整合管理視角下零售企業(yè)供應(yīng)鏈再造問題研究

程麗麗

內(nèi)容摘要：供應(yīng)鏈管理是零售企業(yè)管理的重要部分，整合管理視角是將企業(yè)管理中涉及到的管理內(nèi)容和要素進行整合，從整體角度來實現(xiàn)內(nèi)控。基于整合管理視角對供應(yīng)鏈進行研究有助于供應(yīng)鏈與整個企業(yè)的運營管理的協(xié)調(diào)。本文首先介紹了整合的零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理模型及實施步驟，再以零售巨頭—沃爾瑪為例，基于整合管理視角對沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈再造進行分析，最后從中總結(jié)出我國零售行業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題，并提出相應(yīng)的改造對策，以為我國零售企業(yè)注入新的發(fā)展活力。

關(guān)鍵詞：整合管理 零售企業(yè) 供應(yīng)鏈再造

前言

隨著技術(shù)的進步，零售業(yè)態(tài)發(fā)生了極大的變化。我國零售行業(yè)在2017年隨著宏觀經(jīng)濟的好轉(zhuǎn)，呈現(xiàn)出較好的發(fā)展勢頭。尤其是互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)的應(yīng)用也不斷推動零售業(yè)的改革，這也催生了零售行業(yè)供應(yīng)鏈變革。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2017年我國社會消費品零售總額366262億元，同比2016年增長10.2%，網(wǎng)上零售額71751億元，占全年社會消費品零售總額20%左右，同比2016年上漲32.2%。數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前我國的實體零售企業(yè)仍然占據(jù)我國零售業(yè)的大部分市場，但是網(wǎng)絡(luò)零售也呈現(xiàn)出極強的發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼吮疚脑谡瞎芾硪暯窍聦α闶燮髽I(yè)供應(yīng)鏈再造進行研究，有助于零售企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身在經(jīng)營管理方面的不足，不斷優(yōu)化自身的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

整合的零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理模型

（一）整合的零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理模型

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干唐返竭_消費者手中之前各相關(guān)者的連接或業(yè)務(wù)的銜接，是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商（零售商，批發(fā)商等）直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。對于零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式的分析應(yīng)當(dāng)選取整體視角。整合供應(yīng)鏈管理旨在將企業(yè)內(nèi)部及節(jié)點企業(yè)的業(yè)務(wù)當(dāng)作整體，并借助信息、制造以及先進的管理方式，對企業(yè)經(jīng)營各個組成要素進行有機組合，由此實現(xiàn)物流、信息流、資金流、技術(shù)流以及決策流的有效控制。

整合供應(yīng)鏈管理最為關(guān)鍵的地方在于包含顧客化需求→整合的計劃→業(yè)務(wù)流程重組→面向?qū)ο筮^程控制的第一個控制回路（作業(yè)回路）；包含顧客化策略→信息共享→調(diào)整適應(yīng)性→創(chuàng)造性團隊的第二個回路（策略回路）；對于作業(yè)回路中的各個作業(yè)分別進行評價并提升，由此形成性能評價回路。整合供應(yīng)鏈管理借助作業(yè)回路、策略回路以及評價回路組成有機整體。整合的零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理模型如圖1所示。

（二）整合的零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理模型實施步驟

對于零售企業(yè)來說，若想實現(xiàn)從傳統(tǒng)管理模式到整合的供應(yīng)鏈管理模式的轉(zhuǎn)變，應(yīng)當(dāng)按照如下步驟開展。即包括處于底層的基礎(chǔ)建設(shè)與處于最高層的整合供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。不同階段的差異主要反映在組織結(jié)構(gòu)、管理核心、計劃與控制系統(tǒng)以及信息技術(shù)等，詳細(xì)步驟如圖2所示。

第一階段是基礎(chǔ)建設(shè)，此階段是基于企業(yè)原有的供應(yīng)鏈，對企業(yè)的現(xiàn)狀以及影響供應(yīng)鏈管理的因素進行分析，并分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境、市場特點，最終對供應(yīng)鏈進行完善；第二階段是職能整合。該階段主要側(cè)重于對零售企業(yè)內(nèi)部物流進行處理，企業(yè)根據(jù)核心的職能整合管理物流，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)建，由此將職能部門進行優(yōu)化整合。在此過程中，比較常用的方式是構(gòu)建交叉職能小組，通過讓其參與并落實計劃，從而密切各部門的協(xié)作關(guān)系，以避免發(fā)生難以滿足客戶需求的情況。對職能進行整合旨在有效滿足用戶需求，然而，消費者的需求對零售企業(yè)發(fā)展具有強大的助推作用。未將成本處于首要位置，可能會增加企業(yè)在采購、運輸以及存儲等方面的支出。在職能整合階段，借助系統(tǒng)實現(xiàn)計劃與控制，分銷的基礎(chǔ)設(shè)施和制造商并無直接關(guān)系。因為用戶需求未能準(zhǔn)確把握，致使計劃和業(yè)務(wù)出現(xiàn)不足，因此必須借助預(yù)測技術(shù)以及工具來進行預(yù)測、計劃以及控制；第三階段是進行內(nèi)部供應(yīng)鏈整合。該階段通過對企業(yè)直接控制的領(lǐng)域進行整合，并對企業(yè)內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈的供應(yīng)商及管理部門進行整合，進而構(gòu)建內(nèi)部整合的供應(yīng)鏈，通過整合建立具有集成特點的計劃與控制系統(tǒng)。在此階段，借助供應(yīng)鏈計劃與ERP系統(tǒng)對供應(yīng)鏈實現(xiàn)計劃與控制，此階段最為關(guān)鍵之處在于如何提高供應(yīng)鏈管理的效率，怎樣通過最低的成本來最大限度滿足消費者的需求，由此增加企業(yè)的生產(chǎn)效率；第四階段是外部供應(yīng)鏈集成，這是零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理極為重要的階段。在此階段，需要把內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)商以及用戶實現(xiàn)有效地整合，建立完整的供應(yīng)鏈。這其中尤為重要的是如何構(gòu)建與供應(yīng)商良好的合作關(guān)系，這就需要進行伙伴關(guān)系管理。管理的重點由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向供應(yīng)商以及消費者。企業(yè)通過密切和供應(yīng)商以及消費者的關(guān)系，使得彼此深入了解，由此實現(xiàn)信息共享。在此階段的零售企業(yè)，銷售系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具備較強的靈活性，由此增加對消費者需求的響應(yīng)能力，這有助于企業(yè)借助差異化的產(chǎn)品實現(xiàn)贏利。企業(yè)面對不同消費者的需求，應(yīng)當(dāng)對采購計劃、銷售計劃以及貨架陳列計劃進行調(diào)整，結(jié)合季節(jié)與消費趨勢為消費者供應(yīng)能夠真正滿足其需要的商品；第五階段是整合的供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。經(jīng)過前四階段的整合，由此建立了具有網(wǎng)鏈化的企業(yè)組織，這就是供應(yīng)鏈共同體，其核心在于在市場中占據(jù)主導(dǎo)位置。為了確保整合供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟，市場競爭日趨激烈，供應(yīng)鏈共同體應(yīng)當(dāng)具有動態(tài)性，才能對市場的變化做出快速響應(yīng)。否則，處于鏈中的企業(yè)將會遭到淘汰。

整合管理視角下沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈再造分析

（一）沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理簡介

沃爾瑪于1962年創(chuàng)立，由美國的山姆.沃爾頓在阿肯色州成立，至今已經(jīng)經(jīng)過了50多年的發(fā)展。當(dāng)前，沃爾瑪公司已經(jīng)成為了世界上最大的零售企業(yè)之一，其在全球開設(shè)數(shù)量超過5000家，遍布多個國家。而完善的供應(yīng)鏈管理體系和信息系統(tǒng)是沃爾瑪成功的關(guān)鍵要素，這構(gòu)成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。沃爾瑪通過天天平價策略和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得顧客，同時成本低廉，這使沃爾瑪成功維持其在業(yè)界的優(yōu)勢地位。其背后的支撐是完善的供應(yīng)鏈管理體系和先進的信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)是配合公司戰(zhàn)略建立的、使信息流動加快，使企業(yè)運行中的控制有更合理的依據(jù)，使決策更有效率，同時使沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理更好的發(fā)揮其作用；另外一個使沃爾瑪能夠占據(jù)龍頭地位的因素是：規(guī)?；?。沒有規(guī)?；?jīng)營，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈體系和信息技術(shù)優(yōu)勢就難以發(fā)揮。而這一點也是國內(nèi)企業(yè)缺乏的。

（二）沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈再造管理分析

沃爾瑪能做到天天平價，是因為有相比競爭對手更加低廉的成本。而低廉的成本的最重要的原因是其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這包括供應(yīng)商管理、配送管理、庫存管理、采購管理，而在每個環(huán)節(jié)沃爾瑪都能做到比其競爭對手擁有更低的成本。本文逐次分析沃爾瑪在供應(yīng)鏈管理中各個環(huán)節(jié)的策略和優(yōu)勢。

1.采購管理。第一，全球采購戰(zhàn)略。沃爾瑪在全球設(shè)有多個采購中心，有效利用了全球各個國家的比較優(yōu)勢，降低了采購成本；第二，直接從生產(chǎn)商采購，避免中間環(huán)節(jié)。沃爾瑪由此避免了中間商的加價，節(jié)省了大筆費用。同時因為沃爾瑪采購量巨大，借此可以獲得比較大的優(yōu)惠和較低供應(yīng)價格。上述的供應(yīng)鏈管理體系要求零售企業(yè)盡量避免中間環(huán)節(jié)，加快物流、信息和資金的流通。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗驗證了其正確性；第三，供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪?shù)膹妱莸匚粵Q定了它在與供應(yīng)商的合作中起主導(dǎo)作用，從而作為整個供應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)中的整合者和控制者的身份出現(xiàn)。沃爾瑪利用自身強大的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)與供應(yīng)商的信息共享，使供應(yīng)商及時了解商品的銷售情況，從而使供應(yīng)商可以更有效的運作，這降低了供應(yīng)成本。另外沃爾瑪非常注意對供應(yīng)商的優(yōu)惠政策。如沃爾瑪有比競爭對手更短的付款周期、如沃爾瑪不收進場費，這使沃爾瑪更具競爭力。供應(yīng)商在協(xié)作中獲得的利益在供應(yīng)鏈中合理的分配，使得零售企業(yè)和供應(yīng)商都有積極性加入這樣的協(xié)作聯(lián)盟中來。

2.配送管理。沃爾瑪采用了一套“不停留補貨”的“交叉裝卸法”，它包含三個部分：第一，高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商負(fù)責(zé)貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，由配送中心?fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。然后，由沃爾瑪自身配送中心把商品配送到各商店去。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的操作設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用；第二，高效的運輸系統(tǒng)。20世紀(jì)90年代時，沃爾瑪就擁有30個配送中心，運貨卡車超過2000輛。這使貨品配送到沃爾瑪任意一家門店的時間都低于48小時，使得沃爾瑪?shù)难a貨速度能夠達到每周兩次。正是由于高效率的送貨，沃爾瑪?shù)姆值甏尕涊^少，提高了庫存周轉(zhuǎn)率。因為運輸系統(tǒng)的快捷，沃爾瑪?shù)纳唐方^大多數(shù)是通過自己的運輸中心來運輸?shù)?，降低了銷售成本。沃爾瑪有一整套嚴(yán)密的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和手段，保證供應(yīng)商提供商品的質(zhì)量，在運送到配送中心之后可以免檢而直接發(fā)送到各個商場、超市，直接上架銷售；第三，先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪出資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可以完成“填妥訂單—各分店訂單匯總—送出訂單”的整個流程，這大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。供應(yīng)商也可以通過網(wǎng)絡(luò)查看自己產(chǎn)品的銷售和庫存情況，增進和沃爾瑪?shù)臏贤ê屠斫狻Ｐ畔⒌某浞止蚕硎俏譅柆敱３趾诵母偁幜Φ母颈ＷC。

3.庫存管理。沃爾瑪有科學(xué)的庫存管理方式。根據(jù)客戶需求規(guī)律和趨勢保持合理的庫存量，在不影響顧客供應(yīng)前提下，保持了最低的庫存量，較為合理的解決了降低成本和提高反應(yīng)速度的矛盾。而沃爾瑪強大的信息系統(tǒng)使有效庫存管理得到有效保證。

4.供應(yīng)商管理。沃爾瑪通過幫助供應(yīng)商降低成本和向其提供有價值的服務(wù)增強了與供應(yīng)商的關(guān)系，并使自己受益。這是沃爾瑪對供應(yīng)商有效管理的體現(xiàn)，同時這也提升了供應(yīng)鏈協(xié)同競爭能力。

我國零售行業(yè)供應(yīng)鏈管理問題分析

（一）我國零售行業(yè)供應(yīng)鏈管理問題分析

1.規(guī)模偏小。我國零售企業(yè)存在規(guī)模偏小的問題。雖然隨著我國經(jīng)濟發(fā)展和大眾的消費能力提高，我國零售企業(yè)迅速擴張，但其規(guī)模與跨國巨頭沃爾瑪、家樂福相比仍然存在一定差距。零售企業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟性的特點，隨著規(guī)模的擴張，統(tǒng)一采購管理和統(tǒng)一配送管理帶來的規(guī)模效益可以降低成本。

2.零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理不完善。我國的零售企業(yè)不能在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，也未形成有效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。零售企業(yè)和供應(yīng)商之間缺乏有效合作，從而導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的企業(yè)運作成本偏高。相對而言，零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理具有內(nèi)部有效性，但存在不完整性，不能有效的整合整個鏈條。零售企業(yè)缺乏供應(yīng)商管理的意識和能力，缺乏對供應(yīng)鏈進行整合的能力。具體到供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，我國的零售企業(yè)的管理能力整體呈現(xiàn)偏弱的情形。與跨國巨頭存在一定差距。

3.信息化應(yīng)用狀況偏低，信息化應(yīng)用需要加強和整合。相對而言，我國零售企業(yè)信息化應(yīng)用狀況整體偏弱。企業(yè)對信息化重視程度過低，投資過少，處于低水平應(yīng)用層次。我國零售企業(yè)的信息化應(yīng)用往往局限于企業(yè)內(nèi)部，不能做到與相關(guān)企業(yè)共享信息，利用網(wǎng)絡(luò)進行交易，這大大增加了整個供應(yīng)鏈上的成本，不利于零售企業(yè)自身發(fā)展。

（二）現(xiàn)代零售企業(yè)供應(yīng)鏈再造重要意義

1.降低零售企業(yè)物流費用。國外學(xué)者對供應(yīng)鏈中倉儲、物流、采購等各環(huán)節(jié)成本進行了多方位的分析，得出結(jié)論：物流成本隨著企業(yè)之間合作程度的提高而降低。在傳統(tǒng)模式下，供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間的溝通、合作力度較小，從而導(dǎo)致企業(yè)之間的信息不對稱。一方面，對于供應(yīng)商而言，無法及時有效獲取零售企業(yè)各種商品的銷售狀況、銷售速度等信息，使得供應(yīng)商無法實時調(diào)整商品的生產(chǎn)與供應(yīng)；另一方面，對于零售企業(yè)而言，無法及時獲得供應(yīng)商的商品庫存、供應(yīng)時間、產(chǎn)品生產(chǎn)等信息，使得零售企業(yè)只能憑借歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗進行商品補貨，大大增加了供應(yīng)渠道的不確定性。同時，市場需求的變化迅速，導(dǎo)致供應(yīng)鏈中各企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險也不斷提高。而企業(yè)為降低自身的經(jīng)營風(fēng)險，大多選擇增加庫存，而該種方式不僅需要企業(yè)投入較大生產(chǎn)成本，同時也需面臨數(shù)額較大的倉儲成本，從而制約企業(yè)的發(fā)展。而通過供應(yīng)鏈的再造能夠有效地克服上述問題，供應(yīng)鏈中各企業(yè)通過管理能夠?qū)崿F(xiàn)信息的開放和信息共享，即借助電子數(shù)據(jù)交換（EDI），使得供應(yīng)鏈中不同環(huán)節(jié)中企業(yè)能夠共享生產(chǎn)、物流、倉儲以及銷售等信息，進而調(diào)整有關(guān)原材料的采購、商品的運輸及配送、商品庫存以及商品銷售等活動，從而滿足市場需求、降低經(jīng)營風(fēng)險。

2.降低零售企業(yè)交易成本?！镀髽I(yè)的性質(zhì)》中曾對交易成本理論進行了詳細(xì)闡述，其核心內(nèi)容是市場交易的發(fā)生需要當(dāng)事人花費較大的人力、物力承擔(dān)信息成本以及其余所必須的成本。即交易發(fā)生是具有成本的。而對于零售企業(yè)供應(yīng)鏈而言，交易成本理論可以作為研究其的重要理論。在傳統(tǒng)模式下，只有當(dāng)交易發(fā)生時，零售企業(yè)與上、下游企業(yè)的某種關(guān)系才會建立，并且該種關(guān)系的存在與消失直接取決于交易是否結(jié)束。而零售企業(yè)通過實施供應(yīng)鏈的再造管理，能夠通過降低與上、下游企業(yè)談判、履約成本，從而降低社會、企業(yè)資源的浪費，并促進供應(yīng)鏈各成員企業(yè)形成互惠互利的關(guān)系，達到雙贏的效果。

3.提高物流效率。經(jīng)濟學(xué)家阿爾欽和德姆塞茨詳細(xì)闡述了團隊生產(chǎn)理論，其具體內(nèi)容是團隊生產(chǎn)的總產(chǎn)品高于每個獨立參與企業(yè)產(chǎn)出總和。將團隊生產(chǎn)理論應(yīng)用在供應(yīng)鏈管理中可知，供應(yīng)鏈管理的整體效益要高于供應(yīng)鏈中獨立參與主體的物流管理效益總和，因而供應(yīng)鏈的再造管理具有明顯的優(yōu)勢。通過實施再造管理，供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)能夠通過構(gòu)建快速反應(yīng)系統(tǒng)、及時配送、不間斷補貨以及有效客戶回應(yīng)系統(tǒng)，提高原材料和商品的流通效率，滿足市場多元化、個性化的需求。

4.提高顧客滿意度。提高顧客的滿意度需企業(yè)要為顧客提供較多的附加價值。供應(yīng)鏈實施再造管理提高了物流效率，使顧客能夠購買到價格更為低廉的產(chǎn)品；其次，物流速度的提升增強了顧客的消費體驗；最后，零售企業(yè)需要深度了解消費者需求，為不同消費者制定針對性的商品銷售，實現(xiàn)商品的個性化、差異化銷售。

5.明確零售企業(yè)與供應(yīng)商的共贏方向。供應(yīng)鏈實施再造管理，能夠使得零售企業(yè)和供應(yīng)商形成相互依存、互利共贏的關(guān)系，使得二者之間的合作進一步增強，并借助先進的信息技術(shù)實現(xiàn)強強聯(lián)手、優(yōu)勢互補，進而明確以消費者為核心的共贏方向。

整合管理視角下零售企業(yè)供應(yīng)鏈再造對策

第一，選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴。供應(yīng)商合作伙伴的選擇，對于零售企業(yè)實施再造管理、構(gòu)建戰(zhàn)略合作關(guān)系至關(guān)重要。零售企業(yè)在選擇供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴的過程中，應(yīng)考慮以下幾個方面：第一，供應(yīng)商所供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量、價格，以及提供的服務(wù)內(nèi)容；第二，供應(yīng)商的選址，即考慮供應(yīng)商與零售企業(yè)之間的距離，其對商品供應(yīng)、物流成本、加急服務(wù)等具有較大的制約性；第三，供應(yīng)商的規(guī)模、信譽；第四，供應(yīng)商的柔性，即當(dāng)商品供應(yīng)數(shù)量、交貨時間、產(chǎn)品調(diào)整等方面發(fā)生突發(fā)狀況時，供應(yīng)商是否能夠靈活調(diào)整和應(yīng)對；第五，供應(yīng)商的企業(yè)文化和價值觀。零售企業(yè)所選擇的供應(yīng)商合作伙伴，其企業(yè)文化、價值觀應(yīng)與自身相似、相同，為二者長期合作提高保障。

第二，建立一體化的信息系統(tǒng)。供應(yīng)鏈中各參與主體企業(yè)建立的一體化的信息系統(tǒng)，提高了供應(yīng)鏈中信息開放程度，通過信息共享，為零售企業(yè)與上下游企業(yè)之間的商品供應(yīng)、供應(yīng)商之間的原材料供應(yīng)提供同一網(wǎng)絡(luò)平臺，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈的高效性。零售企業(yè)商品的銷售狀況以數(shù)據(jù)形式進行存儲，而供應(yīng)商、生產(chǎn)商借助信息系統(tǒng)能夠?qū)崟r的獲取該數(shù)據(jù)，從而對市場需求進行深度的挖掘分析，進而調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)計環(huán)節(jié)，在此過程中，零售企業(yè)的信息效用達到頂值。一方面，對于生產(chǎn)商和供應(yīng)商而言，信息系統(tǒng)的構(gòu)建打破了傳統(tǒng)增加庫存獲取效益的經(jīng)營模式，并依據(jù)市場需求實現(xiàn)針對性生產(chǎn)，推動了企業(yè)的“即時生產(chǎn)”和“快速反應(yīng)”，從而降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險；另一方面，對于零售企業(yè)而言，信息系統(tǒng)的構(gòu)建能夠使其以最快的速度獲得商品，從而快速占據(jù)市場。同時，信息系統(tǒng)的構(gòu)建能降低流動資金的投入，實現(xiàn)零庫存。

第三，運用有效的預(yù)測技術(shù)。預(yù)測技術(shù)的運用能夠有效減少商流成本，尤其對于創(chuàng)新型商品效果更為明顯。由于該類型商品未投入過市場，存在較高的風(fēng)險性，采購過量和不足均會產(chǎn)生不利影響。精確反映技術(shù)作為預(yù)測技術(shù)中應(yīng)用最廣、效果明顯的技術(shù)，其主要是借助零售銷售數(shù)據(jù)對未來商品銷售進行評估，同時通過檢測每單位缺貨成本和降價成本，為管理者制定決策提供有力依據(jù)，保證商品供應(yīng)與銷售之間的平衡。在精確反映技術(shù)的應(yīng)用過程中，首先，要認(rèn)識需求的不確定性，并計算需求的概率分布狀況，在計算的過程中，以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、專家意見為參考，保證概率分布計算結(jié)果的可靠性。而該過程對企業(yè)的數(shù)據(jù)收集處理、歷史預(yù)測偏差根源的跟蹤分析要求較高。其次，建立缺貨成本和降價成本的數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)的商品供應(yīng)以及原材料采購提供重要數(shù)據(jù)支持。最后，加大供應(yīng)商管理力度，通過對供應(yīng)商的交貨準(zhǔn)時率、延期交貨次數(shù)、交貨延期長度等數(shù)據(jù)，提高供應(yīng)商的管理質(zhì)量，為市場提供合適的商品。

第四，注重供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運作。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的本質(zhì)是指決策權(quán)、資源等流向供應(yīng)鏈中最佳的成員。以企業(yè)為例，最初企業(yè)制定了自己的供貨計劃實現(xiàn)企業(yè)受益，為擴大經(jīng)濟受益規(guī)模，可使供應(yīng)商擁有補貨權(quán)利。我國零售企業(yè)在物流管理、技術(shù)引進力度等方面與國外知名零售企業(yè)具有一定的差距，導(dǎo)致我國零售企業(yè)面臨著經(jīng)營成本高、效率低、資源浪費嚴(yán)重等問題。規(guī)模大、資金雄厚零售企業(yè)的數(shù)量較少，因而迫切需要進行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運作理念的創(chuàng)新。如零售企業(yè)與第三方物流企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)物流業(yè)務(wù)的部分或全部外包，從而提高企業(yè)競爭力。

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