方成本又保障賣方利益、保證雙方雙贏的平衡點。

為了實現(xiàn)規(guī)模聚集效應(yīng)，以一級單位為單元的集中采購，需對近段時間的需求進行預(yù)測，招標時應(yīng)充分考慮市場條件、價格影響因素，合理設(shè)計投標報價機制、供應(yīng)結(jié)算機制，供應(yīng)商也要充分評估自身在投標、供應(yīng)兩階段承受能力與運營能力。

4.支付多元化

建筑業(yè)采購（如鋼材）屬于典型的完全開放且資金密集型的產(chǎn)業(yè)，為了獲得中標權(quán)，供應(yīng)商的合理利潤一般都不高。鋼材的交易習慣都是先交貨后付款，所以供應(yīng)商在前期的采購?fù)度牒椭衅诘倪\輸運作都需要大量的運營資本，一旦貨款未能按約支付就可能影響供應(yīng)的正常運轉(zhuǎn)。但采購方的資金是來源于工程計量款，存在先天的滯后性和不確定性的缺陷，所以豐富支付方式，采用諸如現(xiàn)金現(xiàn)付、現(xiàn)金分期，使用銀行票據(jù)、商業(yè)票據(jù)，引入供應(yīng)商金融等多種支付方式來保障支付，是保障集中采購持續(xù)進行的核心。

三、新集中采購方案策劃

1.區(qū)域劃分

一級公司通過對全公司一年鋼材的采購需求量的統(tǒng)計，按“新采購計劃數(shù)量=生產(chǎn)需求量-已簽合同待繼續(xù)履約量-甲供量+新項目預(yù)估量”邏輯關(guān)系，按地域分布對需求進行集中后，分成5個招標包件，對每個包件招3個入圍供應(yīng)商，授予其本包件對應(yīng)省份的供應(yīng)資格：（見表1）

2.招標價格機制設(shè)計

為充分體現(xiàn)市場、運輸對價格的影響，招標中設(shè)計以具有公信力的《我的鋼鐵網(wǎng)》信息價作為信息參考價，由供應(yīng)商根據(jù)自身對投標市場的資源掌握情況填報運費單價，根據(jù)自身實力填報調(diào)節(jié)價，按照“結(jié)算價=信息參考價+運雜費+調(diào)節(jié)價”的價格機制，按有效報價的順序評選出入圍供應(yīng)商。

一級單位根據(jù)招標結(jié)果與入圍供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議，確定入圍資格關(guān)系及價格機制。（見表2）

3.項目供應(yīng)商的使用方法

當新項目部明確采購需求后，三級單位向本區(qū)域的三家入圍供應(yīng)商提供交貨位置、數(shù)量、型號及交貨時間等具體信息，入圍供應(yīng)商根據(jù)依據(jù)自身實力與資源把握度，結(jié)合投標價格機制，提交項目供應(yīng)方案及價格結(jié)算機制，三級單位以綜合成本最優(yōu)的原則評選項目供應(yīng)商。

三級單位將評選結(jié)果上報到歸屬的二級單位，二級單位將評選結(jié)果，結(jié)合招標文件、框架協(xié)議進行審議，確定三級單位的供貨供應(yīng)商，與之簽署采購供應(yīng)合同，達成采購關(guān)系。

4.支付保障

二級單位與供貨供應(yīng)商在采購供應(yīng)合同中約定：以“在交貨且驗收合格后一個月，買方以現(xiàn)款方式支付貨款”為基本支付方案。

為適應(yīng)三級單位的實際資金狀況，在采購供應(yīng)合同中也約定供應(yīng)商必須接受采購單位以“（1）現(xiàn)款分期、（2）銀行承兌匯票、（3）商業(yè)承兌匯票、（4）供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品”中任何一種方式支付。但若使用以上幾種非基本支付方案支付時，采購方則按實際財務(wù)成本支付賬期外的財務(wù)成本，當三級單位無法依約履行時，則由二級單位式代為履行。

四、新集中采購策略的新目標

集團制的施工企業(yè)通過集中采購新策略的開展，讓企業(yè)在獲得優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、滿意的服務(wù)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)綜合成本最優(yōu)，同時與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商形成分享、共贏的命運共同體。

1.新策略下的集中采購，促進買賣雙方建立起協(xié)同的供應(yīng)健管理意識，實現(xiàn)信息資源共享，便于雙方樹立跟蹤市場信息、掌握市場動向、實施錯峰采購、科學地組織材料計劃的良好意識。

2.新策略下的集中采購，確保集團公司實現(xiàn)“總成本最優(yōu)”而非是過去的“單一采購價格”最低，在總成本最優(yōu)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)以最低總成本購買最好的產(chǎn)品和服務(wù)的目標。

3.新策略下的集中采購，便于雙方共同打造優(yōu)質(zhì)金融鏈，提升雙方在資金密集行業(yè)的旺盛生命力，為雙方的擴大發(fā)展筑起堅實的后盾。

4.新策略下的集中采購，確保雙方建立起集團航母級的命運共同體關(guān)系，形成共同的價值觀，最終實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展、共同壯大的“雙贏”的目標。

五、結(jié)語

近年來，國家要求央企加大集中采購力度，集團制的施工企業(yè)開展新策略的集中采購，通過集中采購的規(guī)模優(yōu)勢，合理規(guī)劃價格機制，多元化地誠信履行支付義務(wù)，通過對戰(zhàn)略性改進集中模式，取得降本增效的成果。