建筑行業(yè)央企青年職業(yè)生涯規(guī)劃路徑探析

曹興茂 王程昊

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）3-168-02

摘 要 建筑行業(yè)央企在承擔國家戰(zhàn)略使命、推進基礎設施建設過程中，普遍存在人員流動大、優(yōu)秀青年人才短缺的局面。本文以建筑業(yè)某央企工程局為例，面向該公司青年員工，通過座談和問卷等形式全面調研青年職業(yè)生涯規(guī)劃工作。在工作的開展過程中不斷總結、優(yōu)化，對青年職業(yè)生涯規(guī)劃工作路徑的戰(zhàn)略性、階段性、全程性上提出改進建議，為企業(yè)青年員工的職業(yè)生涯規(guī)劃探明可借鑒可操作的范式。

關鍵詞 青年員工 職業(yè)生涯規(guī)劃 人才培養(yǎng)

隨著社會經(jīng)濟發(fā)展的不斷變化，國家經(jīng)濟增長方式由高速度向高質量轉變，各行各業(yè)都面臨改革轉型的新課題。建筑行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，靠以往粗放式、大水漫灌式發(fā)展已經(jīng)難以應對今天的社會發(fā)展形勢，必須對自身的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)架構、資源配置方式等做出相應改變。這其中，人才作為第一資源，無疑是最重要的且最優(yōu)先配置的資源。而青年員工作為企業(yè)人才庫的蓄水池，能否在職業(yè)發(fā)展過程中盡快找到正確的道路和方向，決定著企業(yè)人才儲備能否有效匹配改革發(fā)展需求。

為滿足企業(yè)轉型發(fā)展對人力資源的迫切需求，扎實做好青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃是提高青年人才工作成效的首要任務，其對于明確青年人才職業(yè)發(fā)展目標、通道、措施，加快青年員工成長，助推企業(yè)科學可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

一、開展青年職業(yè)生涯規(guī)劃的實際需要

（一）企業(yè)轉型發(fā)展的需要

企業(yè)基業(yè)長青和可持續(xù)發(fā)展離不開員工的長期服務。企業(yè)在自身發(fā)展的基礎之上，努力為員工營造發(fā)展環(huán)境、搭建發(fā)展平臺、創(chuàng)造發(fā)展機會、凝聚發(fā)展希望，才能讓員工與企業(yè)形成牢靠的命運共同體。面對新時代新定位，企業(yè)進入了改革發(fā)展和轉型升級的全面攻堅期，其高質量、高標準的發(fā)展定位依賴于人才的高質量優(yōu)先發(fā)展。以某建筑業(yè)央企工程局為例，該公司35周歲以下青年員工占比已經(jīng)超過六成，在建筑業(yè)屬于較為“年輕”的企業(yè)，其轉型發(fā)展要務肩負在青年肩頭。因此，必須依靠有方向性的青年職業(yè)生涯規(guī)劃來保證青年人才能卓越成長，扛起企業(yè)發(fā)展的責任和使命。

（二）人才梯隊建設的需要

根據(jù)該公司發(fā)布的《五年人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2019-2023年）》，企業(yè)當前存在人才結構性矛盾突出和職業(yè)發(fā)展通道不暢通等問題。該綱要聚焦人才效能、價值創(chuàng)造和問題導向，打破“官本位”思維，給接下來一段時間人才工作的實施提出了更高的要求，也為人才成長、成才和成功打開了渠道。結合這一契機，青年職業(yè)生涯規(guī)劃將成為綱要落地的重要支撐，成為激發(fā)人才存量活性的重要抓手。

（三）留住青年骨干的需要

人才流失一直是企業(yè)人力資源工作的一大痛點。通過對往年離職人員的情況分析來看，除了待遇因素外，職業(yè)發(fā)展前景也是一部分青年員工最關心的要素。而這一部分具有上進心且建功意愿強烈的優(yōu)秀青年恰恰是企業(yè)發(fā)展需要的“潛力股”。解決以這類青年為代表的廣大青年員工的成長焦慮，是青年職業(yè)生涯規(guī)劃要解決的首要課題。只有結合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性要求，為青年成長明確方向、設定關卡、激發(fā)潛能，緊密跟蹤他們的發(fā)展現(xiàn)狀，及時提供其參與管理的更多機會和更高平臺，才能有效留住青年骨干，實現(xiàn)“事業(yè)留人”。

二、青年職業(yè)發(fā)展規(guī)劃調研發(fā)現(xiàn)的問題

為準確把握青年的思想動態(tài)和實際需求，我們通過座談會和網(wǎng)絡問卷相結合的方式開展大調研，重點面向青年對自我認識、成長環(huán)境、政策所需等思考和訴求進行發(fā)問。通過本次調研，梳理出以下三個方面的問題：

（一）自我認知不足

知人者智，自知者明。但在調研過程中發(fā)現(xiàn)很多青年員工表現(xiàn)出的共同特點：很多青年在對自我認識上都存在一定程度的偏差，很難做出客觀全面的自我評估，表現(xiàn)在對個人的性格、愛好、優(yōu)缺點、需求以及技能水平都容易出現(xiàn)判斷偏移，出現(xiàn)盲目自信或妄自菲薄的情況。如一些青年表現(xiàn)出較強的自尊與自信，對成功有較高的預期，認為別人可以勝任的崗位我更可以勝任，別人可以拿多少薪水自己就可以拿多少薪水。反之，也有一些青年對自我的評價較低，受到挫折就否定自己的價值，在接人或處事上存在膽怯、逃避、退縮的情況，工作沒有目標、隨波逐流，進而喪失進取動力。

（二）職業(yè)定位認識不足

在調研中，近19%的青年不確定當前所從事工作是否符合自己的職業(yè)傾向，或對前途感到迷茫而缺乏規(guī)劃。很多青年在選擇所學專業(yè)和工作時，通常是受社會環(huán)境及輿論的影響，一味追求高薪或穩(wěn)定，沒有依據(jù)個人的能力、興趣和職業(yè)價值來進行規(guī)劃。同樣隨著時代變遷和物質生活條件的提高，青年思想更加自由和解放，更加關注自我感受和獲得感。職業(yè)本身對于當代青年的意義也發(fā)生了變化。過去的老員工會將干好工作作為自己的頭等大事來做，工作本身不僅是個人的經(jīng)濟來源，也是實現(xiàn)人生價值的途徑。而當下的青年員工大多只是把工作作為多元化生活的一部分體驗，“一言不合就走人”的情況越來越多。

（三）職業(yè)生涯規(guī)劃的力度有待加強

調研過程中，只有36.69%的受訪青年表示自己有明確的3-5年職業(yè)發(fā)展目標。有接近半數(shù)的受訪青年抱著“走一步看一步”的態(tài)度。有接近20%的人認為單位對職業(yè)生涯規(guī)劃的引導力度還不夠，缺乏長期有效的指點。通過對歷年離職數(shù)據(jù)和不同階段青年員工滿意度的調查，我們發(fā)現(xiàn)隨著入職年限的增加，青年員工的滿意度呈下降趨勢，在入職第三年達到最低值，同時也伴隨出現(xiàn)離職的高峰。因此，入職3年左右應該是發(fā)揮職業(yè)生涯規(guī)劃工作的關鍵作用期。消減該階段青年對工作前景產(chǎn)生的質疑以及對個人的懷疑，應該是職業(yè)生涯規(guī)劃工作要面對的一個重點問題。

三、青年職業(yè)生涯規(guī)劃工作的具體路徑

（一）謀篇布局，做好戰(zhàn)略性職業(yè)生涯總體規(guī)劃

在企業(yè)青年職業(yè)生涯規(guī)劃的設計階段就要堅持戰(zhàn)略導向、價值創(chuàng)造導向，集合各方經(jīng)驗，服務于企業(yè)改革發(fā)展大局。通過對該公司當前青年員工結構的研判，我們提出“1221552”重點青年骨干培養(yǎng)規(guī)劃，即培養(yǎng)10名高素質企業(yè)綜合領軍人才、20名技術創(chuàng)新和專業(yè)技術帶頭人、20名投融資業(yè)務骨干人才、10名品牌項目經(jīng)理、50名優(yōu)秀國際化人才、50名領域青年專家、200名高技能一線人才。并以這七類青年骨干作為廣大青年成長的學習模板，引導更多性格能力與崗位工作相適應的青年人才找到合適的發(fā)展方向。

（二）分步引導，做好階段性青年人才培養(yǎng)工作

根據(jù)實際青年調研工作結果，針對不同階段青年員工成長的需求，我們提出“1+3+5”青年培養(yǎng)計劃，實施有針對性的規(guī)劃引導。

第一年實施青年適應性培養(yǎng)規(guī)劃。重點引導青年客觀認識自我、職業(yè)環(huán)境和崗位，同時增強對企業(yè)文化的認同感，筑牢青年崗位成長的思想根基。以為期半個月的入職培訓為起點，對新員工開展公司歷史文化、形勢任務、戰(zhàn)略和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而讓新員工以較短的時間了解職業(yè)全貌。同時，在入職培訓的課程中開設《新階段、新起點、新角色，如何快速完成從學校人到企業(yè)人的轉換》這一課程，通過小組討論、錄像觀察、案例分析復盤等形式，對溝通能力、協(xié)作能力、時間管理能力、情緒管理能力、思維轉變能力進行提升，從而提高應對職場挑戰(zhàn)的水平。通過“導師帶徒”工作來指導新員工入職，以“一對一”的培養(yǎng)方式保證每位新員工都有導師對接指導，幫助新員工解決初入職場的困惑和懵懂。通過總結改進來優(yōu)化導師帶徒的實際效果，以儀式感的增強來深化“導師帶徒”重要性。同時開展見習期輪崗制度，盡早幫助新員工全面了解各條線具體工作，提早對個人職業(yè)生涯規(guī)劃做出打算。

第三年實施青年差異性培養(yǎng)規(guī)劃?；趥€人能力和崗位適應力的差異，入職三年左右的青年員工會出現(xiàn)一定程度的發(fā)展分化現(xiàn)象。一部分青年員工發(fā)展較慢或因為工作和生活中的壓力而產(chǎn)生心理負擔或負面情緒。與此同時，也有一部分青年通過日積月累的工作歷練，已經(jīng)掌握了部分工作技巧，能夠獨立應對工作任務，對未來的職業(yè)規(guī)劃也有了較為成熟的考慮，希望得到公司的重用與賞識。此時要為這些青年人搭建豐富的舞臺，讓他們展示自己，給他們“鯉魚跳龍門”的機會。要讓優(yōu)秀的青年有和企業(yè)管理層共同商議、討論的機會，通過這樣寶貴的接觸，進一步增強青年對企業(yè)的忠誠度，也更加明確自身的發(fā)展方向。對于可塑性強、培養(yǎng)價值高的青年骨干，通過總公司、分公司、項目部三級聯(lián)動開展掛職輪崗，借助多級組織實現(xiàn)人才的崗位培養(yǎng)，達到“從基層來，到基層去”的目的。

第五年實施青年選拔性培養(yǎng)規(guī)劃。在企業(yè)范圍內搭建諸如“十大杰出青年”評選等各類高層競技平臺，選拔各條線專業(yè)優(yōu)秀人才。同時積極推行公開招聘、競爭上崗制度，擴大選人用人視野。各級總部機關可以就部分崗位開展公開招聘，注重從基層和生產(chǎn)一線選拔人才，努力培養(yǎng)優(yōu)秀青年進入各級人才團隊，形成老中青搭配的人才梯隊。同時針對用人過程中不同條線發(fā)展不均衡的問題，加強頂層設計，疏通職業(yè)發(fā)展通道，逐步建立經(jīng)營管理類人才、專業(yè)技術類人才、技能操作類人才橫向與縱向立體交叉的職業(yè)發(fā)展通道，以達到“人盡其用，各盡所長”的目標。

（三）總量控制，做好全程性青年職業(yè)生涯導航

要為青年的成長成才量身定制生涯導航，引導青年員工按學有所長的專業(yè)進入適合的崗位潛心修煉，從而科學、系統(tǒng)、個性化地為廣大青年員工規(guī)劃未來的職業(yè)生涯提供幫助。目前，該公司制定的《青年員工職業(yè)發(fā)展導航手冊》對施工生產(chǎn)、技術保障、經(jīng)營財務、黨群行政四大類的30余個條線崗位，從崗位特質、從業(yè)要求、崗位職責和發(fā)展前景等方面進行了詳細介紹，并以時間為軸，設計了青年員工職業(yè)生涯五年發(fā)展的分解表。依據(jù)完整的青年職業(yè)生涯跟蹤導航，動態(tài)掌握人員的流動情況。雖然在某個時段、領域或地域內可能會出現(xiàn)人才培養(yǎng)偏差，但我們著重控制總量，根據(jù)總量變化調整分段培養(yǎng)的工作力度，同時注意人才總量和薪酬體系的關系，在工資總額限度內最大化發(fā)揮人才效能，確定合理的人才數(shù)量比例。

十年樹木，百年樹人。人才培養(yǎng)這一重大課題，不能畢其功于一役。唯有借助青年職業(yè)生涯規(guī)劃，為廣大青年開辟暢通的發(fā)展成長通道，幫助廣大青年學會理性分析，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展軌跡，才能有效解決人力資源供需對口的平衡問題。