企業(yè)高層管理型人力資本評估探究

尹慧雯 梁倫 邢海瑞

摘 要：高層管理型人力資本對于企業(yè)的成敗發(fā)揮著至關重要的作用，本文結合企業(yè)生存發(fā)展所需要的高管技能素質，制定高層管理型人力資本的評估指標并采用層次分析法確定權重，同時將企業(yè)高層管理型人力資本分個人與團隊兩個方面進行評估指標的劃分，建立系統(tǒng)的高層管理型人力資本評估模型。

關鍵詞：高層人力資本；人力資本評估；層次分析法

一、問題提出

在評估企業(yè)的高層管理型人力資本的價值時，企業(yè)中存在著對高管人力資本價值不夠重視及認識不清晰的現象，忽視了人力資本的價值構成，這也是因為人力資本中諸多指標衡量的角度不易尋找，企業(yè)采用的考量指標更多的是高層管理型人員的個人能力、素質等方面，未涉及整個高層管理型人員組成的高管團隊對于企業(yè)發(fā)揮的價值，這樣也就不能確切反應企業(yè)的高層管理人力資本對企業(yè)的真實價值。

二、理論框架與研究假設

（1）理論框架

高層團隊理論的基本觀點是：高層管理團隊的特征會影響到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭行為和發(fā)展的速度。

高層管理型人力資本特性：

1.異質性：由于個體的天賦、家庭環(huán)境、社會成長環(huán)境的不同，塑造的個體的素質會有較大的差異；不同的教育經歷和生活背景會使個體獲得的各種技能等會有很大不同。

2.稀缺性：高層管理型人員需要具有良好的心理、生理素質，甚至是特殊天賦，須經過教育、培養(yǎng)、實踐等諸多環(huán)節(jié)才能脫穎而出。而且對于企業(yè)而言，擁有的高層管理人員在長期實踐中形成了適應企業(yè)發(fā)展的獨特管理團隊。

3.創(chuàng)新性：管理本身是一個創(chuàng)新的過程，在變化的環(huán)境中管理每一位對象都是無章可循的，為了達到企業(yè)的規(guī)劃與目標，就需要創(chuàng)新性思維和能力。

4.團隊性：人力資本價值的發(fā)揮需要企業(yè)或組織中團隊的協(xié)作。

（2）研究假設

1.人力資本是企業(yè)的一項有效資源，能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值并帶來期望收入，它在形成過程中社會必須對其投入一定的必要勞動其才能產生新增價值。

2.人力資本處于正常狀態(tài)，能夠在企業(yè)中正常發(fā)揮其作用；人力資本的價值不僅受到自身各因素的影響，還會受到市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展狀態(tài)、企業(yè)內部環(huán)境等外在因素的影響，評估時假定被評估的對象自身處于正常狀態(tài)，外部環(huán)境良好，能夠實現人力資本價值的最大化。

三、研究設計

（1）高層管理型人力資本構成要素

1.個體方面的構成要素：心智模式（知識存量、學習能力、意志品質和遠見卓識）；企業(yè)家才能（創(chuàng)新能力、風險承受能力、機會把握能力、非均衡應對能力）；社會資本（從關系網絡的數量和質量及開發(fā)、維護和利用關系網絡的能力來考察）；努力水平（責任心、積極性以及獨立性）。

2.團隊層面的構成要素

第一，協(xié)作進取能力：分享知識的能力，形成奮發(fā)進取的團隊文化。

第二，集體創(chuàng)新能力：表現在具有識別處理建設性沖突的能力，使高層管理人員在高層管理團隊中的個人創(chuàng)新都有團隊烙印。

第三，共擔風險能力：一是能讓團隊成員就同一事件發(fā)生的風險偏好最終達成共識；二是將團隊成員感知到的風險進行有效整合；三是使高層管理團隊成員以一種積極的姿態(tài)面對風險，并采取共同承擔風險的方式以分散個體成員承擔的精神上及經濟上的壓力。

第四，繼續(xù)成長能力：制度能力（團隊制度選擇、制度實施、制度監(jiān)督、制度裁決的能力）和團隊文化（高管團隊共同的價值觀）。

（2）評估模型

根據系統(tǒng)全面性、靈活操作性、科學實用性、層次獨立性原則，考慮高層管理型人力資本的構成要素，建立高層管理型人力資本評價指標體系。

1.建立層次結構模型：將“個人指標”與“團隊指標”作為方案層，將指標層層細分，所得到的結果如圖1-1所示。

假設各層次因素指標評價等級為“很好”、“較好”、“一般”、“較差”、“很差”五個等級，相應的分值為5—1分。

采用綜合指數法對高層管理型人力資本進行評估。方案層為個人指標A1和團隊指標A2，二級指標為心智模式A11、企業(yè)家才能A12、協(xié)作進取能力A21、集體創(chuàng)新能力A22……三級指標為知識存量A111、創(chuàng)新能力A121、分享知識的能力A211……

2.專家確定權重。若為同等重要，則用1標度；稍微重要，則用3標度；明顯重要，則用5標度；強烈重要，則用7標度；極端重要，則用9標度。而它們之間的數2、4、6、8用來處理介于兩個上述相鄰判斷之間與它們都略有差別的判斷標度問題。

3.采用訪談法和問卷法獲得數據。將各指標詳細制表，由被評估人員的上級、下級、同事及本人進行打分。

4.專業(yè)評估人員將數據回收并統(tǒng)計。

四、總結

本文模型可以幫助企業(yè)通過價值評估過程了解被評估人員在其價值評估構成要素中需要進一步的完善和改進的方面，從而為管理型人力資本價值的提升提出合理化建議，并采取措施進行改進。

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第一作者簡介：尹慧雯（1994-），女，漢族，山東青島市人，碩士，單位：中國海洋大學管理學院技術經濟及管理專業(yè)，研究方向：企業(yè)項目管理。

第二作者簡介：梁倫（1994-），女，漢族，山東即墨市，碩士，單位：中國海洋大學管理學院企業(yè)管理專業(yè)，研究方向：人力資源管理。

第三作者簡介：邢海瑞（1992-），女，漢族，河北保定市，碩士，單位：中國海洋大學管理學院企業(yè)管理專業(yè)，研究方向：人力資源管理。