用“效能”丈量核心人才價(jià)值

齊向宇

“聽(tīng)說(shuō)你離職不到三個(gè)月，老東家就倒閉了，咋回事兒呀？”和好友相聚，我總?cè)滩蛔⊥邳c(diǎn)新聞出來(lái)。

好友曾是一家連鎖零售店的銷(xiāo)售總監(jiān)，三個(gè)月前，因和新來(lái)的上級(jí)不對(duì)付，加上之前的種種矛盾，好友決定離職。做好工作交接后，她跳槽到另一家連鎖店。過(guò)去的客戶只認(rèn)人不認(rèn)公司，所以不到三個(gè)月的時(shí)間，原來(lái)供職的連鎖店就因經(jīng)營(yíng)不利，關(guān)門(mén)大吉了。

好友向我敘述完，得意地說(shuō)道：“只怪他們沒(méi)好好珍惜我這個(gè)核心人才，我只能去別處發(fā)揮效能?chē)D！”

心疼老東家一秒鐘。

效能，顧名思義，辦事的效率和工作的能力，是衡量工作結(jié)果的尺度。好友自詡核心人才并非妄自尊大，在老東家三年間，她的確發(fā)揮出超于其他員工的效能，連續(xù)兩年被總部評(píng)為金牌銷(xiāo)售。僅去年，她一個(gè)人的銷(xiāo)售額就占到銷(xiāo)售總額的70%。好友的離職，不得不說(shuō)，是老東家在管理上的重大失誤。

核心人才具有比其他員工更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，因此誰(shuí)擁有更多的核心人才，誰(shuí)就能在市場(chǎng)中占領(lǐng)先機(jī)。然而，人才引進(jìn)只是第一步，用好人才，發(fā)揮效能才是根本。正如彼德·德魯克所說(shuō)：“核心人才不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道自己的特殊性，否則他們根本沒(méi)用?！北酒趯?duì)話嘉賓——趣頭條高級(jí)人力資源總監(jiān)高曉宇女士，聽(tīng)她講講如何用效能來(lái)丈量核心人才的價(jià)值。

招聘渠道多元化

關(guān)鍵點(diǎn)：有效利用

記者：常聽(tīng)員工抱怨，老板都是別人家的好。其實(shí)，老板也有同樣的想法，好員工為啥都在別人家的企業(yè)呢？您是HR出身，想必也沒(méi)少聽(tīng)到老板這樣的旁敲側(cè)擊吧。我們總說(shuō)，工作難找，實(shí)際是好工作難找；人難招，實(shí)際是好人難招。這里指的好人，就是企業(yè)的核心人才?，F(xiàn)如今，招聘手段呈多元化趨勢(shì)發(fā)展，為何HR還是難以招到適配的人才？

高曉宇：招聘渠道的確越來(lái)越多元，然而能不能用好是另外一個(gè)層面的問(wèn)題。首先我們來(lái)細(xì)分一下常見(jiàn)的招聘渠道。

第一，網(wǎng)絡(luò)招聘，簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)搜索引擎。

它的優(yōu)勢(shì)是覆蓋面廣、時(shí)效性強(qiáng)、成本低、針對(duì)性強(qiáng)等。劣勢(shì)也很明顯，信息真實(shí)度低、應(yīng)用范圍狹窄、基礎(chǔ)環(huán)境薄弱等。在招聘過(guò)程中，HR經(jīng)常因“缺人”才會(huì)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)招聘，因此會(huì)缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃，忽視求職者的背景資料調(diào)查，人員到位后缺少招聘評(píng)估。雖然互聯(lián)網(wǎng)給了HR匹配大數(shù)據(jù)，但其背后的真實(shí)性、適配性往往更容易被忽視。

第二，現(xiàn)場(chǎng)招聘，人才儲(chǔ)備廣告效應(yīng)。

HR如果通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)招聘渠道，就要提前制定好招聘流程。首先要了解市場(chǎng)行情、預(yù)訂展位、預(yù)定時(shí)間等信息。準(zhǔn)備招聘所需要的文件準(zhǔn)備，比如海報(bào)、易拉寶、公司宣傳資料、求職申請(qǐng)表、復(fù)試通知單等等。大型招聘會(huì)一般要提前一天去現(xiàn)場(chǎng)布展，招聘小組應(yīng)提前布置好場(chǎng)地，空閑時(shí)間可以先了解一下同行企業(yè)招聘的職位和宣傳方式等信息。在求職人員減少后，再次篩選簡(jiǎn)歷，確定需要邀約去公司面試的人員名單，盡快通知，面試跟進(jìn)，確定是否錄用。

第三，人才中介，主動(dòng)尋找溝通紐帶。

HR通過(guò)人才中介渠道招聘的風(fēng)險(xiǎn)還是較高的。在這里企業(yè)應(yīng)注意的是，一方面要建立起完善的操作流程、規(guī)章制度，另一方面在與中介合作后，也要加強(qiáng)對(duì)中介公司實(shí)施招聘行為的監(jiān)督與管理，盡量避免出現(xiàn)法律問(wèn)題，影響企業(yè)形象。

第四，媒體招聘，海量信息快速申請(qǐng)。

據(jù)分析，電視媒體的收視高峰集中在18：30～22：30，節(jié)目受眾群體為上班族及大學(xué)生。比如我們熟知的“職來(lái)職往”“非你莫屬”。招聘達(dá)人們通過(guò)在節(jié)目中的表現(xiàn)宣傳企業(yè)，目的是讓更多的觀眾了解企業(yè)，建立雇主品牌形象。

第五，內(nèi)部推薦，求職捷徑但易隱含玄機(jī)。

內(nèi)部推薦人員穩(wěn)定性高，招聘成本相對(duì)較低，但同時(shí)會(huì)讓HR忽視了背景調(diào)查，容易摻入復(fù)雜的人情關(guān)系，錄用后難以辭退，易結(jié)幫成派。

第六，獵頭招聘，必不可少的招聘渠道。

獵頭與一般的企業(yè)招聘、人才推薦和職業(yè)介紹服務(wù)有著很大的不同，獵頭追逐的目標(biāo)始終盯在高學(xué)歷、高職位、高價(jià)位三位一體的人身上，獵頭為高級(jí)人才中介。但同時(shí)，這種渠道招人對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)成本高、人才一旦流失損失也比較大。

以上，我為HR梳理出幾種招聘渠道，雖然很常見(jiàn)，但是在實(shí)際操作中，總是會(huì)出現(xiàn)意想不到的風(fēng)險(xiǎn)。因此，無(wú)論選擇何種渠道招聘，都要事先做好評(píng)估，不打無(wú)準(zhǔn)備之仗。

測(cè)評(píng)核心人才

關(guān)鍵點(diǎn)：重視科學(xué)性

記者：麥肯錫人力資源部說(shuō)過(guò)，麥肯錫試圖尋找的是精華，是名牌商學(xué)院、法學(xué)院以及經(jīng)濟(jì)學(xué)和金融學(xué)研究生項(xiàng)目所培養(yǎng)出的尖子中的尖子。每個(gè)企業(yè)都在不遺余力搜尋尖子，但對(duì)于HR，最悲哀的，不是沒(méi)有尖子，而是缺少發(fā)現(xiàn)尖子的眼睛。各大招聘渠道都向你敞開(kāi)大門(mén)，該如何對(duì)核心人才進(jìn)行評(píng)價(jià)呢？

高曉宇：卡耐基指出，一個(gè)人事業(yè)上的成功，只有15%是由于他的專業(yè)技術(shù)，另外85%要靠處世技巧。人才發(fā)展不理想往往不是因?yàn)楣ぷ髂芰τ邢蓿嗟脑蚴莻€(gè)性等綜合素質(zhì)不適合企業(yè)的工作。人才評(píng)價(jià)方法是以現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，運(yùn)用現(xiàn)代測(cè)評(píng)技術(shù)客觀地測(cè)量、科學(xué)地評(píng)價(jià)。

根據(jù)目前的招聘流程和測(cè)試內(nèi)容，企業(yè)主要有四種方法對(duì)人才進(jìn)行測(cè)評(píng)：

第一，履歷分析。這是一種最直觀、成本最低的測(cè)評(píng)方式。但是經(jīng)常會(huì)有履歷造假等現(xiàn)象發(fā)生。因此，這種方法的預(yù)測(cè)效度隨著大數(shù)據(jù)的推進(jìn)會(huì)越來(lái)越低。

第二，筆試。這是一種最古老且最基本的人才測(cè)評(píng)方法。它主要用于對(duì)人的基本知識(shí)、專業(yè)技術(shù)、管理技能、推理及綜合分析能力、文字表述能力等進(jìn)行多維度的測(cè)驗(yàn)。如MBTI測(cè)試、認(rèn)知能力、智力測(cè)驗(yàn)、人格測(cè)驗(yàn)、興趣測(cè)驗(yàn)等。筆試在測(cè)定知識(shí)面和思維分析能力方面效度較高而且成本較低，成績(jī)?cè)u(píng)定比較客觀，往往可以作為初期篩選工具。

第三，面試。面對(duì)面交談是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程，目前企業(yè)大多采用結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試。

第四，情景模擬。企業(yè)通過(guò)設(shè)置一種逼真的管理系統(tǒng)或工作場(chǎng)景，讓?xiě)?yīng)聘者參與其中，完成一個(gè)或多個(gè)任務(wù)，以此來(lái)預(yù)測(cè)應(yīng)聘者在此崗位上的實(shí)際工作能力。這種測(cè)評(píng)方式主要適用于管理人員和某些專業(yè)人員。

你在問(wèn)題中提到麥肯錫，我們就以這家公司為例，看看他們是如何對(duì)人才進(jìn)行測(cè)評(píng)的。

面試中，面試者想看的是應(yīng)聘者看待問(wèn)題的能力，而不是回答得正確與否。像絕大多數(shù)商業(yè)問(wèn)題一樣，不存在什么真正的答案。要想在案例面試中獲得成功，要求必須把問(wèn)題分解成各個(gè)部分，并且在必要的時(shí)候做出合乎情理的假設(shè)。

例如，在計(jì)算美國(guó)加油站數(shù)目的時(shí)候，你可能從這個(gè)國(guó)家有多少輛小汽車(chē)入手。面試者也許會(huì)告訴你這個(gè)數(shù)字，也有可能說(shuō)：“我不知道，你來(lái)告訴我?！边@時(shí)候，就需要應(yīng)聘者從美國(guó)人口入手，每個(gè)家庭的規(guī)模，平均每個(gè)家庭擁有小汽車(chē)的數(shù)量，進(jìn)而算出小汽車(chē)的總量，需要多少加油站。在這個(gè)過(guò)程中，重要的不是數(shù)字，而是你得出數(shù)字的方法。用類(lèi)似的方法去面試，有些人會(huì)僵在那里，而另一些人卻能挖掘出許多有用的信息。后者，自然就是HR想要找的核心人才。

無(wú)數(shù)成功的案例證明，如果在招聘過(guò)程中，重視招聘決策的科學(xué)性，利用有限的資源，通過(guò)合適的測(cè)評(píng)工具和測(cè)評(píng)方法，可以大大提高招聘工作成效，同時(shí)也可以有效地從源頭遏制核心人才在試用期內(nèi)流失。

激勵(lì)核心人才

關(guān)鍵點(diǎn)：多管齊下

記者：《人力資源》雜志去年做了一組專題，“能者多勞是不是坑”，引起讀者的強(qiáng)烈反響。根據(jù)二八法則，企業(yè)中有20%的員工屬于核心人才，如果是專業(yè)技術(shù)核心人才，數(shù)量可能會(huì)更少。這一小部分人承載著企業(yè)80%甚至更多的績(jī)效產(chǎn)出，同時(shí)，他們有沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)呢？我想，如果企業(yè)不能對(duì)核心人才進(jìn)行有效的績(jī)效激勵(lì)，是很難留住這部分人才的。作為一個(gè)資深的人力資源實(shí)踐者，您有什么好辦法來(lái)激勵(lì)核心人才呢？

高曉宇：我也關(guān)注了貴刊關(guān)于能者多勞的專題，對(duì)此我很有感觸。企業(yè)總在強(qiáng)調(diào)能者多勞，卻往往忽視多勞背后的多得，因此HR在核心人才的管理上要建立起有針對(duì)性的管理體系。核心人才激勵(lì)分為績(jī)效激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)。

績(jī)效管理的目標(biāo)不是為了考核而考核，主要是引導(dǎo)員工積極的行為，提高其工作效率。

現(xiàn)金工資與福利組成了IBM獨(dú)有的高績(jī)效薪酬文化，內(nèi)部級(jí)別不同，工資水平亦不同，充分體現(xiàn)按貢獻(xiàn)取酬的精神。工資漲幅取決于年底的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃PBC。

在IBM，勝任是第一位的，首先你必須完成在PBC里面制訂的計(jì)劃；其次是執(zhí)行，它是一個(gè)過(guò)程量，反映了員工的素質(zhì)；再次是團(tuán)隊(duì)精神，IBM采取的是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，團(tuán)隊(duì)意識(shí)成為第一意識(shí)；最后，根據(jù)個(gè)人得分情況決定下年度的工資增長(zhǎng)幅度。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工的同時(shí)，也在履行著高績(jī)效的薪酬文化。

薪酬是影響人力資本努力程度的重要因素，同時(shí)薪酬會(huì)受企業(yè)內(nèi)外部的共同影響。

首先，HR應(yīng)梳理企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。以常規(guī)企業(yè)組織架構(gòu)為例，層級(jí)依次是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理。其次，分出績(jī)效等級(jí)基礎(chǔ)。第一級(jí)是非常出色的頂級(jí)貢獻(xiàn)者；第二級(jí)是出色的高于平均的貢獻(xiàn)者；第三級(jí)是基本勝任崗位的貢獻(xiàn)者；第四級(jí)是需要改進(jìn)提高的最低貢獻(xiàn)者。最后，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)金浮動(dòng)系數(shù)。比如一級(jí)的給予1.5，二級(jí)的給予1.2，三級(jí)的給予1，四級(jí)的給予0.6。獎(jiǎng)金浮動(dòng)系數(shù)需根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況而定，保證人力資源成本不變的情況下，最大限度地激發(fā)員工的積極性，打破平均主義的薪酬分配方式。

除了薪酬激勵(lì)和績(jī)效激勵(lì)外，股權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。人才的回報(bào)不能僅看短期利益，應(yīng)將核心人才的利益與企業(yè)的利益緊密地聯(lián)系在一起，從而達(dá)到最終目標(biāo)。在這方面做得最成功的當(dāng)屬華為的股權(quán)激勵(lì)。我在這里不去解讀華為是如何做股權(quán)激勵(lì)的，而是來(lái)看華為的幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)：1990年，華為開(kāi)始實(shí)施股權(quán)激勵(lì)；2000年，“華為的冬天”實(shí)行“虛擬受限股”，員工離開(kāi)企業(yè)后股權(quán)失效；2003年，華為實(shí)施“降薪申請(qǐng)”，同時(shí)進(jìn)一步實(shí)施管理層收購(gòu)，穩(wěn)住員工隊(duì)伍，共同渡過(guò)難關(guān)。2008年，每股4.04元，年利率逾6%的配股計(jì)劃實(shí)行，一年以上員工均有涉及。華為正是通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，將員工與企業(yè)真正地綁在一起。

培養(yǎng)核心人才

關(guān)鍵點(diǎn)：內(nèi)部造血

記者：在職場(chǎng)中有這樣一種現(xiàn)象，一個(gè)員工在A企業(yè)是個(gè)傻白甜，到了B企業(yè)，就成了白骨精。這不得不讓企業(yè)反觀自身，企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)員工鼓舞員工的同時(shí)，也會(huì)感到焦慮。在持續(xù)顛覆的大環(huán)境下，企業(yè)如何能找到他們所需的員工？如果不能，能否通過(guò)內(nèi)部造血，將已有的員工培養(yǎng)成核心人才？

高曉宇：在企業(yè)中，用人部門(mén)是最辛苦的。他們?cè)谇熬€努力地賺著每一分錢(qián)，所以HR更要招到、育好、留住他們所需要的人才。

在英特爾，員工培訓(xùn)采用“人情味”課堂的形式來(lái)協(xié)助新員工走向成功。一個(gè)詳細(xì)的培訓(xùn)管理計(jì)劃加上程度考核，給予員工支持并定期跟蹤。一對(duì)一的會(huì)議，讓員工與高層面談，給了員工直接表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)。

在微軟，新員工會(huì)有一個(gè)月的封閉式培訓(xùn)課堂，重視技術(shù)培訓(xùn)。微軟內(nèi)部實(shí)行“終身師傅制”，新員工還可以享受三個(gè)月的集中培訓(xùn)。表現(xiàn)優(yōu)異的員工可以去參加美國(guó)一年一度的技術(shù)大會(huì)，每月都有高級(jí)專家講課，公司每星期都會(huì)安排內(nèi)部技術(shù)交流會(huì)。

《財(cái)富》五百?gòu)?qiáng)公司Expeditors在全球100多個(gè)國(guó)家提供物流和貨運(yùn)代理服務(wù)。長(zhǎng)久以來(lái)，公司在考察篩選職位申請(qǐng)者時(shí)都本著“招聘看態(tài)度、培訓(xùn)為技能”的方式。學(xué)歷受到認(rèn)可，并不會(huì)被看作成功的關(guān)鍵。相反，從最底層的崗位直到核心管理層，對(duì)于所有職位而言，公司都更看重性格和文化上的匹配。一旦入職，員工就會(huì)加入一個(gè)強(qiáng)化項(xiàng)目，無(wú)論職位高低，企業(yè)組織內(nèi)的每一個(gè)人每年都要參與52小時(shí)的進(jìn)階學(xué)習(xí)。這種做法為公司內(nèi)部晉升文化提供了支持。Expeditors的努力很見(jiàn)效：?jiǎn)T工的流動(dòng)率很低，總計(jì)1.7萬(wàn)人中有三分之一的員工在這家公司工作超過(guò)十年；公司大多數(shù)高管是內(nèi)部提升上來(lái)的；現(xiàn)有的幾位副總裁和高級(jí)副總裁，以及現(xiàn)任和前任幾位CEO都沒(méi)有大學(xué)學(xué)歷。

當(dāng)然，核心人才不能光靠培訓(xùn)，還要讓他們參與到變化過(guò)程之中。2014年，荷蘭國(guó)際集團(tuán)荷蘭公司決定轉(zhuǎn)型時(shí)，便是這么做的。這家銀行的目標(biāo)很雄偉：希望幾乎一夜之間就讓自己轉(zhuǎn)型成為一家敏捷機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，公司的管理層向員工解釋為何要轉(zhuǎn)型，以及哪些崗位是需要開(kāi)始轉(zhuǎn)變的。為了做到這一點(diǎn)，公司至少要裁掉四分之一的崗位。下一步就是如何做公司決定，所有員工無(wú)論入職時(shí)間長(zhǎng)短，都被要求先辭職。之后，任何人只要感覺(jué)自己的態(tài)度、能力和技能將符合“新”銀行的要求，就可以提出工作申請(qǐng)。

當(dāng)然，這不會(huì)讓公司的轉(zhuǎn)型變得輕而易舉。但是這大大減少了員工在轉(zhuǎn)型期間的痛苦感，并且立刻幫助這家規(guī)模更小的新銀行步入走向成功的正軌。當(dāng)你同時(shí)談?wù)撝盀槭裁础薄白鍪裁础币约啊霸趺醋觥边@些問(wèn)題時(shí)，每個(gè)人都已經(jīng)被 “為什么”“做什么”激發(fā)了動(dòng)力。

核心人才離職

關(guān)鍵點(diǎn)：未雨綢繆

記者：聊到最后，我們不得不面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)而殘酷的話題——核心員工的離職。曾經(jīng)有人算過(guò)一筆賬：一個(gè)員工跳槽給企業(yè)帶來(lái)的損失，是離職人員工資的93%到200%；一個(gè)核心人才的流失，至少需要2個(gè)月的招聘期，3個(gè)月的適應(yīng)期，6個(gè)月的融入期；此外，企業(yè)招新員工所花費(fèi)的招聘費(fèi)，相當(dāng)于一個(gè)員工4個(gè)月的工資；即便如此，企業(yè)招聘一個(gè)新員工，依然存在超過(guò)40%的失敗率。除了經(jīng)濟(jì)上的損失外，核心員工的離職不亞于一場(chǎng)人事地震。相信您也經(jīng)手過(guò)許多這樣的案例，在您看來(lái)，核心員工離職，企業(yè)應(yīng)避免哪些風(fēng)險(xiǎn)呢？

高曉宇：其實(shí)，核心員工離職的原因是多方面的，這當(dāng)然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不小的陣痛。

首先，核心員工離職，就會(huì)有商業(yè)秘密遭泄露的風(fēng)險(xiǎn)。這樣的案例有很多，所以企業(yè)建立研發(fā)與技術(shù)團(tuán)隊(duì)，在可能的情況下不要過(guò)度依賴某一個(gè)人或少數(shù)幾個(gè)技術(shù)人員或工程師。如果是多人共同發(fā)明的技術(shù)，申請(qǐng)專利時(shí)應(yīng)將參加人員的名字盡可能多地寫(xiě)上去，使專利權(quán)為大家所擁有。

還要注意的是，一定要與關(guān)鍵人才簽訂“競(jìng)業(yè)禁止”協(xié)定。競(jìng)業(yè)禁止也稱競(jìng)業(yè)限制，它的一個(gè)重要目的就是保護(hù)雇主或企業(yè)的商業(yè)秘密不為雇員所侵犯，人才的異常流動(dòng)常常會(huì)帶來(lái)企業(yè)的陣痛，因此未雨綢繆，利用法律手段盡量降低此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)就顯得尤為重要。

其次，核心員工離職，會(huì)有客戶流失、美譽(yù)度受損的風(fēng)險(xiǎn)。如今，營(yíng)銷(xiāo)人員是每家企業(yè)最不穩(wěn)定的“流動(dòng)大軍”，如果控制不當(dāng)，在他們流失的背后往往會(huì)伴隨著客戶的大量流失，其原因是這些營(yíng)銷(xiāo)人員手上有自己的渠道，這也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)所看到的個(gè)人優(yōu)勢(shì)和資源。我們可以回想一下，企業(yè)在招聘中高層員工時(shí)，會(huì)特意加上一句，有資源渠道者優(yōu)先錄用。

任何一個(gè)行業(yè)，客戶都是有限的，特別是優(yōu)秀的客戶。任何一個(gè)品牌或者產(chǎn)品肯定都有軟肋，而商戰(zhàn)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往最容易抓到你的軟肋，一有機(jī)會(huì)就會(huì)乘虛而入，所以也警示企業(yè)，要加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，切不可孤注一擲。任何企業(yè)在發(fā)展中都會(huì)遭遇人事變動(dòng)，比如伊利，當(dāng)年若不是高層的“政變”，也沒(méi)有今天的蒙牛。企業(yè)要時(shí)常自省，核心員工的離職是否會(huì)給企業(yè)的品牌帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)。

最后一點(diǎn)是，核心員工離職，會(huì)出現(xiàn)崗位空缺，關(guān)鍵崗位需要替補(bǔ)。我曾聽(tīng)說(shuō)，一家地產(chǎn)商A把地產(chǎn)商B的六個(gè)高級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理連同副總裁一次性以高薪挖走。恰逢B公司商住樓開(kāi)盤(pán)，六個(gè)經(jīng)理一夜全部消失，怎么辦？結(jié)果B公司的人力資源經(jīng)理和老板都很淡定，因?yàn)樗麄冊(cè)缇妥龊昧巳瞬艃?chǔ)備。

缺乏人才儲(chǔ)備，關(guān)鍵崗位將后繼無(wú)人，這無(wú)疑是企業(yè)的一個(gè)災(zāi)難。除此之外，構(gòu)建人才儲(chǔ)備機(jī)制，不僅是為了預(yù)防員工的頻繁跳槽，更重要的是要滿足企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人才的迫切需求。在發(fā)展迅速的大環(huán)境中，每一家企業(yè)都試圖在市場(chǎng)中攫取最大份額，而這種做法最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)核心人才短缺。為避免這一問(wèn)題發(fā)生，企業(yè)要確保人才儲(chǔ)備池能夠時(shí)時(shí)跟進(jìn)。因此，企業(yè)需要開(kāi)設(shè)相關(guān)技能開(kāi)發(fā)課程，為員工提供在崗培訓(xùn)。

在美國(guó)，有一個(gè)能源人力發(fā)展中心，簡(jiǎn)稱CEWD。這個(gè)中心的使命是要發(fā)現(xiàn)，在年長(zhǎng)的從業(yè)者退休后，這個(gè)行業(yè)將最需要哪些工作和技能，以及接下來(lái)如何更好地建立人才儲(chǔ)備庫(kù)以滿足這些要求。這家中心很快發(fā)現(xiàn)，能源行業(yè)最關(guān)鍵的中等技術(shù)工種，在近期受到人員退休的打擊將最為嚴(yán)重：線路工人、現(xiàn)場(chǎng)操作人員和能源技術(shù)人員。為確保這些崗位不會(huì)無(wú)人填充，CEWD實(shí)施了一個(gè)雙管齊下的策略。他們?yōu)檫@三個(gè)工作創(chuàng)建了詳細(xì)的工具包、課程和培訓(xùn)資料，并全部免費(fèi)向公用事業(yè)公司提供；同時(shí)他們發(fā)起草根運(yùn)動(dòng)，主動(dòng)接觸下一代就業(yè)者，并向他們推廣該行業(yè)的這幾個(gè)職業(yè)。

以上我舉的幾個(gè)例子，是值得企業(yè)思考的。在迎接未來(lái)挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)最應(yīng)做的準(zhǔn)備就是——我們的員工。當(dāng)然，僅靠一篇文章或者一本書(shū)，不可能完全解讀對(duì)于核心人才的管理，我只是結(jié)合自己的工作經(jīng)驗(yàn)，與同行進(jìn)行探討，希望每個(gè)企業(yè)都能夠擁有越來(lái)越多的核心人才。

>>記者手記 塑造未來(lái)工作力量

上周末我客串了一把HR，幫朋友招聘一位內(nèi)刊編輯。剛剛辦理完離休手續(xù)的老李脫穎而出，看簡(jiǎn)歷，老李已經(jīng)做了二十多年的期刊編輯。經(jīng)驗(yàn)豐富、用工成本低，企業(yè)何樂(lè)不為。最重要的是，在一眾離休人員應(yīng)聘者中，只有老李電腦用得最溜，五筆打字，每分鐘80個(gè)字妥妥的。

“您一六十歲老頭兒，啥時(shí)候?qū)W會(huì)的五筆？”一位落選的老大姐白著臉兒?jiǎn)枴?/p>

“這就是我和你差異的本質(zhì)，我有未來(lái)工作的本事?！?/p>

對(duì)自我價(jià)值的領(lǐng)悟都藏在歲月的積淀上，老李，看好你。

曾采訪一位外企的高管，他說(shuō)過(guò)這樣一句話：“在即將消失崗位上工作著的大多數(shù)人，并沒(méi)有意識(shí)到將要發(fā)生的事。呼叫中心的員工，既沒(méi)有能力，也不愿做出改變。”

一項(xiàng)調(diào)查顯示，面對(duì)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展過(guò)程中的起伏動(dòng)蕩，員工是否有能力適應(yīng)并生存下來(lái)，多數(shù)管理者對(duì)此幾乎毫無(wú)信心。

在與高曉宇探討核心人才時(shí)，她不止一次說(shuō)過(guò)，“今天的核心人才，或許明天就會(huì)失業(yè)”。所以，員工更關(guān)注企業(yè)給他們帶來(lái)的機(jī)會(huì)和福利，而且他們表現(xiàn)出來(lái)的對(duì)于迎接轉(zhuǎn)變、學(xué)習(xí)技能的渴望越來(lái)越強(qiáng)烈。同時(shí)也表明，企業(yè)有巨大的人才和能源儲(chǔ)備可以利用，那就是員工。

培養(yǎng)未來(lái)員工，塑造未來(lái)工作力量，企業(yè)要找到起步的方式，《哈佛商業(yè)評(píng)論》給出五種答案：創(chuàng)建學(xué)習(xí)文化、讓員工主動(dòng)參與轉(zhuǎn)型、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃人才、加強(qiáng)人才儲(chǔ)備、應(yīng)對(duì)管理的不確定性。