張瑞敏　認(rèn)為自己是“傳奇領(lǐng)袖”的企業(yè)家應(yīng)該看心理醫(yī)生！

從1984年張瑞敏接手海爾到今天，這家原本并不起眼的小企業(yè)已經(jīng)成為了世界級的巨頭，也經(jīng)歷了家電行業(yè)無數(shù)次血腥的競爭。競爭中成長起來的海爾，身后也倒下了無數(shù)曾經(jīng)旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ?。要說海爾為什么總會成為最后的幸運兒，其原因就在于其“變革的基因”，這種基因讓它總能比對手看到更遠(yuǎn)的未來，并且快速堅定地“自殺重生”？。

“變革”二字，說來輕巧，談何容易？為什么只有鳳毛麟角的企業(yè)能夠成功變革，原因有二：一是看得見趨勢，二是下得了決心。這兩方面的突破，都需要企業(yè)一把手在思想上的“涅槃”。

所有企業(yè)最終都難逃一死，但城市卻近乎不朽

互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾看到的不僅僅是家電從電器走向“網(wǎng)器”，從“網(wǎng)器”走向網(wǎng)站，從網(wǎng)站走向社群的趨勢，他們更發(fā)現(xiàn)了“只有打造生態(tài)才能讓企業(yè)永生”的秘密。

2016年開始，海爾精神變成了“誠信生態(tài)，共享平臺”，“生態(tài)（Eco-system）”取代“平臺”成為了海爾人口中的熱詞。平臺納入利益攸關(guān)方（用戶需求和各類資源），這是搭建生態(tài)的基礎(chǔ)；但所謂生態(tài)，絕對不僅僅是供需交易的場所，而是相互滋養(yǎng)、多方共享的“永續(xù)生命體”。直觀來說，生態(tài)的確因為存在相互依存的多物種，而具備了抵御風(fēng)險的能力。好比一場暴風(fēng)雨可能讓花園破敗，卻沒有辦法摧毀一座雨林。張瑞敏說：“你自己修個小花園，因為有邊界，要維持它，就需要投入大量的精力，幾天不打理就會荒廢。反之，在亞馬遜的原始森林里，你根本不需要投入任何精力去干預(yù)，但各類植物都活得很好，萬世不竭?！?？

一家企業(yè)內(nèi)部如何長出多物種？關(guān)鍵就在于打破科層制的組織模式，讓員工變成創(chuàng)客，讓團(tuán)隊變成“小微”，讓企業(yè)變成平臺型組織，甚至生態(tài)型組織。只有這樣，海爾才能裂變出若干的“小海爾”，張瑞敏才能孵化出若干的“小張瑞敏”，才能形成一個豐盈的生態(tài)。

另一個相似的描述，來自互聯(lián)網(wǎng)趨勢觀察者凱文·凱利，他說：“所有企業(yè)最終都難逃一死，但城市卻近乎不朽”。兩者有什么區(qū)別呢？傳統(tǒng)的企業(yè)是科層制組織模式，是依靠強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者的管控來驅(qū)動的，領(lǐng)導(dǎo)力始終有釋放殆盡的時候。所以，老板猶如一個火車頭，最開始還能拖動車皮，但到了后來，車皮越來越多，整隊列車就不得不減速，直至停下來。但城市的結(jié)構(gòu)卻是去中心化、多中心化的，其動力無處不在。換言之，城市里的每個人都不是在一種統(tǒng)一、嚴(yán)苛的秩序下成長，不是變成了一臺機(jī)器的零件，而是擁有相當(dāng)程度的自主權(quán)，能夠追逐不同的目的，當(dāng)他們實現(xiàn)了個人的成長，城市也就實現(xiàn)了繁榮。所以，城市的永恒在于，永遠(yuǎn)擁有源源不絕的動力源，一個中心消失了，另外一個中心很快又可以出現(xiàn)。城市提供若干條件，讓無數(shù)的人在各種小團(tuán)隊成長、壯大，形成了一種讓能量自我循環(huán)的生態(tài)。

戰(zhàn)略史學(xué)家錢德勒在經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工商企業(yè)成長的若干篇章》中提出過一個經(jīng)典的“錢德勒命題”——即組織應(yīng)該跟隨戰(zhàn)略，組織也能影響戰(zhàn)略。有意思的是，前半句話成為反復(fù)被傳頌的經(jīng)典，而后半句話則被大多數(shù)人遺忘。在商業(yè)發(fā)展史上，明線是戰(zhàn)略（和商業(yè)模式）的變遷，暗線卻是組織的迭代。有效的組織模式能夠讓資源以最無摩擦的形式輸送到理想的位置，形成系統(tǒng)效果，支持戰(zhàn)略的落地，而無效的組織模式則讓偉大的戰(zhàn)略胎死腹中。所以，海爾以前是在“砸冰箱”，而之后則是在“砸組織”。

這個階段，有學(xué)者又質(zhì)疑海爾是“管理大于戰(zhàn)略”，走入了歧途。這恰恰是個誤區(qū)：其一，海爾所有在組織模式上的打造，實際上都是在打造一種調(diào)動每個員工感知用戶、對接用戶、滿足用戶的平臺，實際上是一種“去管理”；其二，這個時代，市場的不確定性讓“制定戰(zhàn)略”大大讓位于“打造模式”，企業(yè)不可能再用精英主義的頂層指揮模式來應(yīng)對市場上無限多元、個性極致、快速迭代的市場需求，實際上是一種“去戰(zhàn)略”。正如張瑞敏所言，海爾最大的戰(zhàn)略變成了“就是要從傳統(tǒng)企業(yè)變成互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)……是一種平臺之上的網(wǎng)絡(luò)，是能夠‘自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動的”。這個時代，在錢德勒的語境中，戰(zhàn)略與組織完全融為一體。

“太上，不知有之”

我們很難說張瑞敏在1998年啟動“內(nèi)部市場機(jī)制”時，就看到了遙遠(yuǎn)的未來，但市場競爭一直倒逼他變革組織，直至走到這個組織進(jìn)化的拐點。如果說，從科層制到打造平臺，再到打造生態(tài)是組織進(jìn)化的必然，張瑞敏和海爾的過人之處顯然在于他們有那種“天馬行空的創(chuàng)意”和“不撞南墻不回頭的勇氣”。前者是天賦，后者是勤奮。

這又引出了一個問題，在商界巨賈繁星閃爍的今天，同樣天賦和勤奮的人肯定也有，但為何沒有“另一個張瑞敏”來推動類似的組織變革，將企業(yè)打造為平臺型組織或生態(tài)型組織？

帶著這個問題，我在若干年里進(jìn)行了持續(xù)的觀察，也接觸了太多的老板和他們的企業(yè)。我發(fā)現(xiàn)一個有意思的悖論：說到要將企業(yè)變得更輕、更快、更強(qiáng)，沒有老板會拒絕，但說到要進(jìn)行類似的轉(zhuǎn)型，大家卻又止步不前。其實，技術(shù)層面的問題都好解決，關(guān)鍵還在于老板們內(nèi)心的價值觀究竟何去何從。

中國的企業(yè)家，大多起源于家國情懷，骨子里是孔孟之道。所謂孔孟之道，仁義是核心，倡導(dǎo)的是一種自上而下的“縱向關(guān)系”，即君君、臣臣、父父、子子。秉持孔孟之道的企業(yè)里，老板們以身作則，踐行仁義，而員工們感同身受，推己及人。于是，整個企業(yè)必然充滿了正能量，形成以老板為中心的、令行禁止的高效組織。海爾的早期（名牌戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略階段），的確是憑借張瑞敏英雄主義的“仁義”，用實業(yè)報國的情懷？帶著隊伍走出了低谷，闖出了一片廣闊天地。這一過程中，這個“張瑞敏”的威望和操盤能力達(dá)到巔峰。按理說，他必然會繼續(xù)手握企業(yè)的強(qiáng)權(quán)，成為這塊地盤上當(dāng)仁不讓的“成吉思汗”。

但張瑞敏卻發(fā)現(xiàn)：如果把企業(yè)建成帝國（科層制組織），一是所有人都會圍繞領(lǐng)導(dǎo)而遠(yuǎn)離用戶；二是所有人都會變成科層牢籠里的奴隸，無法實現(xiàn)自身的價值。更為雪上加霜的是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，這種帝國里的令行禁止可能還是一種巨大的災(zāi)難。龐大的帝國有可能會帶著他們的子民覆沒，猶如龐大的柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉……張瑞敏看到了這個規(guī)律，他明白，要打破這種“帝國”，他首先要放棄“成吉思汗”的地位。

張瑞敏家國情懷依然濃烈，但卻越來越喜歡老莊之道?！兜赖陆?jīng)》里對于領(lǐng)導(dǎo)者也有幾類評價：太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”。意思是，最好的領(lǐng)導(dǎo)者，人民并不知道他的存在；次一級的領(lǐng)導(dǎo)者，人民親近他并且稱贊他；再次一級的領(lǐng)導(dǎo)者，人民畏懼他；最差的領(lǐng)導(dǎo)者，人民輕蔑他。領(lǐng)導(dǎo)者的誠信不足，就會失去信任，好的領(lǐng)導(dǎo)者都是很悠閑的，很少發(fā)號施令。當(dāng)事情成功了，老百姓還會覺得“我們本來就是這樣的”。海爾要打造的，正是一個“沒有領(lǐng)導(dǎo)”的組織，而張瑞敏追求的，是海爾能夠離開他。

現(xiàn)在的“張瑞敏”，選擇戰(zhàn)勝過去的“張瑞敏”。

“根本沒有成功這一回事，生命就是一個過程”

最后分享一個故事。

2016年，我陪同他出席了第86屆耶魯CEO峰會。會上，耶魯大學(xué)首席領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院將一個名為“傳奇領(lǐng)袖”的獎項頒發(fā)給他。他在領(lǐng)獎致辭時說：“這個獎項盡管叫‘傳奇領(lǐng)袖，但如果哪個企業(yè)家認(rèn)為自己是‘傳奇領(lǐng)袖，他應(yīng)該去看心理醫(yī)生。德魯克說‘根本沒有成功這一回事，生命就是一個過程，所有的成功不過是我們用以自鑒的鏡像。這個互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)家不能把自己當(dāng)成傳奇，迷戀于自己對于企業(yè)的控制，而是要把平臺變成傳奇，讓每個人都能在這個平臺上把自己變成傳奇。”

走出會場，他對同行的我說：“大企業(yè)的領(lǐng)袖們手握權(quán)力，很難放棄。而對于權(quán)力的迷戀是企業(yè)無法轉(zhuǎn)型的癥結(jié)，今天，我們用海爾的實踐告訴大家，我們沒有領(lǐng)袖，愿意放棄權(quán)力，讓個人平凡，讓平臺偉大！”

我卻說：“認(rèn)可您的一部分觀點，但不認(rèn)可另外一部分?！?/p>

張瑞敏笑而不答，聽我的觀點。

我說：“要打造平臺，必須要有英雄，沒有這個人的魄力，企業(yè)無法撼動既得利益者，無法打破科層制。但這個人一定不能把自己當(dāng)英雄，而是要有平等的心態(tài)和對于人性的無限尊重，他需要在擔(dān)綱了主角之后，回歸平凡，讓位于平臺，成就他人。這種人很少，如果有，他注定是個傳奇！”

張瑞敏和我都笑了，一切盡在不言中。管理

（本文作者系穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人）