基于EVA和BSC的業(yè)績評價(jià)體系構(gòu)建建議

張思奇 甘露

【摘 要】隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來，社會(huì)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與勞動(dòng)結(jié)構(gòu)的變化越來越大，傳統(tǒng)管理模式的缺陷越來越明顯，致使多數(shù)企業(yè)試圖探索建立一種新的業(yè)績評價(jià)體系。EVA能夠有效地衡量企業(yè)的實(shí)際價(jià)值，但無法反映戰(zhàn)略與經(jīng)營運(yùn)作間的關(guān)系；BSC體系能從四個(gè)維度出發(fā)強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績的結(jié)合，但多重指標(biāo)的設(shè)置可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)局面的混亂。EVABSC體系二者具有互補(bǔ)性，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，企業(yè)就需要關(guān)注財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期與長期業(yè)績，從而使企業(yè)的管理層更加注重價(jià)值管理。因此，由傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系發(fā)展而來的戰(zhàn)略性業(yè)績評價(jià)體系隨之誕生。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略；業(yè)績評價(jià)；EVA；平衡記分卡

一、EVA業(yè)績評價(jià)體系

自我國加入WTO以來，市場經(jīng)濟(jì)取得了迅速發(fā)展，但隨著外資的不斷融入與擴(kuò)大，企業(yè)所面臨的競爭壓力也越來越大，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢之下，雖有部分企業(yè)有效的提升自身的競爭力，但同樣存在沒有將企業(yè)戰(zhàn)略考慮到業(yè)績考評之中的可能。因此，在業(yè)績考評過程之中，需要將EVA考評理念引入其中。

（一）EVA業(yè)績評價(jià)體系的優(yōu)勢

1.權(quán)益資本成本能夠得到考慮。EVA體系把股東的利益和企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系起來，EVA評價(jià)體系可以使決策時(shí)間的優(yōu)化問題得到解決，因?yàn)镋VA決策的增加會(huì)增加股東財(cái)富。

2.公司的價(jià)值可以在一定時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確地反映出來。在EVA的計(jì)算中，需要對財(cái)務(wù)報(bào)表的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，從而避免會(huì)計(jì)信息失真。

3.它是一種有效的激勵(lì)機(jī)制。運(yùn)營商的貢獻(xiàn)可以用來衡量EVA的成長量，運(yùn)營商的紅利可以根據(jù)一個(gè)固定的比例來分配，從而連接運(yùn)營商和股東的利益，鼓勵(lì)運(yùn)營商從企業(yè)的角度出發(fā)，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

（二）EVA業(yè)績評價(jià)體系的局限性

1.EVA評價(jià)方法不能充分反映工廠或部門之間的規(guī)模差異。大工廠或部門熱衷于創(chuàng)造更高的EVA，因此工廠或部門之間的EVA會(huì)由于資產(chǎn)基數(shù)的不同從而形成不同的規(guī)模，造成規(guī)模差異。

2.EVA評價(jià)方法過分強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)結(jié)果，導(dǎo)致管理者不愿對新技術(shù)或新產(chǎn)品進(jìn)行投資，而且也會(huì)導(dǎo)致管理者可能因可預(yù)見的EVA較低更傾向于當(dāng)前這一年短期的運(yùn)營，忽略長期的情況，進(jìn)而不愿意進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。

3.EVA的會(huì)計(jì)處理方法主要依賴于收入的實(shí)現(xiàn)和費(fèi)用的確認(rèn)，部門經(jīng)理可能為了提高部門的EVA，通過對決策的順序調(diào)整來操縱某些會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。

二、平衡記分卡評價(jià)體系

平衡計(jì)分卡作為一種新型業(yè)績評價(jià)體系，除了需評價(jià)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績之外，還提出了客戶維度，內(nèi)部流程維度與學(xué)習(xí)和成長維度三個(gè)新的考核領(lǐng)域。

（一）平衡計(jì)分卡業(yè)績評價(jià)體系的優(yōu)勢

1.平衡短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。平衡計(jì)分卡注重短期戰(zhàn)略目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，從而將戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃相結(jié)合，以確保企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的發(fā)展方向是一致的。

2.平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)。公司的戰(zhàn)略和評價(jià)指標(biāo)是以財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度來思考。財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)之間的平衡不僅關(guān)系到過去的情況，還關(guān)注當(dāng)前的財(cái)務(wù)結(jié)果，對財(cái)務(wù)業(yè)績有直接影響的驅(qū)動(dòng)程序也需要重點(diǎn)關(guān)注。

3.平衡內(nèi)部和外部的企業(yè)績效。企業(yè)外部的利益相關(guān)者（如客戶和股東）獲得了更多的關(guān)注，根據(jù)內(nèi)部和外部的聯(lián)系，有效地平衡外部和內(nèi)部之間的利益。

（二）平衡計(jì)分卡業(yè)績評價(jià)體系的局限性

1.平衡計(jì)分卡不適用于戰(zhàn)略制定，其指標(biāo)體系的實(shí)施難度較大。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提是企業(yè)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略，而且管理者要具備分析、剖析戰(zhàn)略的能力。相對于管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)平衡計(jì)分卡不建議直接引入。

2.平衡計(jì)分卡不是流程改進(jìn)的方法，指標(biāo)體系的建立較難度較大。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡不說明如何去做，而是簡單以定量的形式評價(jià)做的如何，而且平衡計(jì)分卡的非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以收集和量化，企業(yè)需要不斷探索，而且需要將一定階段內(nèi)有關(guān)情況的分析研究做出具有指導(dǎo)性的結(jié)論。因此，企業(yè)管理層在對平衡計(jì)分卡進(jìn)行實(shí)施時(shí)，需要深入考慮企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營業(yè)務(wù)和外部環(huán)境。

3.指標(biāo)數(shù)量過多。若財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)指標(biāo)未呈完全正相關(guān)的關(guān)系，則指標(biāo)在評價(jià)最終結(jié)果時(shí)難以選擇；若去除某些指標(biāo)，又會(huì)造成業(yè)績評價(jià)不全面。另外，也存在難以落實(shí)某些指標(biāo)量化工作的問題（例如客戶滿意度、員工滿意度和員工的學(xué)習(xí)能力等），使企業(yè)可能會(huì)在主觀意念上的評價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

三、實(shí)施戰(zhàn)略性業(yè)績評價(jià)體系的建議

在EVA與平衡計(jì)分卡相結(jié)合的業(yè)績評價(jià)體系中，僅建立業(yè)績指標(biāo)體系是難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的。

（一）公司全員要提高對戰(zhàn)略性業(yè)績評價(jià)體系的認(rèn)識

實(shí)施核心是領(lǐng)會(huì)EVA與BSC相結(jié)合的業(yè)績評價(jià)體系的核心理念。企業(yè)高層管理者不斷強(qiáng)化EVA與BSC相結(jié)合的戰(zhàn)略性業(yè)績評價(jià)管理的意識，自上而下推動(dòng)該體系在企業(yè)的順利實(shí)行。在高層管理者領(lǐng)會(huì)了EVA與BSC相結(jié)合的業(yè)績評價(jià)體系的理念之后，應(yīng)加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，使其掌握新業(yè)績評價(jià)體系的思想，了解自身工作與EVA增長的聯(lián)系，從而鼓勵(lì)員工加強(qiáng)對EVA的貢獻(xiàn)率。實(shí)施EVA與BSC相結(jié)合的業(yè)績評價(jià)體系，最為重要的是，管理層到員工層就若干核心價(jià)值理念的交換意見，這些理念將決定他們的行動(dòng)，而他們的行動(dòng)又最終決定企業(yè)前進(jìn)的方向。

（二）建立業(yè)績考評委員會(huì)

實(shí)施核心是調(diào)動(dòng)公司內(nèi)外資源。組建由高層授權(quán)的業(yè)績考評委員會(huì)，調(diào)動(dòng)公司內(nèi)外資源，整合公司業(yè)績。聘請有關(guān)業(yè)績考評和薪酬管理方面的專家，根據(jù)公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)業(yè)績考評體系。此外，委員會(huì)應(yīng)制定詳細(xì)的變革推進(jìn)時(shí)間表，詳細(xì)規(guī)劃變革的每個(gè)步驟、所需資源以及期望值，使團(tuán)隊(duì)的推進(jìn)工作有明確的時(shí)間安排和計(jì)劃。委員會(huì)在推進(jìn)前期和后期公司內(nèi)部調(diào)查時(shí)，應(yīng)主要了解推進(jìn)變革的阻力以及工作的重點(diǎn)和員工對于變革的看法及建議，根據(jù)公司的實(shí)際情況，不斷完善該新業(yè)績考評體系。

（三）建立與業(yè)績評價(jià)體系配套的信息反饋系統(tǒng)

尋求科學(xué)的反饋方式。通過面談反饋、討論反饋、電子郵件反饋、公示反饋等方式，部門經(jīng)理層由人力資源部門直接進(jìn)行業(yè)績反饋，其他層級人員由其上級負(fù)責(zé)業(yè)，及時(shí)通報(bào)考核結(jié)果，共同分析業(yè)績差距、確定改進(jìn)措施。充分認(rèn)可業(yè)績優(yōu)秀的員工并予以物質(zhì)嘉獎(jiǎng)或精神嘉獎(jiǎng)，幫助扶持業(yè)績較差的員工，關(guān)心他們的心理變化，為其做好業(yè)績反饋記錄，并將業(yè)績反饋記錄作為員工業(yè)績改進(jìn)的重要依據(jù)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]方振邦.戰(zhàn)略性績效管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2014：46-59.