樂家模式升級的“勝手”

朱武祥 王子陽 孫立榮

日日順樂家是海爾集團旗下的智慧社區(qū)便民服務平臺，滿足用戶快遞物流、智慧家電、家庭服務和健康食品等方面的生活服務需求。2014年9月，樂家成立之初，各路資本正競相涌入智能快遞柜領域，樂家快遞柜乘勢迅速鋪開，不久后該行業(yè)卻遭遇資本退潮后的寒冬。面對隨之而來的生存危機，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已無法引導企業(yè)走出困境，而樂家卻實現(xiàn)“置之死地而后生”，在海爾生態(tài)化轉(zhuǎn)型大背景下進行模式升級，成功從智能快遞柜企業(yè)轉(zhuǎn)型為社區(qū)服務平臺。2018年底，樂家已在全國96個城市內(nèi)建立起6萬個社區(qū)觸點網(wǎng)絡，擁有平臺用戶超過9 000萬。從資本廝殺的智能快遞柜行業(yè)到社區(qū)服務平臺的變革中，樂家的制勝關鍵是共贏增值表的支持和引導。

燒錢大戰(zhàn)和變現(xiàn)窘境

2014年，樂家敏銳捕捉到智能快遞柜行業(yè)崛起的勢頭并開始積極布局，并在海爾背書下，迅速獲得資本市場支持。短短一年，樂家便覆蓋了近萬住宅小區(qū)。但資本的熱潮褪去后，樂家很難繼續(xù)參與智能快遞柜行業(yè)的燒錢大戰(zhàn)，也無法從智能快遞柜行業(yè)單一的盈利模式中實現(xiàn)資金迅速回籠。

聚焦于解決快遞末端難題的快遞柜行業(yè)，自誕生之日起就備受關注。行業(yè)主要玩家為豐巢、速遞易、京東自提柜等。截至2018年5月，豐巢科技已覆蓋全國100多個城市的7.5萬個社區(qū)，用戶規(guī)模超過1.3億，快遞柜數(shù)量超過10萬個，處于快遞柜行業(yè)的第一位。而有著中郵、阿里背景的中郵速遞易已擁有8.4萬組智能快遞柜（含易郵柜），覆蓋225個城市，日均投件量達到225萬件，累計包裹投遞量突破16億件。

但經(jīng)過三年的野蠻生長，快遞柜行業(yè)玩家仍難實現(xiàn)自負盈虧，只有不斷地資本輸血才得以維系生存。以頭部企業(yè)豐巢為例，目前仍處于虧損嚴重的狀態(tài)，截至2017年9月30日，豐巢科技在該年9個月期間的營業(yè)收入為1.6億元，凈虧損從2016年的2.5億元擴大到2.76億元，負債總額擴大到12億元。虧損的根源在于智能快遞柜行業(yè)變現(xiàn)能力弱。

智能快遞柜的常規(guī)收入來源主要分為兩類：寄存服務費和廣告費，相對鋪設快遞柜的大額投入（單個快遞柜成本4萬元，可變成本包括物業(yè)占地費、電力與維護支出），這兩項收入顯得微不足道。

首先是寄存服務費，收費對象為收件人和快遞員。向用戶收費標準不一：部分快遞柜入柜就收費，有些則采取限時內(nèi)存放免費，而另一些則是用戶打賞收費。但對收件人來說，目前快遞柜付費習慣還未養(yǎng)成，所以快遞柜服務企業(yè)只能對用戶實行免費或低收費政策。而對于收入不高的快遞員而言，每使用一次快遞柜支付0.35元的費用（以豐巢為例），大部分快遞員放棄使用快遞柜選擇其他替代方式。

其次是廣告費，包括箱體廣告和屏幕廣告。這類廣告主要捕獲高網(wǎng)購頻次人群的線下流量，但消費者在快遞柜前逗留時間和信息到達率有限，短期內(nèi)實現(xiàn)盈利并不現(xiàn)實。

在智能柜行業(yè)跑馬圈地的燒錢環(huán)境下，樂家轉(zhuǎn)型前的模式是通過智能柜的鋪設，快速占領社區(qū)入口，在行業(yè)內(nèi)占得先機后再尋求變現(xiàn)。此時，樂家以快遞柜為觸點與用戶、第三方（如廣告方）建立了聯(lián)系，再從其所衍生出的廣告等途徑進行獲利。這種商業(yè)模式遵循的是傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造邏輯：以焦點企業(yè)為中心，通過完成產(chǎn)業(yè)鏈上特定的業(yè)務活動來獲取價值。這種模式在企業(yè)自身和生態(tài)系統(tǒng)兩個維度的價值都很低，無法支持自身發(fā)展。其弊端如下：

首先是用戶交互不足，模式價值較小。樂家原本智能柜模式聚焦于智能柜及智能柜所占領的社區(qū)。雖然在此過程中嘗試通過智能柜鏈接用戶進而獲利，但還是產(chǎn)品思維為上。從智能柜出發(fā)，樂家關注的是快遞柜所帶來的社區(qū)規(guī)模和所觸及的用戶群體，但從用戶價值的角度考慮，其價值卻難以支撐模式的跑通。樂家必須從用戶的真正價值出發(fā)進行模式的設計。

其次是第三方合作缺乏，資源能力撬動不足。商業(yè)模式是利益相關者的交易模式，充分利用現(xiàn)有的和潛在利益相關方的資源能力以達到模式效率最大化。而在樂家早期智能柜模式下，與利益相關方合作較少。而在創(chuàng)業(yè)期，樂家所獲得海爾的支持也極為有限。因此如果不能憑借模式的設計獲得外部資源能力，樂家則難以走得長久。

最后，樂家模式所創(chuàng)造的生態(tài)價值空間不足。樂家原始模式并沒有將利益相關者納入考慮范圍，聚焦于在行業(yè)競爭中搶占先機，但是卻對生態(tài)的構建給予的關注不足。

共贏增值表助力樂家模式升級

何為共贏增值表 面對行業(yè)共存的盈利難題，以及模式的諸多問題，樂家開始積極探索如何轉(zhuǎn)型。在這一過程中，海爾的新型管理工具“共贏增值表”起到了關鍵作用，為樂家開辟出一道由硬件到網(wǎng)器再到生態(tài)圈的模式升級路徑。

“共贏增值表”是海爾集團于2015年發(fā)明并逐步推廣的管理工具。1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾已深耕家電行業(yè)30余年。2012年集團“小微化”以來，海爾轉(zhuǎn)型為孵化“創(chuàng)新企業(yè)”的平臺，業(yè)態(tài)多元化，將更多的自主權下放給樂家這樣的“小微”。在傳統(tǒng)的“三張表”以外，設計“共贏增值表”對未體現(xiàn)在經(jīng)營損益數(shù)據(jù)上的資源能力進行衡量，引導小微關注用戶價值，構建企業(yè)與外部資源方等利益相關者構成的商業(yè)生態(tài)。經(jīng)過多次迭代，共贏增值表結(jié)構如下。

共贏增值表關注三個方面的價值衡量：

（1）用戶資源，衡量與海爾間存在不同程度交互的用戶數(shù)量，活躍的用戶才能帶來持續(xù)的交易，并且?guī)椭髽I(yè)持續(xù)創(chuàng)新優(yōu)化其產(chǎn)品。

（2）資源方數(shù)量，關注平臺鏈接哪些外部資源，提供方是否活躍，是否加入到生態(tài)平臺提供其產(chǎn)品。引導小微與多個外部主體達成合作，從而為用戶提供多種產(chǎn)品與服務。

（3）增值分享，關注整個商業(yè)生態(tài)的利益最大化，以及生態(tài)價值在小微和資源方之間的分配。優(yōu)質(zhì)的資源方與小微形成資源能力互補，雙方均在合作中受益。

樂家模式隨共贏增值表的迭代過程 自樂家建立以來，其共贏增值表具體指標不斷迭代，不斷引導樂家革新以獲得更好的商業(yè)模式。樂家共贏增值表主要經(jīng)歷了三次迭代，具體如表2所示：

共贏增值表從版本1體現(xiàn)了樂家初期快遞柜模式用戶交互不足，且沒有引入優(yōu)質(zhì)資源方的現(xiàn)實。具體而言，共贏增值表強調(diào)用戶資源和用戶價值，樂家快遞柜能夠觸達大量的社區(qū)用戶，但其用戶價值未被充分挖掘。由此樂家重新審視用戶價值，發(fā)現(xiàn)在快遞存取之外，能夠為用戶提供以社區(qū)服務為主的多種價值?？爝f柜被樂家重新定義為“用戶觸點”，定位轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┒喾N產(chǎn)品與服務交易的“觸點網(wǎng)絡”，由此實現(xiàn)第一次迭代，獲得共贏增值表版本2。

從共贏增值表版本2中可以看出，樂家雖能獲取額外收入來源，但用戶購買率不足，無法形成足夠的交易量。在共贏增值表上體現(xiàn)為用戶規(guī)模雖然增值，但用戶價值所對應的增值分享和生態(tài)收入不足。其深層原因是仍未與用戶建立有效連接，無法突破用戶的“信任感”屏障。由此，樂家發(fā)掘到一類特殊利益相關者——社區(qū)便利店。這些店面存在時限長、規(guī)模小、分布廣泛，與社區(qū)用戶具有高黏度連接。在這些優(yōu)勢支持下，即使實體店創(chuàng)業(yè)開一家倒一家，夫妻店卻長盛不衰，甚至盈利豐厚，因此被稱為“螞蟻雄兵”。但社區(qū)店規(guī)模小、互聯(lián)網(wǎng)化程度低等劣勢限制了其對自身優(yōu)勢的充分利用：即使它們能洞察社區(qū)用戶的眾多需求，卻沒有能力為其提供服務。由此，快遞柜進駐社區(qū)便利店，二者實現(xiàn)了資源能力互補，樂家實現(xiàn)了社區(qū)服務交易量的激增，社區(qū)店則通過樂家持續(xù)引流，強化了與用戶的鏈接。進而實現(xiàn)共贏增值表的再一次迭代。

之后，樂家又關注到共贏增值表中“資源方數(shù)量”指標。樂家意識到積累大量優(yōu)質(zhì)的合作商，為用戶提供全面的社區(qū)服務解決方案，能夠幫助樂家實現(xiàn)再一次躍升。由此，樂家精心選擇洗衣門店、有機食品、育兒養(yǎng)老等領域的合作資源方，綜合各方優(yōu)勢形成社區(qū)服務解決方案實現(xiàn)第二次企業(yè)升級，共贏增值表也迭代為版本4，對利益相關者的相關指標給予足夠重視。

在樂家模式的不斷迭代中可以看出，共贏增值表的引導體現(xiàn)在思維及視角的不斷糾偏，第一次迭代從產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)向用戶思維，而第二次迭代則納入資源方，升級為共生體思維。

共贏增值表助力樂家生態(tài)共贏

共贏增值表不僅通過不同層面的指標引導了樂家模式的轉(zhuǎn)型升級，而且其獨特的使用過程也實現(xiàn)了樂家生態(tài)的價值共贏：在實現(xiàn)共生體總體價值優(yōu)化的同時，為參與主體提供了共創(chuàng)共贏的平臺，提升了各利益相關者的收益。

共贏增值表的應用過程 共贏增值表的使用主要包括三大步驟：事前定義規(guī)則、事中調(diào)贏和事后迭代。

其中，設計階段主要是根據(jù)各小微的具體模式進行共贏增值表報表指標的定義。具體先由海爾大共享平臺提出關于共贏增值表框架性的指導意見，小微根據(jù)具體的業(yè)務模式、用戶類型進行符合業(yè)務模式的具象化定義指標，最終進入海爾數(shù)字報表系統(tǒng)。

其次是事中調(diào)贏。指標設定完成后，就進入正式使用過程中，在每個財務時段開始之前先進行目標設定，然后大共享平臺根據(jù)事前設定好的取數(shù)邏輯，進行即時顯差，每個小微會根據(jù)共贏增值表每個科目的預實差，進行差異分析，并推進小微快速行動，開展差因解析。最終完成“關差”，即目標值和實際值差距的關閉。

最后是迭代。隨著小微生態(tài)轉(zhuǎn)型的進行，共贏增值表的細節(jié)指標需要不斷發(fā)生變化以適應企業(yè)成長，并幫助小微企業(yè)繼續(xù)發(fā)現(xiàn)新的生態(tài)價值。通過納入更多利益相關者，擴大共生體規(guī)模，并與之構成交易關系，增強共生體競爭力。小微企業(yè)也能夠出現(xiàn)新的增長點。

共贏增值表帶來的價值增值 樂家模式升級后的業(yè)務結(jié)構如圖 1所示，主要包含用戶、社區(qū)店、小管家（用戶創(chuàng)客）、產(chǎn)品服務資源方等。各利益相關方通過貢獻各自的資源能力，通過增值分享獲得收益。在實現(xiàn)各相關方利益訴求的同時，實現(xiàn)樂家生態(tài)整體價值的提升和競爭力的上升。

各資源方的資源能力和所獲收益如表 3所示。各利益相關者通過生態(tài)內(nèi)其他合作方補齊資源能力，獲得更大的價值收益。

樂家與產(chǎn)品資源方、社區(qū)服務資源方、社區(qū)店、樂家小管家等群體形成良性生態(tài)圈，也從總體上實現(xiàn)了生態(tài)蛋糕的更大更強，即整體生態(tài)平臺價值總量、生態(tài)收入和競爭力的提升。

首先，協(xié)同效應下的生態(tài)價值。在樂家生態(tài)中，企業(yè)不是孤立地創(chuàng)造價值，而是與存在交易關系和業(yè)務活動的利益相關方組成生態(tài)系統(tǒng)，為了共同目標緊密合作從而實現(xiàn)更高的價值交付。樂家通過模式設計，將各利益相關者的資源能力充分交易，形成復合交易。與此同時，樂家生態(tài)各利益相關者從原本產(chǎn)業(yè)鏈中的競爭到生態(tài)中的共贏，目標和薪酬激勵統(tǒng)一，充分調(diào)動各方高效協(xié)同，進而實現(xiàn)生態(tài)的整體價值。

其次，整體競爭力的提升。當樂家生態(tài)系統(tǒng)的參與者越多、質(zhì)量越高時，共生體的競爭力也就越強，生態(tài)的穩(wěn)定度就得到保障。無論是面對社區(qū)服務行業(yè)還是智能柜行業(yè)的競爭對手，樂家通過整個生態(tài)獲得競爭優(yōu)勢。

由以上分析可知，在樂家從智能柜企業(yè)轉(zhuǎn)型為社區(qū)服務方的過程中，共贏增值表功效卓著，在樂家模式生態(tài)轉(zhuǎn)型的過程中起到重要作用，也從樂家整體和各利益相關者的角度提升生態(tài)價值。樂家與產(chǎn)品資源方、社區(qū)服務資源方、社區(qū)店、樂家小管家等群體形成良性生態(tài)圈，從而突破原本外部快遞柜行業(yè)的燒錢大戰(zhàn)及內(nèi)部模式的盈利痛點。

在共贏增值表的引導下，樂家商業(yè)模式可以從生態(tài)價值和生態(tài)穩(wěn)定度兩個角度進一步獲得提升，從資本競爭過渡到模式競爭，獲得更大的競爭優(yōu)勢。共贏增值表也可以推廣到海爾之外，獲得廣泛應用。