機(jī)場集團(tuán)企業(yè)價(jià)值管理模式構(gòu)建與思考

張藝

摘要：價(jià)值管理模式是基于價(jià)值管理理念的管理模式，以價(jià)值管理為手段，以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)，對集團(tuán)企業(yè)的管理實(shí)踐有著很好的應(yīng)用價(jià)值。文章基于此，以機(jī)場集團(tuán)企業(yè)為研究對象，首先介紹了價(jià)值管理模式構(gòu)建的意義，然后就如何構(gòu)建價(jià)值管理模式提出了相應(yīng)的策略，包括明確價(jià)值管理的目標(biāo)體系、完善價(jià)值管理的流程環(huán)節(jié)、深化價(jià)值管理的績效評價(jià)、構(gòu)建價(jià)值管理的保障機(jī)制等。

關(guān)鍵詞：機(jī)場集團(tuán)企業(yè);價(jià)值管理模式;構(gòu)建

改革開放以來，民航業(yè)獲得了長足的發(fā)展，各地民航機(jī)場發(fā)展迅速。鑒于機(jī)場對區(qū)域經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)效應(yīng)，近年來各省市均加快機(jī)場資源整合，陸續(xù)組建以區(qū)域內(nèi)龍頭機(jī)場為核心的機(jī)場集團(tuán)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，結(jié)合各機(jī)場在區(qū)位、設(shè)施配置等方面特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域機(jī)場集群價(jià)值的最大化。目前，我國共有約15家機(jī)場集團(tuán)，各機(jī)場集團(tuán)資產(chǎn)體量巨大，集團(tuán)之間競爭趨勢及強(qiáng)度上升。如何在激烈競爭的市場環(huán)境中，不斷提升管理效率，增強(qiáng)企業(yè)的整體競爭力，提升企業(yè)價(jià)值，成為機(jī)場集團(tuán)企業(yè)共同關(guān)注的問題。對此，價(jià)值管理模式有著很好的作用。價(jià)值管理模式是基于價(jià)值創(chuàng)造的一種管理模式，注重規(guī)?；?、協(xié)同化，對機(jī)場集團(tuán)企業(yè)管理模式的優(yōu)化與提升有著很好的作用。

一、機(jī)場集團(tuán)企業(yè)價(jià)值管理模式構(gòu)建的意義

對當(dāng)前機(jī)場集團(tuán)企業(yè)的管理活動(dòng)與戰(zhàn)略發(fā)展而言，價(jià)值管理模式的構(gòu)建有著非常重要的意義，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)，首先，有助于發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢。機(jī)場集團(tuán)企業(yè)通常規(guī)模較大，集團(tuán)內(nèi)子企業(yè)業(yè)務(wù)模式雷同，采用價(jià)值管理模式不僅可以加強(qiáng)企業(yè)的成本控制;其次，有助于企業(yè)資源共享，提高資源利用效率。價(jià)值管理模式使得機(jī)場集團(tuán)企業(yè)各職能部門、各分公司能夠共享企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)資源，如質(zhì)量管理資源、航線網(wǎng)絡(luò)開發(fā)資源、招投標(biāo)及集中采夠資源等，消除資源跨部門、跨層級使用的壁壘，提升資源的利用效率，這對加強(qiáng)集團(tuán)管控有很好的作用。

二、機(jī)場集團(tuán)企業(yè)價(jià)值管理模式構(gòu)建的策略

（一）明確價(jià)值管理的目標(biāo)體系

我國民航業(yè)多年來保持高速發(fā)展，市場集中度已十分明顯，各機(jī)場集團(tuán)企業(yè)面臨的市場競爭壓力日趨激烈。如何充分利用各自的地域空域優(yōu)勢，做好區(qū)域航空資源的整合、優(yōu)化和提升，是當(dāng)前機(jī)場集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵。受行業(yè)投資期回報(bào)期、管理模式等因素的影響，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)在決策中易出現(xiàn)短期化的現(xiàn)象，給企業(yè)的長期發(fā)展帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。因而，在機(jī)場價(jià)值管理模式的構(gòu)建中，目標(biāo)體系的構(gòu)建就顯得尤為必要，不僅是機(jī)場價(jià)值管理模式充分發(fā)揮作用的前提條件，也是價(jià)值管理模式穩(wěn)健運(yùn)行的客觀需要。這就需要機(jī)場集權(quán)企業(yè)在管理目標(biāo)的設(shè)置上不能僅僅專注于當(dāng)期利潤的最大化，更應(yīng)該充分考慮政府、社區(qū)、航空公司、員工等各利益相關(guān)者的切身利益，將維護(hù)、增加他們的利益作為管理目標(biāo)設(shè)置的重要內(nèi)容。因?yàn)檫@些利益相關(guān)者的利益與機(jī)場集團(tuán)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造有著密不可分的聯(lián)系。在具體的目標(biāo)設(shè)置中，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)需要做好短期目標(biāo)與長期目標(biāo)、階段性目標(biāo)與整體目標(biāo)、局部目標(biāo)與集團(tuán)目標(biāo)的整合，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值的最大化為核心目標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展作為終極目標(biāo)，所有具體的目標(biāo)的制定與落實(shí)都必須緊扣此兩點(diǎn)。

（二）完善價(jià)值管理的流程環(huán)節(jié)

價(jià)值管理以價(jià)值創(chuàng)造為手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增值，充分發(fā)掘企業(yè)價(jià)值增值的空間與潛力就成為價(jià)值管理的主要內(nèi)容，這需要機(jī)場集團(tuán)企業(yè)在價(jià)值管理模式的構(gòu)建中不斷地完善并優(yōu)化價(jià)值管理的流程環(huán)節(jié)，首先，做好價(jià)值識(shí)別工作。價(jià)值識(shí)別是價(jià)值管理中的基礎(chǔ)性工作，其中企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素的識(shí)別是重中之重，所謂的企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素就是對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展具有關(guān)鍵影響的環(huán)節(jié)，有的已經(jīng)表現(xiàn)在當(dāng)前的經(jīng)營活動(dòng)中，有的則隱藏在深處，需要企業(yè)來發(fā)掘。比如民航機(jī)場近年來已逐步認(rèn)識(shí)到非航空業(yè)務(wù)收入是機(jī)場流量價(jià)值變現(xiàn)的核心手段，均大力發(fā)掘機(jī)場廣告、餐飲及零售業(yè)務(wù)。以我國浦東機(jī)場為例，2017年度其營業(yè)收入中非航業(yè)務(wù)收入比重已超過航空業(yè)務(wù)收入，每旅客非航業(yè)務(wù)收入達(dá)53元，但較香港機(jī)場的人均水平170元仍差距較大，價(jià)值潛力待挖掘;其次，要做好價(jià)值衡量。機(jī)場集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)較全面，但價(jià)值創(chuàng)造有較大差別，隨著環(huán)境變化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，部分環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)已不具備市場競爭優(yōu)勢，需要集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程審視，集中資源于核心價(jià)值環(huán)節(jié)。通過價(jià)值衡量比較各環(huán)節(jié)價(jià)值管理潛力，幫助集團(tuán)企業(yè)價(jià)值增值的工作;最后，價(jià)值管理與價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值管理是價(jià)值創(chuàng)造的手段，而價(jià)值創(chuàng)造則是價(jià)值管理的目標(biāo)。企業(yè)需要借助各項(xiàng)管理措施，比如理順企業(yè)架構(gòu)、完善治理機(jī)構(gòu)、變革管理體制、激發(fā)員工護(hù)理等來保證價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的有效、高效增值。

（三）深化價(jià)值管理的績效評價(jià)

對機(jī)場集團(tuán)企業(yè)而言，價(jià)值管理模式的構(gòu)建對企業(yè)的影響是全方位的，績效考核同樣是價(jià)值管理模式中不可或缺的一部分。機(jī)場集團(tuán)企業(yè)各單位、各部門的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程都會(huì)產(chǎn)生對應(yīng)的價(jià)值，并消耗相應(yīng)的成本，業(yè)務(wù)流程所產(chǎn)生的價(jià)值在扣除掉所有成本后，剩余下來的便是該業(yè)務(wù)流程的增值，而各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程增值的總和即為機(jī)場集團(tuán)企業(yè)的價(jià)值增值，它是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最終表現(xiàn)?？冃Э己诵枰云髽I(yè)價(jià)值增值作為重點(diǎn)考核內(nèi)容，這是價(jià)值管理模式構(gòu)建中的應(yīng)有之義，并且，將價(jià)值管理模式與企業(yè)績效考核有機(jī)的結(jié)合起來，并依據(jù)價(jià)值管理模式創(chuàng)新企業(yè)績效考核內(nèi)容、手段，能夠重塑企業(yè)的績效考核形態(tài)，徹底改變傳統(tǒng)績效考核中以利潤為核心的局限性，對機(jī)場集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有著重要意義。受此影響，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)必須做好績效評價(jià)的重建工作，以適應(yīng)價(jià)值管理模式為目標(biāo)，以全面性、科學(xué)性、可操作性為特點(diǎn)，發(fā)揮好績效評價(jià)服務(wù)價(jià)值管理的作用。對價(jià)值管理模式而言，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是最為有效的考核方法，其以資本投入以及回報(bào)率作為考核的主體部分，既考量了當(dāng)前經(jīng)濟(jì)利益指標(biāo)，又關(guān)注企業(yè)對長期可持續(xù)性發(fā)展能力的投資，充分利用績效考核手段促進(jìn)機(jī)場集團(tuán)對長短期目標(biāo)的資源分配和利用效率。

（四）構(gòu)建價(jià)值管理的保障機(jī)制

價(jià)值管理模式的構(gòu)建與運(yùn)行離不開完善的保障機(jī)制，這是機(jī)場集團(tuán)企業(yè)深化價(jià)值管理改革，提升市場核心競爭力的必然舉措。保障機(jī)制的建設(shè)可以從以下兩點(diǎn)著手，第一、構(gòu)建價(jià)值責(zé)任管理體系。機(jī)場集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，不僅職能部門眾多，且有大量的子公司、分公司，明確的價(jià)值管理責(zé)任是各單位切實(shí)履行職責(zé)的先決條件。機(jī)場集團(tuán)企業(yè)需要將落實(shí)好責(zé)任匹配的工作，將按照具體價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分解后的指標(biāo)匹配到企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條中，確保各業(yè)務(wù)部門、各子公司、各崗位都有明確的價(jià)值管理責(zé)任，將價(jià)值管理的目標(biāo)與崗位、部門的責(zé)任有機(jī)的結(jié)合起來，價(jià)值管理模式才能真正的建立起來;第二、將整體效率的最優(yōu)化作為價(jià)值管理模式的構(gòu)建目標(biāo)。價(jià)值管理模式的構(gòu)建以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，這就需要機(jī)場集團(tuán)企業(yè)充分地優(yōu)化資源配置，做好價(jià)值鏈關(guān)系的整合工作，借助對構(gòu)成價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制來有效利用集團(tuán)內(nèi)部的共享資源，如人力資源、技術(shù)資源、客戶資源等，使傳統(tǒng)的管理模式向價(jià)值鏈協(xié)同管理模式轉(zhuǎn)變，推進(jìn)價(jià)值管理的深入開展。如浙江省機(jī)場集團(tuán)，通過構(gòu)建以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的“1+4”的產(chǎn)業(yè)布局目標(biāo)，以機(jī)場投資建設(shè)及運(yùn)營管理板塊為核心，協(xié)同發(fā)展區(qū)域內(nèi)臨空經(jīng)濟(jì)開發(fā)運(yùn)營、通航產(chǎn)業(yè)開發(fā)及運(yùn)營等四大業(yè)務(wù)板塊，推動(dòng)民航運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈向縱深及外延輻射發(fā)展。

三、結(jié)語

價(jià)值管理模式與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式相比，具有多重優(yōu)勢，它突破了傳統(tǒng)管理模式中管理目標(biāo)的單一性、片面性等問題，將企業(yè)的價(jià)值增值作為管理的核心目標(biāo)，綜合考慮了影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的各項(xiàng)因素，有助于企業(yè)構(gòu)建更加合理、科學(xué)的管理體系。因此，機(jī)場集團(tuán)企業(yè)要從價(jià)值管理的地位與意義出發(fā)，從明確目標(biāo)、完善流程、做好考核、加強(qiáng)保障等角度采取好有效的措施。

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