張春良 一位“92派”企業(yè)家的“扛冬”術(shù)

任慧媛

優(yōu)秀的企業(yè)家對(duì)任何社會(huì)來(lái)說(shuō)都是最稀缺的社會(huì)資源。他們是資源的整合者，是“無(wú)中生有”的冒險(xiǎn)家。處于追隨者地位時(shí)，他們是“掀桌子”的英雄，是技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)模式的破壞性創(chuàng)新者；而當(dāng)他們站在領(lǐng)先者、領(lǐng)導(dǎo)者地位時(shí)，他們依然有一種“舍我其誰(shuí)”的普羅米修斯氣質(zhì)：為人類(lèi)做“盜火者”、探險(xiǎn)家、引路人。

1990年代初期，“大眾從商，萬(wàn)眾下?！背蔀楫?dāng)時(shí)中國(guó)社會(huì)的一道獨(dú)特風(fēng)景，自此成長(zhǎng)起來(lái)一批“92派”企業(yè)家（鄧小平“92南巡“后成長(zhǎng)起來(lái)的一批企業(yè)家），他們多數(shù)出身于體制，又出離于體制，他們有知識(shí)，有理想，有膽識(shí)，有魄力。他們摸著石頭過(guò)河，卻也成為了捉住老鼠的“好貓”。如今已是山東藍(lán)海酒店集團(tuán)董事長(zhǎng)的張春良當(dāng)初也正是憑著一腔熱血和一份遠(yuǎn)大志向，順應(yīng)這場(chǎng)趨勢(shì)與潮流成為了其中的一員。

逐浪弄潮，每一位成功的企業(yè)家身上都有一本沉浮起落的奮斗史。因?yàn)槠髽I(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展從來(lái)都不是一帆風(fēng)順的，有不測(cè)風(fēng)云，有市場(chǎng)凜冬，更有闖關(guān)與歷險(xiǎn)的驚心動(dòng)魄。每一次“寒冬”的刺骨與洗禮都來(lái)的更加猛烈與嚴(yán)峻。張春良帶著目標(biāo)，帶著自信，甚至帶著使命，帶領(lǐng)藍(lán)海歷經(jīng)數(shù)次行業(yè)“寒冬”，在堅(jiān)守中做到了扛與變，并練就了一套“越冬”術(shù)。正所謂，等閑識(shí)得“冬風(fēng)”面，萬(wàn)紫千紅總是春。張春良說(shuō)：“寒冬一旦過(guò)去就會(huì)春暖花開(kāi)。”

扛過(guò)的第一個(gè)“冬天”

1994年，是藍(lán)海酒店集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)元年。

這一年的寒冬時(shí)節(jié)，山東省東營(yíng)市東營(yíng)區(qū)西城賓館開(kāi)業(yè)了，這里便是藍(lán)海集團(tuán)的前身，當(dāng)時(shí)隸屬于東營(yíng)區(qū)政府辦公室。時(shí)年29歲的張春良任酒店經(jīng)理。

彼時(shí)，有著敏銳市場(chǎng)嗅覺(jué)的張春良發(fā)現(xiàn)帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的經(jīng)營(yíng)模式，存在著一定的弊端，賓館很難做大、搞活，為此必須打開(kāi)大門(mén)，走向市場(chǎng)。于是下決心要做出一番事業(yè)的張春良主動(dòng)提出：希望西城賓館自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。

這在當(dāng)年是要承受極大考驗(yàn)的決定。要知道，當(dāng)時(shí)賓館必備的硬件設(shè)施基本處于“三無(wú)”境地——沒(méi)有熱水，沒(méi)有暖氣，沒(méi)有空調(diào)，數(shù)九寒天，員工被凍的手裂腳腫。這對(duì)賓館經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，每一個(gè)“無(wú)”都足夠致命。而且酒店院內(nèi)的環(huán)境也基本處于荒蕪狀態(tài)，更沒(méi)有什么景觀可言。

張春良告訴《中外管理》，創(chuàng)業(yè)時(shí)既要從零開(kāi)始規(guī)范管理秩序，抓菜品和服務(wù)質(zhì)量，還要不停地組織義務(wù)勞動(dòng)，美化環(huán)境。常常是早上拔草搞衛(wèi)生，下午推煤渣墊花池，晚上再學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)練習(xí)技能。

然而辛苦的同時(shí)卻并沒(méi)有改變賓館經(jīng)營(yíng)慘淡的情況，每天只有三五千元的營(yíng)業(yè)收入，扣除成本以后，不算折舊和稅金還是虧損，員工工資只能減半發(fā)。當(dāng)時(shí)在張春良心里有一個(gè)強(qiáng)烈的念頭：必須變革。

那時(shí)候，社會(huì)上的酒店婚宴市場(chǎng)需求越來(lái)越旺盛，遇到好日子更是場(chǎng)地難求。面對(duì)這種需求，張春良果斷作出了對(duì)賓館多功能廳進(jìn)行改造的決定，將原有利用率低的固定座椅全部改成可移動(dòng)的座椅。這一舉措大大提高了大廳的利用率。并且進(jìn)一步將南二樓的客房改造成宴會(huì)廳，將原有的宴會(huì)廳擴(kuò)容，還開(kāi)風(fēng)氣之先地設(shè)置舞廳、保齡球館、日式餐廳、啤酒屋等。因?yàn)槎柬槕?yīng)了市場(chǎng)需求，所以都曾火爆一時(shí)。緊接著還高薪聘請(qǐng)了一位廣東廚師，將西城賓館主樓二樓客房，改造為以生猛海鮮為特色的粵式風(fēng)格餐廳，西城賓館也成為東營(yíng)最早引進(jìn)純正粵菜的酒店之一。

功夫不負(fù)有心人，西城賓館的經(jīng)營(yíng)逐漸有了起色，走上了正軌。從第2年的9月份開(kāi)始，日營(yíng)業(yè)額節(jié)節(jié)攀升，從1萬(wàn)元躍升到了3萬(wàn)元左右，尤其是餐飲經(jīng)營(yíng)，變得十分紅火了起來(lái)。年底還有了50萬(wàn)元的盈余。

“這9個(gè)月其實(shí)是非常難熬的，當(dāng)時(shí)賬上連1.5萬(wàn)元錢(qián)都支不出來(lái)。那個(gè)時(shí)候要是跟領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)想退出，那也就退出了?！睆埓毫枷颉吨型夤芾怼犯锌褪潜局磺粺嵫?，既然已經(jīng)提出接手，就算有退路也絕不會(huì)選擇，逼著自己往前走。

實(shí)際上，很多人在創(chuàng)業(yè)的最初階段，都處于“匱乏狀態(tài)”，缺錢(qián)，缺人才，缺客戶(hù)，可以羅列出一大堆缺的東西。但正是因?yàn)閰T乏、限制和約束的存在，這份奮斗才顯得更有意義。

之后，張春良用3個(gè)月的時(shí)間還了供應(yīng)商的欠款，總算度過(guò)了艱難關(guān)口。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該是可以緩一緩，喘口氣兒的，他卻并沒(méi)有放慢節(jié)奏——看準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)快餐發(fā)展勢(shì)頭不錯(cuò)，于是在1995年12月，又開(kāi)始對(duì)快餐業(yè)務(wù)進(jìn)行籌備。張春良告訴《中外管理》：“時(shí)不我待，機(jī)會(huì)錯(cuò)過(guò)也就沒(méi)有了，想要快速發(fā)展，效率非常重要。如果一拖再拖，一旦過(guò)了這個(gè)階段發(fā)展也就慢下來(lái)了?！?/p>

春節(jié)過(guò)后3月份動(dòng)工，快餐6月份就開(kāi)業(yè)了，從土建到裝修前后只用了84天?？觳鸵慌诖蝽懀?996年迎來(lái)效益特別好的一年。兩年時(shí)間，初戰(zhàn)告捷，欣慰與自豪充滿(mǎn)了張春良的內(nèi)心。

以餐飲帶動(dòng)客房的絕活兒

從克服困難做起宴會(huì)廳，到改造出粵式餐廳，再到趁熱打鐵做起快餐，不難看出，雖然是以賓館為起點(diǎn)，但事實(shí)上真正給張春良帶來(lái)起色的還是餐飲。

所以以常規(guī)來(lái)考慮，餐飲應(yīng)該會(huì)是接下來(lái)的發(fā)展方向。但是他并沒(méi)有這么做，而是回過(guò)頭來(lái)繼續(xù)擴(kuò)大酒店規(guī)模。

眼光敏銳的人總是善于審時(shí)度勢(shì)。張春良對(duì)于社會(huì)趨勢(shì)和經(jīng)濟(jì)走勢(shì)總是習(xí)慣預(yù)先判斷。張春良向《中外管理》分析道：星級(jí)酒店是和國(guó)際接軌最早的一個(gè)行業(yè)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的酒店業(yè)里，連鎖模式還不普遍，且規(guī)模較小，所以他篤定做酒店業(yè)才更有未來(lái)！雖然第一桶金在餐飲獲得，但大方向在酒店業(yè)！

于是，張春良開(kāi)始大顯身手。他承租并裝修、改造東營(yíng)東趙賓館成為三星級(jí)的“新悅大酒店”；并且在山東東營(yíng)市委、市政府駐地的東城成功租賃了一家酒店，取名為“藍(lán)海酒店”。至此，張春良通過(guò)酒店牢牢控制住了東營(yíng)餐飲業(yè)的制高點(diǎn)，形成了企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。1999年1月1日，西城賓館順利改制為“山東藍(lán)海股份有限公司”。

“雖然打算以星級(jí)酒店作為主業(yè)發(fā)展，但當(dāng)時(shí)我們沒(méi)有優(yōu)勢(shì)啊，品牌沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，管理沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，資金也沒(méi)有優(yōu)勢(shì)?！睆埓毫继寡?。

統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的情況下，要想在國(guó)內(nèi)酒店市場(chǎng)上占據(jù)一席之地，并且要做出自己的品牌，那就只剩下另辟蹊徑這一條路。

頗具戰(zhàn)略眼光的張春良看到了當(dāng)初的餐飲市場(chǎng)發(fā)展迅猛，具有巨大潛力。再加上藍(lán)海的管理團(tuán)隊(duì)在餐飲運(yùn)營(yíng)方面擁有之前的豐富經(jīng)驗(yàn)，并一直抱有弘揚(yáng)中華飲食文化的愿望和情結(jié)。所以，在大多數(shù)星級(jí)酒店都是以客房為主，餐飲做配套的情況下，張春良則提出了“以餐飲帶動(dòng)客房”的差異化經(jīng)營(yíng)策略。他主張“兩條腿走路”，餐飲無(wú)疑成為繼酒店之后的另一條腿。張春良把酒店行業(yè)的發(fā)展比喻成行駛中的火車(chē)：“同軌道行駛，是永遠(yuǎn)都超不過(guò)別人的，只有異軌行駛才有可能超群出眾?！?/p>

于是，藍(lán)海開(kāi)始將美食和美居相結(jié)合，同時(shí)注重特色餐飲。

以東營(yíng)藍(lán)海御華大飯店為例，它集合了自助餐、京味坊、法餐、鐘鼎樓、涮肉坊、漁歌坊、啤酒屋等多種風(fēng)格和風(fēng)味的餐飲品牌。并且這些品牌并非外部引入，全部是藍(lán)海自己打造和運(yùn)營(yíng)的獨(dú)立子品牌。張春良談到，在星級(jí)酒店里運(yùn)作這種綜合性的大餐飲，并將其作為核心產(chǎn)品，有助于推動(dòng)餐飲的規(guī)范化，提升餐飲產(chǎn)品的檔次和品位。而餐飲產(chǎn)品的特色和多樣則又反過(guò)來(lái)帶動(dòng)了客房和團(tuán)隊(duì)需求。這樣一來(lái)，餐飲和客房、會(huì)務(wù)聯(lián)動(dòng)發(fā)展、相得益彰。

以餐飲帶動(dòng)客房這一策略，或許也和張春良早年的學(xué)廚經(jīng)歷有很大的關(guān)系。早在1980年代張春良就已經(jīng)熟練掌握了川、魯、粵等菜系烹調(diào)技藝，成為特一級(jí)廚師。一直以來(lái)張春良都保持著精研美食的習(xí)慣。

另外，藍(lán)海還成立了專(zhuān)門(mén)的菜品研究機(jī)構(gòu)，有一支專(zhuān)注研究各種美食并進(jìn)行培訓(xùn)與推廣的研發(fā)隊(duì)伍，這是很多酒店集團(tuán)所不具備的。也就是說(shuō)，和不少外資品牌酒店定位不同的是，藍(lán)海有著它的特殊定位——美食酒店?？腿说剿{(lán)海不僅可以住宿，而且還能享受到各種饕餮美食，甚至還有很多客人去藍(lán)海單純就是為了吃飯。

如今，藍(lán)海酒店品牌體系包括高端的藍(lán)海御華大酒店、中端的藍(lán)海鈞華大酒店，以及文化主題的藍(lán)海朗汀大酒店。相對(duì)應(yīng)的餐飲品牌體系，包括生態(tài)高端餐飲品牌鐘鼎樓、大眾餐飲品牌漁歌舫，以及自助餐品牌藍(lán)鉆自助百匯，火鍋品牌九度歡歌等。并且藍(lán)海還建成了覆蓋果蔬種植、畜禽養(yǎng)殖、水產(chǎn)養(yǎng)殖的近8000畝生態(tài)原材料基地，為旗下酒店常年供應(yīng)健康食材。同時(shí)，以原材料基地為基礎(chǔ)，還建立了包括中央廚房、中央倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送體系在內(nèi)的高效供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

扛過(guò)嚴(yán)冬：創(chuàng)造行業(yè)“從高端到大眾”奇跡

正如張春良所說(shuō)的，困難不可怕，可怕的是缺乏正視困難、克服困難的勇氣和毅力。

不管市場(chǎng)環(huán)境多么變幻莫測(cè)，藍(lán)海經(jīng)過(guò)了初戰(zhàn)告捷，經(jīng)過(guò)了一炮而紅，經(jīng)過(guò)了開(kāi)疆拓土，經(jīng)過(guò)了“異軌”創(chuàng)新，一切都在事在人為的計(jì)劃中逐步發(fā)展壯大。此后將近10年的時(shí)間里，仿佛開(kāi)足了馬力，發(fā)展勁頭十足，而且打造了五星級(jí)的藍(lán)海酒店，開(kāi)辦了山東藍(lán)海職業(yè)學(xué)校，建成了生態(tài)農(nóng)業(yè)基地等，藍(lán)海的版圖正變得越來(lái)越大。

然而，當(dāng)頭一棒的“殺風(fēng)”政策說(shuō)來(lái)就來(lái)，不由分說(shuō)。

2013年以來(lái)，行業(yè)市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生變化，于是酒店經(jīng)營(yíng)立刻遭遇寒冬，至少是“半壁江山”的業(yè)績(jī)從此消失的無(wú)聲無(wú)影，多少酒店都因此而陷入破產(chǎn)清算的境地。

中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)發(fā)布的報(bào)告顯示：2013年全國(guó)餐飲增速創(chuàng)21年來(lái)最低值，其中高端餐飲嚴(yán)重受挫，全國(guó)餐飲企業(yè)倒閉率達(dá)到15%。中國(guó)旅游飯店協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，在2014年的星級(jí)飯店的評(píng)定中，全國(guó)有50家飯店甚至要求主動(dòng)“降星”。

一時(shí)間，酒店行業(yè)一片蕭索。哀鴻遍野的形勢(shì)下，藍(lán)海同樣面臨困境，營(yíng)業(yè)額同樣是毫不例外地減掉了一半。于是張春良就開(kāi)始分析，為什么營(yíng)業(yè)額還能剩下一半呢？雖然失掉的那一半是政府接待，但民間市場(chǎng)還是有的，比如：企業(yè)消費(fèi)、商務(wù)活動(dòng)、公務(wù)員出差、個(gè)人旅游等并沒(méi)有失掉。所以張春良又開(kāi)始抓這一塊市場(chǎng)。

棋道高手在下棋時(shí)往往會(huì)布置數(shù)枚閑子，待到關(guān)鍵時(shí)刻，閑子會(huì)發(fā)揮重大作用。藍(lán)海的產(chǎn)業(yè)布局高、中、低檔都有涉獵，平時(shí)主要以客房、會(huì)議和婚宴等中高端為主，低端大眾部分作為“閑子”占比較少，而關(guān)鍵時(shí)刻，這部分市場(chǎng)卻成為了決定成敗的關(guān)鍵因素。于是，藍(lán)海的重心由原來(lái)的高端政務(wù)、商務(wù)接待迅速轉(zhuǎn)移到大眾消費(fèi)市場(chǎng)上來(lái)。正所謂，東方不亮西方亮，火鍋和自助餐等滿(mǎn)足大眾消費(fèi)需求的業(yè)務(wù)板塊順勢(shì)而為地做了起來(lái)。并策劃推出了主題宴會(huì)品牌——“逢喜會(huì)”，“味美思”智選餐飲，以及“愛(ài)農(nóng)”生鮮連鎖超市。

此外還啟動(dòng)了“藍(lán)海美食速遞”服務(wù)，客戶(hù)可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和電話(huà)等多種渠道進(jìn)行預(yù)訂。藍(lán)海還設(shè)立官方微信矩陣，集在線(xiàn)訂房和訂餐為一體。目前每月直接在線(xiàn)收入可達(dá)千萬(wàn)元。

要知道，當(dāng)時(shí)有多少高端酒店就是因?yàn)楦叨讼M(fèi)已指望不上，大眾消費(fèi)又沒(méi)培育起來(lái)，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗而黯然關(guān)張。而藍(lán)海恰恰是因?yàn)楦咧械拖嗷ソY(jié)合，一舉打破了三線(xiàn)城市的五星級(jí)酒店很難盈利的魔咒。

“產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃和布局如果只是單一的平面和直線(xiàn)是肯定不行的，一定得是立體的才可以互相補(bǔ)充。”張春良向《中外管理》記者強(qiáng)調(diào)，藍(lán)海的餐飲和住宿分成高中低檔就是立體型的結(jié)構(gòu)。做五星級(jí)酒店好比是做塔尖，終究是非常少的，但是如果放大之后，那么底盤(pán)也就變大了。

“過(guò)冬”經(jīng)驗(yàn)：不裁員、不減薪、納新店

每次的經(jīng)濟(jì)低迷或者政策嚴(yán)峻時(shí)期，總有一些為數(shù)不多的企業(yè)抓住機(jī)會(huì)異軍突起。危機(jī)和增長(zhǎng)被認(rèn)為是一對(duì)孿生兄弟，危機(jī)讓市場(chǎng)富有變化，而變化正是增長(zhǎng)的機(jī)遇。顯然，張春良沒(méi)有錯(cuò)過(guò)這次發(fā)展良機(jī)。如果說(shuō)轉(zhuǎn)型只是在修煉內(nèi)功，那么逆勢(shì)擴(kuò)張與納新則是在借力打力。

彼時(shí)，張春良比誰(shuí)都清楚，高消費(fèi)寒冬之下，在現(xiàn)有規(guī)模的基礎(chǔ)上做增量非常困難，那么不妨就利用新納的店來(lái)增長(zhǎng)總體業(yè)績(jī)。因?yàn)榘隧?xiàng)規(guī)定出臺(tái)之后，幾乎所有的酒店業(yè)績(jī)都陷入低迷，賠到叫苦不迭的老板們像捧著燙手山芋一樣想趕緊脫手。碰到張春良這樣一位不減反增的異數(shù)，無(wú)異于碰到了救星。于是一方脫手，一方接手。

張春良向《中外管理》記者舉例：藍(lán)海接手的山東高密的一個(gè)星級(jí)高檔酒店，年?duì)I收不到2000萬(wàn)元，員工工資已經(jīng)發(fā)不出來(lái)。于是被藍(lán)海酒店集團(tuán)以相對(duì)低的價(jià)格接手，有現(xiàn)成店面，現(xiàn)成團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，繼續(xù)開(kāi)門(mén)迎客并不用太多投入。這么一來(lái)便有了騰挪調(diào)整的空間，加上藍(lán)海轉(zhuǎn)型之后迎合中低檔需求的經(jīng)營(yíng)策略，新店很快就正常運(yùn)轉(zhuǎn)了。

同時(shí)值得一提的是，當(dāng)時(shí)各家酒店生意慘淡時(shí)最先做的就是裁員，而藍(lán)海的納新店策略，不僅使酒店總體有了增量，而且還解決了不裁員、不減薪的問(wèn)題。顯然，和西方管理的“法、理、情”不同，張春良把“情”放在了第一位。他告訴《中外管理》記者，雖然酒店行業(yè)里，物業(yè)和人力是兩塊主要成本，但是不能因?yàn)橛辛死щy就把員工放棄，藍(lán)海是一個(gè)大家庭。而且有一萬(wàn)多名員工，一旦出現(xiàn)人員動(dòng)蕩，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生更大的危機(jī)。

不裁員，但是可以通過(guò)優(yōu)化人員配置實(shí)現(xiàn)減編。比如：東營(yíng)藍(lán)海國(guó)際大飯店原來(lái)有700人，當(dāng)時(shí)減到400人，剩下的300人可以通過(guò)新納的店面來(lái)安排。這樣既擴(kuò)張了新店，增加了營(yíng)收，又防止了人員動(dòng)蕩，可謂一舉三得。

實(shí)際上，對(duì)于藍(lán)海這個(gè)立志做百年老店的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才培養(yǎng)是一個(gè)重要戰(zhàn)略，也一直是張春良主抓的一項(xiàng)重點(diǎn)。他坦言，雖然藍(lán)海的人才培養(yǎng)結(jié)構(gòu)已經(jīng)比較合理，中高層已經(jīng)逐漸培育起來(lái)，但目前人才數(shù)量仍舊是藍(lán)海最主要的問(wèn)題。不過(guò)，在張春良看來(lái)，這只是時(shí)間問(wèn)題。

讀透《道德經(jīng)》里的“生意經(jīng)”

等閑識(shí)得“冬風(fēng)”面，萬(wàn)紫千紅總是春。對(duì)于目前企業(yè)家普遍討論的“過(guò)冬”議題，在張春良看來(lái)，對(duì)行業(yè)形勢(shì)和對(duì)業(yè)務(wù)的把握是非常關(guān)鍵的——應(yīng)該堅(jiān)守住固有的東西。比如藍(lán)海，做酒店的同時(shí)延伸了餐飲，但也只是延伸，所有的板塊都是圍繞酒店來(lái)服務(wù)的，而并非為了轉(zhuǎn)型真去做完全不相干的另一個(gè)東西。

張春良認(rèn)為，不少企業(yè)倒閉，犯的錯(cuò)誤往往就是沒(méi)有集中優(yōu)勢(shì)做本來(lái)應(yīng)該堅(jiān)守和熟悉的東西。而是在病急亂投醫(yī)，不務(wù)正業(yè)地亂變，實(shí)際上就是沒(méi)有對(duì)主業(yè)研究透。

“‘致廣大而盡精微，極高明而道中庸，必須以極執(zhí)著的精神將業(yè)務(wù)研究透，只有非常熟悉了才能找準(zhǔn)關(guān)鍵的那個(gè)點(diǎn)，并且抓得恰到好處?！睆埓毫颊f(shuō)，成為領(lǐng)域?qū)＜抑笞匀痪湍苤老乱徊降姆较蛟撛趺醋?，哪怕一度身處困境。否則，就只能是要么和稀泥，要么走極端。

與多數(shù)求新、求快、求拓展，看重短期利益“、精益創(chuàng)業(yè)”的創(chuàng)業(yè)者不同，張春良相信“磨刀不誤砍柴工”。并且熟讀《道德經(jīng)》的張春良已經(jīng)形成了一套辯證的逆向思維，運(yùn)用在經(jīng)營(yíng)上面可謂游刃有余?！兜赖陆?jīng)》里“天下皆知美之為美，斯惡已。”“反者道之動(dòng)”等道理，他可以信手拈來(lái)、奉為圭臬。他堅(jiān)信事物的矛盾和對(duì)立轉(zhuǎn)化是永恒不變的規(guī)律，凡是一開(kāi)始就美好的事情，之后不一定美好。做生意也是如此，凡是一開(kāi)始就火爆的，基本都不能長(zhǎng)久，慢慢做起來(lái)的反而越做越好，尤其餐飲業(yè)更是要需要做口碑?！拔宜龅倪@個(gè)行業(yè)，和其他只做商業(yè)模式的行業(yè)不同，餐飲產(chǎn)品需要邊生產(chǎn)、邊服務(wù)、邊銷(xiāo)售，時(shí)間短，對(duì)效率要求高，還要保證質(zhì)量，所以人員磨合不好肯定是不行的，倒不如先涼一涼，先把隊(duì)伍鍛煉好?！?/p>

對(duì)于企業(yè)的管理與發(fā)展，他非常認(rèn)同《易經(jīng)》里提到的“元亨利貞”的觀點(diǎn)，即首先得樹(shù)立正確的價(jià)值觀和人生目標(biāo)，之后遵從管理制度和規(guī)則，并且持之以恒、堅(jiān)定信念、保持誠(chéng)信，最后才能取得合乎道義的滿(mǎn)足。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)：一定不可以違背天道運(yùn)行的規(guī)律！

2013年以來(lái)的5年時(shí)間，藍(lán)海酒店的主業(yè)規(guī)模翻了一番。目前已經(jīng)簽約酒店70多家。未來(lái)3年內(nèi)，藍(lán)海計(jì)劃每年新增酒店20家，到2020年底，酒店會(huì)達(dá)到120家左右，其中輸出管理店的比重達(dá)到50%，酒店主業(yè)總體營(yíng)收要突破60億元。

經(jīng)濟(jì)寒冬之下，企業(yè)家是堅(jiān)強(qiáng)的一群人，為了理想和目標(biāo)，他們會(huì)披荊斬棘，勇往直前。同時(shí)，企業(yè)家又是脆弱的一群人，每逢行業(yè)變革、出口不景氣、民間借貸崩盤(pán)、銀行收貸、反腐高峰……就會(huì)有一批企業(yè)家跌落。

張春良認(rèn)為，企業(yè)家精神一定包括有擔(dān)當(dāng)和有意志力，沒(méi)有退路，企業(yè)家要承擔(dān)一切，所以也必須作為原動(dòng)力驅(qū)動(dòng)一切，包括首先驅(qū)動(dòng)他自己。而企業(yè)家最了不起的地方就在于必須成為一切動(dòng)力的原點(diǎn)，真正的“無(wú)中生有”往往就是從企業(yè)家強(qiáng)大的內(nèi)心開(kāi)始的。管理