基于KPI的企業(yè)戰(zhàn)略目標工作分解結構研究

王照付 陳偉晨 鐘意

[摘 要]本文針對勘察設計企業(yè)戰(zhàn)略目標工作分解結構進行研究，旨在定義戰(zhàn)略目標工作分解模型，較為詳細地說明企業(yè)如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與員工KPI績效結合，實現(xiàn)自上而下戰(zhàn)略目標層層分解及關鍵績效指標落地。

[關鍵詞]戰(zhàn)略目標;目標分解結構;目標分解模型;KPI

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.20.037

[中圖分類號]F272.92;F426.72[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2018）20-00-03

企業(yè)愿景是企業(yè)長期發(fā)展的目標、方向、理想、愿望以及企業(yè)自我設定的社會責任與義務，明確指定了企業(yè)在未來社會范圍的樣子及所達到的狀況，企業(yè)績效管理決定著企業(yè)的生死存亡。關鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicator，KPI）是通過對組織內(nèi)部某一個流程輸入端和輸出端的關鍵績效參數(shù)進行設置取樣、計算分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理方法，把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可實施落地的具體舉措。KPI作為績效考核的一般使用工具，其作用是將企業(yè)戰(zhàn)略目標與個人績效目標相結合，明確企業(yè)內(nèi)各個崗位的績效考核指標，使績效考核量化。如何根據(jù)企業(yè)愿景，構建可量化實施的分解模型和績效指標工作分解結構，自上而下將戰(zhàn)略指標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標使命與員工個人績效結合則顯得極其重要。

1? ? ?KPI戰(zhàn)略目標工作分解結構設計思路及要求

KPI作為關鍵績效指標的主要衡量參數(shù)，是目前國際范圍內(nèi)通用的戰(zhàn)略目標管理和組織經(jīng)營績效成果測量工具，它可將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解，自上而下生成可操作性的戰(zhàn)術目標。戰(zhàn)略目標分解結構以筆者所在單位為例，以企業(yè)愿景為發(fā)展思路，以發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過提煉出企業(yè)核心競爭力，即戰(zhàn)略分解指標、管理類指標、約束類指標，逐級建立KPI指標，科學合理地分配權重，自上而下層次分解，并建立長期的監(jiān)控優(yōu)化體系，以實現(xiàn)組織績效最大化。

為了形成企業(yè)的核心競爭力，每個企業(yè)的KPI指標設置不盡相同，以筆者所在單位而言，戰(zhàn)略分解類指標，主要是為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，分解到各部門的指標。管理類指標，主要是基于職能部門定位，應該完成或者承接上級單位考核任務應該完成的管理指標。約束類指標，主要是基于質(zhì)量、安全、黨風廉政建設、保密等考慮而設置的負激勵性指標。

勘察設計企業(yè)戰(zhàn)略績效指標體系結構的整體設計，應在遵循公平公正原則的前提下開展。一是確保戰(zhàn)略指標體系具備一定的前瞻性，指標體系簡潔明了，結構完整，易于操作，且績效考核過程注重實際應用的可操作性;二是確定指標權重，權重的選擇應當遵循系統(tǒng)優(yōu)化、循序漸進的原則，依據(jù)企業(yè)愿景和宏觀目標，把整體最優(yōu)化作為KPI指標體系設計的出發(fā)點和最終目標。另外，戰(zhàn)略績效執(zhí)行過程，還應著重注意績效考核的過程監(jiān)督，及與員工溝通的過程反饋，分階段逐步量化部門和員工的績效考核評估指標，減少考核過程中的評價誤差。戰(zhàn)略績效考核的周期可根據(jù)考核對象主體及考核目的確定，一般采取定期考評與不定期考評相結合的方式，考核過程貫穿全年工作始終。以筆者所在單位為例，企業(yè)戰(zhàn)略績效考核指標分解結構如表1所示。

2? ? ?績效目標分解結構設計流程及原則

2.1? ?績效分解設計流程

績效分解設計流程包括以下幾個方面。第一，進行自上而下的戰(zhàn)略目標分解，將企業(yè)愿景轉化為年度企業(yè)總體目標，然后根據(jù)企業(yè)組織結構層次，將企業(yè)總體目標按照行政機構劃分，逐步分解到每一個部門，形成各個部門具體的年度績效目標，再將部門績效目標進一步分解，落實到崗位，成為每一位員工的工作目標。第二，進行自下而上的目標匯集，將每一位員工根據(jù)年度工作崗位職責設定自身目標，并向上級匯報，將收集的員工目標匯集成所在部門目標提交至管理高層。第三，分析目標差異并修正各自目標，企業(yè)、部門和員工個人通過對自下而上和自上而下兩種方式形成的目標進行比較分析，找出差異，并分析原因修正不合理部分。第四，企業(yè)自上而下各個層級參與目標設定、協(xié)商具體內(nèi)容。員工個人或部門，甚至公司領導，均參與企業(yè)目標設定過程，上下級統(tǒng)一觀點共同設定目標，對前一步驟修正過的目標進行進一步的修正，直至雙方意見達成一致。第五，形成書面資料確定目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標績效分解結構示意如圖1所示。

2.2? ?績效分解設計原則

目標確定后就轉化為工作內(nèi)容和崗位職責。然而對企業(yè)內(nèi)全部工作內(nèi)容和崗位職責都加以評價則顯得不經(jīng)濟，抓住問題的關鍵就能把握事物性質(zhì)，因此，可只對關鍵工作內(nèi)容和關鍵崗位職責進行評價。

從崗位職責及部門職責中標識出關鍵成功因素，然后從標識出的關鍵成功因素中提煉出關鍵績效指標。對于無法用關鍵成功因素對績效進行評價的，還需對關鍵成功因素進行進一步提煉，直至提煉出關鍵績效指標。關鍵成功因素通過精簡、調(diào)整、分類和賦值一系列步驟轉化成關鍵績效指標。在績效分析中自下而上匯總目標，并對部門績效目標和員工績效進行匯總（可分工時類績效和工作量績效）。

3? ? ?企業(yè)戰(zhàn)略目標工作分解結構設計

3.1? ?總則

在實際應用中，可進行不同層次的組合，形成不同的工作任務。以筆者所在單位為例，戰(zhàn)略目標工作分解結構（WBS，Work Breakdown Structure）共分為7級，其總體結構如圖2所示。

3.2? ?編碼規(guī)則說明

戰(zhàn)略目標編碼采用7級23位定長編碼，共分為兩級編碼，由戰(zhàn)略目標編碼SBS（Strategic Breakdown Structure）和工作任務WBS編碼構成。戰(zhàn)略目標績效的編碼分解結構總體結構層次規(guī)則見表2。

其中，針對戰(zhàn)略目標分解結構中的第2～7層級，分別對其維度進行編碼設計，以筆者所在單位為例，目標類別的維度代碼表見表3，其他層級的維度代碼可參照表3的設計模式進行設計。

4? ? ?企業(yè)目標分解結構下一步的主要工作內(nèi)容

企業(yè)戰(zhàn)略目標工作分解結構編碼完成后，依靠信息化手段進行系統(tǒng)固化是重要舉措，將績效分解結構編碼及員工績效考慮流程相結合，輔助過程監(jiān)督及績效反饋，讓溝通反饋貫穿在績效管理的整個過程，針對不同考核內(nèi)容可以分別展開溝通。

另外，依靠信息化系統(tǒng)完善績效分析功能，提供全面的統(tǒng)計分析功能，包括績效結果的對比分析、績效排名、歷年數(shù)據(jù)的趨勢分析、績效過程數(shù)據(jù)分析等，通過績效數(shù)據(jù)的全面決策分析幫助企業(yè)高層、主管領導、部門領導看到員工績效的變化、找到差距提升績效。同時，全面分析功能能夠幫助HR全面掌控績效推進的進程，找到實施過程中存在的問題，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標績效的改進和提升。

主要參考文獻

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