國(guó)有制造企業(yè)全面預(yù)算管理問(wèn)題研究

商顯周

【摘 要】國(guó)有制造企業(yè)以預(yù)算管理為工具，通過(guò)科學(xué)、精細(xì)、規(guī)范的全面預(yù)算，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成企業(yè)既定的目標(biāo)。但在企業(yè)實(shí)務(wù)中，因受到固有的管理理念、傳統(tǒng)模式和各部門領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的影響，全面預(yù)算管理的作用尚未得到充分有效發(fā)揮，并存在一定的弊端。本文在分析國(guó)有制造企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性基礎(chǔ)上，以國(guó)有制造企業(yè)泰山石膏有限公司的全面預(yù)算管理為例，探討了泰山石膏有限公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并針對(duì)性的提出了加強(qiáng)泰山石膏有限公司全面預(yù)算管理的對(duì)策和措施。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；全面預(yù)算；預(yù)算管理；泰山石膏有限公司

一、引言

全面預(yù)算管理是一種新的管理控制模式，為了保證企業(yè)未來(lái)發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建自上而下的預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系。各種預(yù)算是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體，一般將由業(yè)務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算、決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算組成的預(yù)算體系，稱為全面預(yù)算體系。企業(yè)全面預(yù)算管理要求以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)、資金管理等活動(dòng)進(jìn)行控制，包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整以及事后的考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)等階段。預(yù)算管理是管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過(guò)預(yù)算管理的實(shí)施，可以讓全體員工明確責(zé)任，了解預(yù)算和戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間的關(guān)系，明確預(yù)算絕不是“管、卡、壓”。預(yù)算是一種管理手段，但絕不是管理的目的。本文認(rèn)為，以全面預(yù)算管理為核心，構(gòu)建更加適合自己的內(nèi)控體系，可有效解決中國(guó)制造業(yè)企業(yè)目前存在的種種控制不到位的情況。

二、泰山石膏有限公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

泰山石膏有限公司地處馳名中外的泰山南麓，古大汶口文化遺址附近，公司主導(dǎo)產(chǎn)品紙面石膏板年生產(chǎn)能力15億平方米，是國(guó)家重點(diǎn)新型建筑材料生產(chǎn)企業(yè)，中國(guó)最大的紙面石膏板生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)銷量均居亞洲第一、世界第三。公司以“和諧創(chuàng)新、報(bào)效社會(huì)”為宗旨，秉承“敬事精業(yè)、追求低碳、以人為本、和諧發(fā)展”的管理方針，已經(jīng)通過(guò)ISO9001質(zhì)量保證體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證?！疤┥健迸萍埫媸喟灞辉u(píng)為“中國(guó)名牌”產(chǎn)品，“泰山”牌商標(biāo)被認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”。泰山石膏板國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率超過(guò)30%，被業(yè)界譽(yù)為中國(guó)紙面石膏板行業(yè)的領(lǐng)跑者。

國(guó)內(nèi)紙面石膏板的產(chǎn)量從 1992 年開(kāi)始一直保持高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，平均年增長(zhǎng)率超過(guò) 30%。隨時(shí)國(guó)內(nèi)對(duì)紙面石膏板的需求進(jìn)一步增加，迫切需求產(chǎn)量大、投資低、質(zhì)量好的石膏板生產(chǎn)線。泰山石膏有限公司在此背景下，在原有生產(chǎn)線的基礎(chǔ)上，自行設(shè)計(jì)的年產(chǎn)5000 萬(wàn)平方米生產(chǎn)線，為國(guó)內(nèi)首條大產(chǎn)能生產(chǎn)線，其技術(shù)已經(jīng)逐步成熟，并且通過(guò)在全國(guó)各地布點(diǎn)建廠，搶占市場(chǎng)資源，陸續(xù)收購(gòu)部分中小板廠，同時(shí)又進(jìn)一步擴(kuò)大了產(chǎn)能。

隨著公司規(guī)模不斷的擴(kuò)充壯大，公司在建工程增多，期間費(fèi)用居高不下，同時(shí)生產(chǎn)成本沒(méi)有顯著下降，而現(xiàn)金需求量又越來(lái)越大，加上銀行收縮信貸，公司面臨很嚴(yán)重的資金缺口。同時(shí)，外資品牌的進(jìn)入，高檔板市場(chǎng)需求的擴(kuò)大，致使產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，而公司產(chǎn)品質(zhì)量尚未達(dá)到質(zhì)的提高，使得產(chǎn)品的銷售價(jià)格得不到提升，導(dǎo)致目前公司利潤(rùn)沒(méi)有出現(xiàn)同比例增長(zhǎng)。同時(shí)，融資模式單一，為降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，過(guò)分依賴于銀行的短期流動(dòng)資金貸款，又沒(méi)有進(jìn)行其他融資方式，存在很大的資金風(fēng)險(xiǎn)。利潤(rùn)沒(méi)有大的增長(zhǎng)，銀行貸款總額有限，內(nèi)部留存資金已滿足不了公司擴(kuò)大規(guī)模的需要，由此引起公司對(duì)節(jié)流的重視。

在此基礎(chǔ)上，泰山石膏有限公司開(kāi)始制定以“全面預(yù)算管理”為核心的管理目標(biāo)，著手各分子公司全員實(shí)施預(yù)算管理，重點(diǎn)加速資金周轉(zhuǎn)，確保資金回籠。面對(duì)現(xiàn)金流的短缺，泰山石膏有限公司著手“節(jié)流”和“開(kāi)源”兩方面的工作。

1.“節(jié)流”

首先，以全面預(yù)算管理為核心，對(duì)各分廠實(shí)施全面預(yù)算管理制度，公司進(jìn)行深化改革，降本增效，科技創(chuàng)新，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，把降低產(chǎn)品成本作為突破口，制訂產(chǎn)品單耗與質(zhì)量考核制度，加強(qiáng)集團(tuán)的管理和培訓(xùn)，對(duì)產(chǎn)品成本實(shí)行全面預(yù)算，努力把成本降低至合理范圍，各分廠進(jìn)行對(duì)標(biāo)，以全年預(yù)算為目標(biāo)，以分廠對(duì)標(biāo)為基礎(chǔ)，實(shí)行獎(jiǎng)懲辦法。

其次，抓好資金管理的預(yù)算工作，全面統(tǒng)籌資金預(yù)算，合理安排資金支付及貸款計(jì)劃?？刂圃牧蠋?kù)存，設(shè)置合理庫(kù)存報(bào)警機(jī)制，降低存貨資金占用，同時(shí)加快資金周轉(zhuǎn)，降低在外貨款占用，控制應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在行業(yè)平均水平以下。項(xiàng)目建設(shè)中，嚴(yán)格控制投資資金支出，突出重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)的同時(shí)，加強(qiáng)項(xiàng)目收益績(jī)效考核，提高投資收益，同時(shí)對(duì)過(guò)大的開(kāi)銷實(shí)施嚴(yán)格的審核考察制度。

最后，加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算管理，對(duì)各分子公司及各科室，實(shí)行費(fèi)用預(yù)算考核制度，首先制定年度考核目標(biāo)，再逐級(jí)分層落實(shí)到每月去執(zhí)行，僅此一項(xiàng)，整個(gè)公司節(jié)支各項(xiàng)費(fèi)用5000多萬(wàn)元。

2.“開(kāi)源”

由于公司作為國(guó)有控股上市公司的全資子公司，資信等級(jí)相對(duì)較高，獲得銀行貸款能力強(qiáng)。鑒于目前銀行的貸款緊縮政策，公司的融資模式又單一，公司正積極探討新的融資渠道，在利用自有資金及間接融資的同時(shí)，積極做好直接融資，有效利用承兌匯票、私募債、票據(jù)池等，并且公司根據(jù)全面預(yù)算管理辦法，制定全年資金預(yù)算，再分級(jí)分層到各個(gè)子公司及各個(gè)財(cái)務(wù)部門，做到心中有數(shù)，提前規(guī)劃，同時(shí)為做好資金管理，相應(yīng)制定了《募集資金管理辦法》《投資理財(cái)業(yè)務(wù)管理制度》和《資金審批制度》等，嚴(yán)格管理資金的使用。

三、當(dāng)前泰山石膏有限公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

泰山石膏有限公司隸屬于國(guó)資委控股中國(guó)建材集團(tuán)旗下，國(guó)有集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)為輔、多級(jí)并層”，即所出資企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級(jí)企業(yè)）、孫公司（三級(jí)企業(yè)），以及部分企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)。國(guó)有制造企業(yè)級(jí)次過(guò)多，鏈條太長(zhǎng)，資產(chǎn)歸屬模糊，管理失控，經(jīng)營(yíng)效率低下，這也是為什么要實(shí)行全面預(yù)算管理。泰山石膏有限公司自實(shí)行全面預(yù)算管理以來(lái)，取得了很大的效果，但同時(shí)也存在一些問(wèn)題，主要有以下幾點(diǎn)：

1.費(fèi)用預(yù)算編制存在的問(wèn)題

公司費(fèi)用項(xiàng)目繁雜、范圍廣、關(guān)系多、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用界限模糊，大多數(shù)費(fèi)用項(xiàng)目只能減，不能增，再加上公司人員成分復(fù)雜，涉及公司的企業(yè)文化，決定了預(yù)算公平難以保證。許多費(fèi)用項(xiàng)目多花錢不行，不花錢、少花錢也不行，超支超占與責(zé)任人員收入沒(méi)有掛鉤，存在各分子公司、各科室之間各預(yù)各的賬，只考慮小集體，不顧慮大局，就會(huì)形成預(yù)算有失公允的情況。

2.成本利潤(rùn)預(yù)算編制存在的問(wèn)題

由于實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一管理制度，銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)由集團(tuán)垂直管理，受分廠監(jiān)督，分廠對(duì)產(chǎn)品價(jià)格、材料價(jià)格以及財(cái)務(wù)不受控，形成分廠只重視單耗和質(zhì)量，而輕成本和利潤(rùn)的現(xiàn)象，在預(yù)算編制中，各算各的賬，比如，成本預(yù)算中，有可能形成分廠為降低單耗而采用高發(fā)熱量高價(jià)格的燃煤，雖然單耗降低，但成本有可能會(huì)增加很多，產(chǎn)品銷售上為完成生產(chǎn)任務(wù)，而加大銷量多但價(jià)格底的品牌生產(chǎn)，形成銷售增加，但利潤(rùn)減少的情況等。

3.編制預(yù)算過(guò)程中，還存在概念不清，權(quán)責(zé)不明的情況

在編制預(yù)算過(guò)程中，還存在概念不清，權(quán)責(zé)不明，總是以為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算，也就是由財(cái)務(wù)部預(yù)算，大多數(shù)分子公司預(yù)算工作由財(cái)務(wù)部門編制、執(zhí)行、控制、考核，其他人員都不參與，由于財(cái)務(wù)人員工作的局限性，很少下到基層，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)流程、工藝流程等缺乏足夠的了解，預(yù)算很難考慮周全，造成預(yù)算編制的盲目性很大，導(dǎo)致預(yù)算喪失控制能力。在執(zhí)行力上，存在一些預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的官僚主義，本位主義，總是以為自己不侵不占就行，完全將預(yù)算管理放置一邊。同時(shí)還存在公平方面的問(wèn)題，鞭打快牛，有能力的分子公司，預(yù)算反而更重，為照顧平衡，減少磨擦，在預(yù)算中就會(huì)存在偏袒。

四、加強(qiáng)泰山石膏有限公司全面預(yù)算管理的對(duì)策措施

國(guó)有制造企業(yè)是我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，其最明顯的特征是規(guī)模特別龐大，機(jī)構(gòu)眾多，業(yè)務(wù)繁雜，人員數(shù)量也難以計(jì)數(shù)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中具有舉足輕重的地位，所以加強(qiáng)全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量提升就顯得非常關(guān)鍵。預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不是簡(jiǎn)單一說(shuō)就能完成的事情，企業(yè)必須從自身實(shí)際出發(fā)，不斷完善預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，提高基礎(chǔ)管理水平。針對(duì)泰山石膏有限公司預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，結(jié)合國(guó)有制造企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的現(xiàn)狀，簡(jiǎn)要提出如下建議：

1.加強(qiáng)企業(yè)期間費(fèi)用定額的預(yù)算管理

期間費(fèi)用項(xiàng)目較多，尤其是有些費(fèi)用不好區(qū)分，處于可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用之間，在制訂費(fèi)用預(yù)算之前，充分了解企業(yè)的性質(zhì)及車間生產(chǎn)狀況，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)費(fèi)用進(jìn)行仔細(xì)劃分，比如人員工資方面，公司實(shí)行全廠定員定崗管理，工資相對(duì)固定，將這部分都劃為不可控方面。對(duì)于定額方面，要注重原始資料庫(kù)的建立 ，完善企業(yè)內(nèi)部信息管理制度，加強(qiáng)對(duì)各業(yè)務(wù)部門人員的培訓(xùn)，對(duì)期間費(fèi)用形成的內(nèi)在因素進(jìn)行深挖，然后進(jìn)行細(xì)分，制定合理的定額標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算，實(shí)現(xiàn)量化管理。

2.區(qū)別對(duì)待成本預(yù)算管理

根據(jù)各公司的實(shí)際情況區(qū)別對(duì)待，采取不同的成本預(yù)算編制方法，集團(tuán)總公司下，分子公司眾多，各個(gè)公司的環(huán)境、地理位置等各不相同，每個(gè)公司的生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)線能力等也不相同，所以采用適當(dāng)?shù)木幹品绞?，以適應(yīng)不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境的需要，只有這樣才能真正做到預(yù)算編制的科學(xué)合理，才能更加與實(shí)際情況相適應(yīng)。

3.加大公司全面預(yù)算管理力度，增加激勵(lì)模式

全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的全部資源和重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而不只是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，公司老總作為企業(yè)全面預(yù)算管理的總負(fù)責(zé)人，思想上要高度重視預(yù)算管理，公司高管及經(jīng)理層，要認(rèn)真落實(shí)全面預(yù)算政策，各分子公司、各科室人員作為預(yù)算的執(zhí)行主體，他們最熟悉情況，最具有發(fā)言權(quán)，一定要讓其參與預(yù)算的編制，只有參與預(yù)算的編制，才能使預(yù)算成為他們努力的目標(biāo)。所以預(yù)算管理應(yīng)該由各業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源部門以及各分子公司共同制定，不能僅由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立完成，而其他部門不管不問(wèn)。同時(shí)要把預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)行有效整合，加大預(yù)算的激勵(lì)約束作用，將預(yù)算執(zhí)行作為業(yè)績(jī)考評(píng)的一個(gè)重要組成部分，納入企業(yè)整體績(jī)效考評(píng)體系中。

總之，要想切實(shí)推行全面預(yù)算管理工作，達(dá)到企業(yè)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，就要避免全面預(yù)算管理流于形式，要想走出全面預(yù)算管理工作的困境，就應(yīng)找準(zhǔn)實(shí)際工作中存在的難點(diǎn)和困難，逐項(xiàng)分析研究應(yīng)對(duì)，同時(shí)還要不斷提升企業(yè)制度的執(zhí)行力度，落實(shí)各項(xiàng)考核薪酬激勵(lì)制度，做到全員參與全員重視，所以全面預(yù)算管理不能僅僅停留在思想意識(shí)上面，還必須以企業(yè)制度的形式給予具體執(zhí)行以全面保障。

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