構(gòu)建以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系

陳志強(qiáng)

摘要：目前隨著醫(yī)療衛(wèi)生體系的改革，改革模式在公立醫(yī)院中不斷推行，醫(yī)院需要從戰(zhàn)略規(guī)劃方向出發(fā)，建立全員參與的預(yù)算管理體系，提升醫(yī)院整體預(yù)算管理水平，這樣不僅可以降低醫(yī)療成本，還可以提升醫(yī)院綜合實力。本文主要分析醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題，并提出在戰(zhàn)略導(dǎo)向下提升醫(yī)院全面預(yù)算的相關(guān)對策。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向;醫(yī)院;全面預(yù)算;對策

當(dāng)下我國很多醫(yī)院都對資金預(yù)算管理存在漏洞，同時也缺少對資金預(yù)算管理的正確認(rèn)識，管理體系也比較單一，導(dǎo)致醫(yī)院資金預(yù)算管理存在一定的難度，嚴(yán)重影響醫(yī)院整體建設(shè)。在新的醫(yī)院財務(wù)管理制度中，對醫(yī)院預(yù)算管理做出了明確規(guī)定，醫(yī)院需要構(gòu)建全面的預(yù)算管理制度，在編制、審批、執(zhí)行等多個方面對預(yù)算進(jìn)行全面管理。

一、戰(zhàn)略與預(yù)算之間的關(guān)系

（一）戰(zhàn)略屬于預(yù)算導(dǎo)向

醫(yī)院在實際運營過程中，為了加強(qiáng)自身健康發(fā)展，需要融合自身實際情況制定完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，醫(yī)院財務(wù)管理人員可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為為整體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門具體目標(biāo)，另外還可以劃分出長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)，院方可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對醫(yī)院財務(wù)事物進(jìn)行管理，對未來競爭環(huán)境做出分析。為進(jìn)一步強(qiáng)化醫(yī)院競爭優(yōu)勢，建立有效的管理制度，在實際管理中監(jiān)督制度的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時進(jìn)行改進(jìn)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)有效實現(xiàn)。醫(yī)院所制定的全面預(yù)算管理體系，應(yīng)融合醫(yī)院實際發(fā)展情況，戰(zhàn)略目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)保持一致，這樣可以促進(jìn)醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）預(yù)算是戰(zhàn)略導(dǎo)向的實施平臺

醫(yī)院應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管理體系。執(zhí)行預(yù)算管理主要目的就是促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略的有效實施，為戰(zhàn)略導(dǎo)向的貫徹和落實提供平臺。醫(yī)院構(gòu)建全面戰(zhàn)略預(yù)算管理，能夠?qū)︶t(yī)院各個運營環(huán)節(jié)進(jìn)行總結(jié)，讓其變成一套完善的整體，在過程中將醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為重點，以便對預(yù)算資金通過量化的模式進(jìn)行管理。

在醫(yī)院開展全面預(yù)算管理，可以對醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理分解，同時還可以對項目各個階段進(jìn)行詳細(xì)化，促進(jìn)醫(yī)院長遠(yuǎn)目標(biāo)得到實現(xiàn)。對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分階段進(jìn)行分析，通過不同數(shù)據(jù)指標(biāo)做出量化分析，并且對其進(jìn)行衡量，然后開展下一步內(nèi)部控制工作。在具體實施的過程中，需要明確各個部門的戰(zhàn)略責(zé)任，以便了解實施情況。通過這樣的方式，能夠使醫(yī)院適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

二、醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的相應(yīng)問題

（一）對預(yù)算管理不夠重視

大部分醫(yī)院沒有將全面預(yù)算管理提升至戰(zhàn)略層面，導(dǎo)致各個部門以及醫(yī)院成員對預(yù)算管理并不重視，預(yù)算執(zhí)行也流于形式。例如醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員很多時候都是將預(yù)算管理交給財務(wù)部門負(fù)責(zé)，很多科室都沒有參與到預(yù)算管理中，導(dǎo)致預(yù)算管理缺少部門之間的協(xié)調(diào)性;另外醫(yī)院預(yù)算管理并沒有融合戰(zhàn)略目標(biāo)和年度規(guī)劃，使得預(yù)算管理與醫(yī)院實際經(jīng)營情況相互脫離，很難取得相應(yīng)的管理成效;醫(yī)院管理人員只重視醫(yī)療服務(wù)與醫(yī)療質(zhì)量方面的提升，缺少對預(yù)算工作的安排和監(jiān)督，這樣嚴(yán)重影響整體成本控制。

（二）預(yù)算執(zhí)行率較低

醫(yī)院很多部門沒有按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算超支的現(xiàn)象十分普遍，使得預(yù)算執(zhí)行率低下，同時沒有在醫(yī)院內(nèi)部形成約束機(jī)制。在進(jìn)行預(yù)算分析的過程中，醫(yī)院只是簡單的將年度收支結(jié)算和以往年度收支結(jié)算進(jìn)行比較，沒有與年初預(yù)算進(jìn)行比較，導(dǎo)致預(yù)算分析不能發(fā)揮出自身作用。基于這種情況，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員很難通過預(yù)算數(shù)據(jù)分析了解各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況，不利于加強(qiáng)預(yù)算責(zé)任主體的成本控制。

（三）預(yù)算考核評價不完善

很多醫(yī)院將決算收支結(jié)果來作為預(yù)算考核內(nèi)容，甚至將收支結(jié)余與醫(yī)務(wù)管理人員掛鉤。這樣的方式雖然可以帶動醫(yī)務(wù)人員降本增收的積極性和主動性，但這種考核評價模式?jīng)]有從戰(zhàn)略發(fā)展的高度，也沒有從全面預(yù)算管理層面對預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和預(yù)算執(zhí)行率以及預(yù)算實施效果進(jìn)行考核評價，預(yù)算考核評價體系十分不健全。

三、在戰(zhàn)略導(dǎo)向下提升醫(yī)院全面預(yù)算管理的對策

（一）提升醫(yī)院全面預(yù)算編制質(zhì)量

醫(yī)院在實際運營中，戰(zhàn)略目標(biāo)是預(yù)算編制的起點，如果醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)任何變動，那么都需要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以便促進(jìn)醫(yī)院預(yù)算與動態(tài)戰(zhàn)略的統(tǒng)一化。在對預(yù)算編制的過程中，需要從幾下幾點進(jìn)行實施;首先對醫(yī)院外部環(huán)境進(jìn)行分析，在實際運營的過程中，內(nèi)部環(huán)境主要包括財務(wù)狀況、科室設(shè)定以及人員編制和設(shè)備準(zhǔn)備等;外部環(huán)境主要包括國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策規(guī)定、同行在社會市場的運營情況以及周邊居民特征等;其次醫(yī)院應(yīng)明確收支目標(biāo)。為提升醫(yī)院全面預(yù)算編制質(zhì)量，內(nèi)部財務(wù)部門需要仔細(xì)分析可能給醫(yī)院收支情況帶來的影響，在過程中需要對影響因素進(jìn)行核實，其內(nèi)有主要分為價格標(biāo)準(zhǔn)、診療認(rèn)識以及病床數(shù)量等。另外還需要將年度發(fā)展計劃與物價作為主要依據(jù)，制定科學(xué)的醫(yī)療成本預(yù)算;最后科學(xué)合理地分解目標(biāo)，在分解過程中需要融合醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃，利用分級編制的模式構(gòu)建程序核算。在信息公開的基礎(chǔ)上，進(jìn)行戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)的設(shè)立。同時還要結(jié)合醫(yī)院各個科室的工作內(nèi)容、權(quán)責(zé)等內(nèi)容將年度預(yù)算細(xì)化分解給各科室，制定各個科室的預(yù)算控制目標(biāo)，再根據(jù)季度、月、周等分為各個階段，要求各科室定期上報支出情況，和預(yù)定的預(yù)算控制目標(biāo)進(jìn)行比對，實時跟蹤管控預(yù)算的執(zhí)行情況，如果實際支出和預(yù)算控制目標(biāo)存在較大偏差，就提示該科室在預(yù)算控制方面存在問題，那么就需要及時分析造成超支的原因，及時整改，從而保證不同階段醫(yī)院各科室的財務(wù)支出始終控制在預(yù)算控制的目標(biāo)框架下。

（二）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制

醫(yī)院需要構(gòu)建完善的預(yù)算執(zhí)行控制體系，嚴(yán)格約束各個部門執(zhí)行預(yù)算，以便保障年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)打下基礎(chǔ)。具體措施為以下幾點;首先通過構(gòu)建完善的內(nèi)部監(jiān)督體系，對醫(yī)院各個部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮協(xié)同管理的作用，同時共同對資金使用環(huán)節(jié)進(jìn)行全面監(jiān)督，保障資金使用的合理性。其次需要加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，對預(yù)算與實際開銷進(jìn)行對比，然后依照制定的預(yù)算方案進(jìn)行管理和控制，同時對資金開銷全程進(jìn)行跟蹤，如果發(fā)現(xiàn)實際開銷與預(yù)算出現(xiàn)較大差距，那么就需要分析其中的原因，并對預(yù)算編制方式進(jìn)行合理調(diào)整。

（三）預(yù)算分析與考核結(jié)算

醫(yī)院在實施全面預(yù)算管理的過程中，需要全體醫(yī)務(wù)人員都參與其中，形成全面覆蓋，以便促進(jìn)全面預(yù)算各個指標(biāo)都可以順利完成，醫(yī)院應(yīng)構(gòu)建執(zhí)行情況分析體系，管理層需要針對這一內(nèi)容，定期舉行預(yù)算執(zhí)行研究會議，在會議上相關(guān)部門需要上報預(yù)算執(zhí)行情況。另外以醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度預(yù)算目標(biāo)制定情況作為依托，設(shè)立預(yù)算考核體系，結(jié)合相關(guān)責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)合開展績效考核制度體系，使預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)人和職工經(jīng)濟(jì)利益相互聯(lián)系。針對于考核指標(biāo)來講，需要兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)指的是業(yè)務(wù)收支情況、資產(chǎn)負(fù)債等;非財務(wù)指標(biāo)指的使門診人數(shù)增長量、住院人數(shù)增長率等。

四、結(jié)束語

綜上所述，面對日漸復(fù)雜的醫(yī)療市場環(huán)境，醫(yī)院需要從戰(zhàn)略角度出發(fā)規(guī)劃發(fā)展方向，積極培訓(xùn)宣傳，讓員工對醫(yī)院的使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)有深入了解，讓其價值趨向和追求目標(biāo)同醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相一致;構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，以量入為出的收支平衡原則編制預(yù)算;建立完整的指標(biāo)評價體系，主要指標(biāo)評價應(yīng)包括預(yù)算完成率的考核指標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核指標(biāo)，同時與獎懲進(jìn)行聯(lián)系，以此來促進(jìn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

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