萬科公司銷售人員績效評價現(xiàn)狀分析

杜瑩 杜琳

摘 要：績效考核是公司里必不可少的部分。為有效衡量房地產(chǎn)企業(yè)銷售人員的績效評價結(jié)果，該論文首先從萬科房地產(chǎn)的內(nèi)部績效評價的研究現(xiàn)狀出發(fā)，對其績效評價實施后的結(jié)果進行闡述;簡析了公司績效評定中存在的弊端。最后，對實施后的應(yīng)用收益和損失提出了一些建議，并得出結(jié)論。

關(guān)鍵詞：績效管理;評估;激勵;萬科

一、萬科房地產(chǎn)介紹

萬科企業(yè)有限公司創(chuàng)始于1984年，又稱萬科集團。2015年，公司躋身世界500強，排名386位。2017年位列榜單第307位。2018年，在《財富》500強榜單中排名332位。

二、萬科集團績效管理計劃與標(biāo)準(zhǔn)

（一）績效管理計劃

銷售人員以基本獎金和獎金（年度績效獎金除外）參加評估。在保證公司既定平均銷售價格的前提下，項目銷售傭金考核按完成率分為以下檔位：

銷售任務(wù)完成50%以下;

銷售任務(wù)完成50%（含）一80%;

銷售任務(wù)完成80%（含）一90%;

銷售任務(wù)完成90%（含）--100%（含）;

企業(yè)績效管理考核采用關(guān)鍵指標(biāo)考核法。主要從員工的身份、執(zhí)行能力、協(xié)作能力和責(zé)任四個方面對員工進行評價，體現(xiàn)員工的素質(zhì)。審核各部門各職位掌握工作進度的能力，體現(xiàn)員工的規(guī)劃和行動能力。

（二）績效管理標(biāo)準(zhǔn)

1.絕對標(biāo)準(zhǔn)：由基準(zhǔn)指標(biāo)考核及總經(jīng)理評議兩部分組成。

基準(zhǔn)指標(biāo)：包括凈收益、集團資源回報、銷售業(yè)績、客戶滿意度、上級滿意度。

總經(jīng)理評議：區(qū)域總經(jīng)理根據(jù)兩方面的內(nèi)容《區(qū)域?qū)I(yè)管理評價及公司業(yè)務(wù)計劃管理目標(biāo)完成情況》做出評判。

2.相對標(biāo)準(zhǔn)：通過員工之間的績效差距來評價工作能力，員工之間可相互對比。

從同事、領(lǐng)導(dǎo)、自身以及顧客等多角度反饋信息，分析員工之間或管理者之間的人際交往能力、組織協(xié)調(diào)能力以及個人的業(yè)績水平等。

（三）具體評價指標(biāo)

以銷售主管為例。銷售主管的工作安排比較合理，工作按時按質(zhì)完成，工作能力相對匹配，積極性較高，完成任務(wù)93%，評價良好。

以銷售部員為例。部分人員安排不夠合理，部分工作還未完成，員工積極性低，完成率60%，成績合格。

三、萬科集團績效管理實施

公司對銷售部進行月度考核、季度考核和年度考核，具體考核時間如下：

月度考核于次月5日內(nèi)進行。

季度考核于每季度后下一個10日內(nèi)進行。

年度考核于次年1月15日前進行。

月度績效考核業(yè)務(wù)能力評價：根據(jù)個人月度工作計劃、工作重點制定各項工作的得分，并經(jīng)負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)確認。

四、萬科集團績效管理結(jié)果的分析與應(yīng)用

（一）績效評價結(jié)果的分析

公司將部門管理績效考核結(jié)果分為優(yōu)秀、優(yōu)秀、中等、及格四個等級。

優(yōu)秀：工作安排非常合理，有序進行，任務(wù)出色完成任務(wù)，員工的工作與其能力非常匹配，員工的積極性很高。

好：工作完成比較良好，按時按質(zhì)達成，工作能力較為匹配。

中：大部分工作安排合理，工作按時按質(zhì)完成，員工的工作與能力相匹配，員工的積極性一般。

通過：工作安排不夠合理，部分工作未完成，部分工作與能力不匹配，工作積極性低。

（二）應(yīng)用

年底，區(qū)域人力資源部將向各成員單位和區(qū)域管理部門下發(fā)考核通知。區(qū)域人力資源部收集各部門的《計劃完成與總結(jié)》和《區(qū)域?qū)I(yè)管理評審表》，報總經(jīng)理評審。總經(jīng)理將根據(jù)上述內(nèi)容對各成員的綜合評價結(jié)果做出最終判斷，并對下一年的工作進行進一步指導(dǎo)。對人力資源部人員的調(diào)用、升職、獎金發(fā)布提供了一定依據(jù)。

五、萬科集團績效管理得失

為了有效地履行績效考核的計劃、實施、結(jié)果反饋和應(yīng)用等各個層次的職責(zé)，需要調(diào)動員工參與績效考核的積極性，完成每個員工的目標(biāo)，使績效考核更好的實施，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（一）銷售人員傭金的比例和團隊獎金的數(shù)額是任意的。一方面不考慮房地產(chǎn)銷售的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和公司實力等因素，另一方面不考慮薪酬水平設(shè)置的內(nèi)外部權(quán)益原則。建議一視同仁，減少任意性。

（二）銷售成員的薪酬缺乏企業(yè)的激勵。薪酬計劃包括物質(zhì)激勵和短期激勵，忽略了銷售人員的精神層面和激勵需求。我們應(yīng)重視對銷售人員心理發(fā)展的長期激勵。

（三）銷售人員的績效考核中，過度注重量化指標(biāo)，忽視定性指標(biāo)的考核，公司以業(yè)績?yōu)橹餍匠昀砟钭鳛榛A(chǔ)，只對銷售指標(biāo)和目標(biāo)評價，并采用定量指標(biāo)設(shè)計營銷體系評價的所有指標(biāo)，缺乏科學(xué)性和合理性。

結(jié)語

穩(wěn)定有效的績效評定體系是增強企業(yè)核心競爭力的路徑，因此，科學(xué)有效的績效評價體系會使其企業(yè)更成功更久遠的發(fā)展于房地產(chǎn)行業(yè)。創(chuàng)建符合企業(yè)發(fā)展的績效評價方式是引領(lǐng)企業(yè)進步的關(guān)鍵步驟，也是提升人力資源管理水平的首要途徑，也是增進上下級互相溝通、提升各部門的業(yè)績完成效率、實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的主要本領(lǐng)。

參考文獻：

[1] EVA在我國房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)績評價中的應(yīng)用研究——以萬科集團為例

[2] 房地產(chǎn)企業(yè)渠道營銷績效評價研究

[3] RH房地產(chǎn)公司銷售人員績效考核及薪酬激勵體系研究

[4] 天盛公司市場營銷部績效考核體系研究

作者簡介：

杜? 瑩，經(jīng)濟與管理學(xué)院市場營銷學(xué)生。

通訊作者：杜? 琳，教授。