績(jī)效管理在項(xiàng)目管理中的作用

張照明

【摘 要】面對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程中不斷涌現(xiàn)的管理問題，其工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工具、項(xiàng)目信息化管理工具等傳統(tǒng)管理手段不斷遇到挑戰(zhàn)。KH科技有限公司項(xiàng)目建設(shè)過程中創(chuàng)新性地引入績(jī)效管理模型，通過績(jī)效計(jì)劃、監(jiān)督、考核和績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作，從項(xiàng)目主體人的管理角度出發(fā)，為項(xiàng)目管理提升開辟了一條蹊徑。

【Abstract】In the face of the emerging management problems in the process of project construction， the traditional management tools， such as the work breakdown structure （WBS） tool， project information management tool and so on， are facing constantly challenges. In the process of

project construction of KH Science and Technology Company Limited， the performance management mode is innovatively introduced. Through the operation of performance planning， supervision， assessment and performance improvement， a new path for the promotion of project management is opened up from the management perspective of project subject.

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；績(jī)效管理；PDCA

【Keywords】project management； performance management； PDCA

【中圖分類號(hào)】F014 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2018）09-0029-03

1 引言

KH科技有限公司是一家專業(yè)化從事精細(xì)與專用化學(xué)品研究、生產(chǎn)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，2017年底公司獲批投資食品添加劑和精細(xì)化學(xué)品新建項(xiàng)目手續(xù)。根據(jù)公司規(guī)劃，項(xiàng)目分為二期進(jìn)行階段性建設(shè)，項(xiàng)目一期建設(shè)歷時(shí)6個(gè)月。根據(jù)項(xiàng)目預(yù)期測(cè)算，若項(xiàng)目一期能按照計(jì)劃順利實(shí)施，并標(biāo)定完成達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)，不僅能使產(chǎn)品迅速搶占國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，更為項(xiàng)目二期的開工建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，對(duì)KH科技有限公司的新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級(jí)公司的三大戰(zhàn)略產(chǎn)生重要影響。

2 項(xiàng)目管理問題概述

2.1 項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間緊、任務(wù)重、難度大

新建項(xiàng)目涉及飼料及食品添加劑和專用化學(xué)品兩個(gè)領(lǐng)域，兩個(gè)領(lǐng)域之間無價(jià)值鏈合作共性存在，基本屬于非同心、多元化的獨(dú)立項(xiàng)目，在項(xiàng)目管理方面，對(duì)人員配備、成本管理、物料共享等資源配置方面很難有互補(bǔ)空間，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)指揮部的人、財(cái)、物調(diào)配提出更高的要求。

根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)需要，項(xiàng)目需組建配置4個(gè)生產(chǎn)部門，涉及9個(gè)生產(chǎn)車間和6套生產(chǎn)裝置，除此之外輔助性生產(chǎn)部門（如質(zhì)量檢測(cè)中心、環(huán)保站等）共計(jì)5個(gè)，涉及循環(huán)水、消防水、冷凍站、空壓制氮站等輔助裝置5套。加之國(guó)家對(duì)化工項(xiàng)目的安全、環(huán)保的監(jiān)管壓力增大，政策大環(huán)境下對(duì)項(xiàng)目手續(xù)審批的嚴(yán)格與謹(jǐn)慎，加之所在地域夏季多雨的實(shí)際因素對(duì)土建施工進(jìn)度的影響，如何在短短的6個(gè)月內(nèi)完成上述項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，確保當(dāng)年建成、當(dāng)年達(dá)產(chǎn)、當(dāng)年見效的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，準(zhǔn)時(shí)開工，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，的確是擺在項(xiàng)目管理組織者面前的一道難題。

2.2 項(xiàng)目建設(shè)期間的單元責(zé)任劃分不明

項(xiàng)目籌建初期，鑒于專業(yè)人員到位不及時(shí)，項(xiàng)目推進(jìn)多依賴于幾名核心關(guān)鍵人才的組織和決策能力，管理方式更傾向于人情化管理。對(duì)于項(xiàng)目推進(jìn)期間的問題解決，核心關(guān)鍵人員的日常非正式溝通起到至為重要的作用，而此時(shí)的工作效率較高。

隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，人員的逐步到位，項(xiàng)目專業(yè)化分工更加精細(xì)化，前置工作的順利開展成為保障下一步工作的核心前提，各細(xì)分部門或單位工作關(guān)聯(lián)性越來越強(qiáng)，少數(shù)核心關(guān)鍵人才的日常溝通難度和壓力越來越大，溝通障礙、工作扯皮推諉、怠工拖沓等因責(zé)任劃分不明而產(chǎn)生的問題逐漸顯露出來。不僅使得公司管理成本、溝通成本增加，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度也會(huì)逐漸產(chǎn)生不利影響。

2.3 安全施工管理壓力巨大

根據(jù)《習(xí)近平關(guān)于安全生產(chǎn)重要論述的六大要點(diǎn)和十句“硬話”》的指示精神，做好安全管理，強(qiáng)化紅線意識(shí)，實(shí)施安全發(fā)展戰(zhàn)略成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重中之重。KH科技有限公司將“員工安全是企業(yè)安全工作的終極目標(biāo)”的安全理念納入企業(yè)文化之中，不斷建立、健全安全生產(chǎn)責(zé)任體系，強(qiáng)化企業(yè)主體責(zé)任落實(shí)。

在國(guó)內(nèi)安全監(jiān)管力度不斷升級(jí)的政策環(huán)境下，面對(duì)項(xiàng)目建設(shè)期間施工隊(duì)伍較多，人員構(gòu)成復(fù)雜，安全意識(shí)淡薄，交叉施工等客觀情況，如何在保障安全施工的前提下，確保項(xiàng)目進(jìn)度，也是公司項(xiàng)目建設(shè)指揮部面臨的挑戰(zhàn)。

2.4 人才儲(chǔ)備與管理難度大

新建的食品添加劑和精細(xì)化學(xué)品兩個(gè)項(xiàng)目，鑒于項(xiàng)目核心技術(shù)的保密性，行業(yè)的技術(shù)和市場(chǎng)堡壘等諸多因素，從人才儲(chǔ)備和管理方面卻有一定制約性的影響。

人才儲(chǔ)備難度主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先核心關(guān)鍵人才的招聘難度大，國(guó)內(nèi)相關(guān)專業(yè)人才短缺，能力參差不齊，待遇要求偏高；其次是技術(shù)工人，基層操作人員大多沒有操作經(jīng)驗(yàn)，很難招聘到與新建項(xiàng)目有相關(guān)操作經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)技術(shù)人才。

人才管理難度主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：首先公司對(duì)核心關(guān)鍵人才的依賴性較高，短時(shí)間內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)能力的復(fù)制與集成；其次基層操作人員的崗前培訓(xùn)需求較大，培訓(xùn)成本較高；最后是公司對(duì)項(xiàng)目施工隊(duì)伍的日常管理難度大，違規(guī)違章施工的情況時(shí)常發(fā)生。

針對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程中存在的各類問題，KH科技有限公司通過成立項(xiàng)目建設(shè)指揮部、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、明確項(xiàng)目WBS計(jì)劃、構(gòu)建安全管理體系等一系列切實(shí)、有效的活動(dòng)，確保了項(xiàng)目建設(shè)工作順利開展，而公司在項(xiàng)目建設(shè)過程中所引入的績(jī)效管理模型，對(duì)項(xiàng)目的引導(dǎo)和推動(dòng)作用尤為明顯和有效。

3 PDCA—績(jī)效管理在項(xiàng)目建設(shè)中的閉環(huán)管理

所謂績(jī)效管理體系，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

有很多績(jī)效管理的方法如常用的MBO（目標(biāo)管理法）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、360度評(píng)價(jià)法等等。目標(biāo)管理法（management by objectives，MBO）是德魯克（Drucker，1954）提出的最重要、最有影響績(jī)效管理方法，他認(rèn)為企業(yè)必須實(shí)行“目標(biāo)管理和自我控制”和“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”；360度反饋評(píng)價(jià)法（360°feedback）也是廣為應(yīng)用的一種方法，羅馬諾（Romano，1994）把它稱為全視角考核（full-circle appraisal）或多個(gè)考評(píng)者考核（multi-rater assessment）；美國(guó)學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jī)考核新方法。

其目的是通過從上至下的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，使員工目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司目標(biāo)保持一致，通過績(jī)效評(píng)價(jià)、激勵(lì)、改進(jìn)等系列活動(dòng)，激勵(lì)各部門、員工持續(xù)改進(jìn)績(jī)效，確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同步達(dá)成[1]。

績(jī)效管理體系模型在項(xiàng)目建設(shè)過程中的引導(dǎo)和推動(dòng)作用，主要表現(xiàn)在如下4個(gè)方面。

3.1 目標(biāo)分解與績(jī)效計(jì)劃（P-計(jì)劃）

項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的制定是由KH有限公司的高層管理者根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)機(jī)、內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)分析等多方面因素綜合考慮確定的，借鑒了國(guó)內(nèi)、外工程項(xiàng)目的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，采取“倒推法”的目標(biāo)設(shè)定方式，以項(xiàng)目標(biāo)定完成為最終節(jié)點(diǎn)，從項(xiàng)目人、財(cái)、物的角度反推出項(xiàng)目計(jì)劃與資源配置方案。

項(xiàng)目建設(shè)總指揮的目標(biāo)是公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)，根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)指揮部的組織架構(gòu)，由上至下，從總指揮到副總指揮、中層管理者和員工，逐級(jí)將目標(biāo)進(jìn)行壓力分解，確保下級(jí)目標(biāo)承接上級(jí)目標(biāo)，且下級(jí)目標(biāo)之和不得低于上級(jí)目標(biāo)要求。下級(jí)根據(jù)上級(jí)《項(xiàng)目總目標(biāo)進(jìn)度表》制定自己所轄領(lǐng)域的《總目標(biāo)進(jìn)度表》、《月度目標(biāo)進(jìn)度表》、《周目標(biāo)進(jìn)度表》。

為確保各層級(jí)制定的目標(biāo)計(jì)劃能夠得到完全實(shí)施和執(zhí)行，借鑒績(jī)效管理中的“軍令狀”管理模式，即上級(jí)與下級(jí)之間按月簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》，以書面協(xié)議的形式將目標(biāo)落地到每個(gè)被考核人的身上，將工作目標(biāo)完成情況與被考核人的薪資進(jìn)行關(guān)聯(lián)，發(fā)揮“目標(biāo)導(dǎo)向，多勞多得”的正負(fù)激勵(lì)作用，激發(fā)被考核人的主觀能動(dòng)性，提升其自律性，降低管理成本，進(jìn)而解決了項(xiàng)目建設(shè)中單元責(zé)任劃分不明的問題。

為發(fā)揮《目標(biāo)責(zé)任書》的問題指向性，人力資源部合理地介入考核人與被考核人的指標(biāo)設(shè)定工作中，設(shè)置部分共性考核指標(biāo)，如“安全事故發(fā)生率”、“核心人才流失率”等指標(biāo)，以解決項(xiàng)目建設(shè)中安全施工管理壓力大和人才儲(chǔ)備困難等問題。

3.2 計(jì)劃執(zhí)行與績(jī)效實(shí)施（D-執(zhí)行）

在權(quán)利與義務(wù)的激勵(lì)下，被考核人主動(dòng)分析總體/當(dāng)月的工作任務(wù)，評(píng)估個(gè)人所能配置的人財(cái)物的資源，積極溝通，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

因《目標(biāo)責(zé)任書》所載每項(xiàng)指標(biāo)的“權(quán)重”不同，被考核人權(quán)衡每項(xiàng)工作指標(biāo)的重要程度和緊急程度，分析各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)順序，以時(shí)間管理方法，確保當(dāng)月目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)因每項(xiàng)指標(biāo)的“考核標(biāo)準(zhǔn)”明晰地將每項(xiàng)工作完成結(jié)果劃分為“卓越”、“優(yōu)秀”、 “普通”、 “待改進(jìn)”、 “不合格”五個(gè)層次，配合相應(yīng)量化數(shù)據(jù)，對(duì)被考核人日常工作具有很強(qiáng)的指導(dǎo)作用。

3.3 過程監(jiān)督與績(jī)效考核（C-監(jiān)督）

為避免和糾正項(xiàng)目建設(shè)過程中出現(xiàn)的目標(biāo)偏差，發(fā)揮高層管理人員和考核人的過程監(jiān)督作用，KH科技有限公司以會(huì)議管理為手段，通過“每日項(xiàng)目碰頭會(huì)”、“每周高層對(duì)接會(huì)”、“每月中高層述職”等會(huì)議形式，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目計(jì)劃差異等進(jìn)行過程把控，開展糾錯(cuò)、糾偏工作。同時(shí)當(dāng)市場(chǎng)或不可抗力影響指標(biāo)可實(shí)現(xiàn)性時(shí)，經(jīng)會(huì)議討論，考核人與被考核人可在月中進(jìn)行《目標(biāo)責(zé)任書》的調(diào)整，確保整體目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)，保障《目標(biāo)責(zé)任書》的有效激勵(lì)性。

每月初由人力資源部組織牽頭開展月度績(jī)效考核工作，通過被考核人自評(píng)和考核人評(píng)分的方式，對(duì)《目標(biāo)責(zé)任書》進(jìn)行打分統(tǒng)計(jì)，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)當(dāng)月薪酬，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得的激勵(lì)和引導(dǎo)作用[2]。

3.4 計(jì)劃完善與績(jī)效改進(jìn)（A-改善）

為確保項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃準(zhǔn)確性和可持續(xù)性，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理能力的“螺旋式增長(zhǎng)”，階段性完善、調(diào)整和改進(jìn)具有必要性和必須性，在本項(xiàng)目中主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

①項(xiàng)目指揮部根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，通過會(huì)議期間的溝通與分析，適時(shí)調(diào)整月度計(jì)劃甚至總計(jì)劃；

②月度績(jī)效考核結(jié)束后，考核人與被考核進(jìn)入“績(jī)效面談”環(huán)節(jié)，被考核人對(duì)過去一個(gè)月工作中的經(jīng)驗(yàn)和不足進(jìn)行總結(jié)匯報(bào)，考核人就被考核人的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過鼓勵(lì)或糾偏的方法引導(dǎo)被考核進(jìn)一步發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，同時(shí)雙方合力討論下個(gè)周期的工作目標(biāo)，簽訂新的《目標(biāo)責(zé)任書》。

4 績(jī)效管理的劣勢(shì)分析

在項(xiàng)目建設(shè)過程中，績(jī)效管理體系模型無疑發(fā)揮了出色的引導(dǎo)和推動(dòng)作用，充分地解決了項(xiàng)目建設(shè)期間遇到的重重問題，但在整個(gè)績(jī)效管理推行過程中也逐漸發(fā)現(xiàn)其弊端。

4.1 專業(yè)化要求高與員工素質(zhì)參差不齊

績(jī)效管理是人力資源六大模塊至為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，也是專業(yè)化要求最高的模塊，推行績(jī)效管理不僅要讓參與人了解績(jī)效管理的目的，更需要落地的是教會(huì)參與人如何理解和使用績(jī)效管理工具。而績(jī)效管理包含大量的表格，如何讓參與人深入了解每個(gè)表格的作用，確保表格填寫標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)人力資源部和參與人都提出較高的要求。而現(xiàn)實(shí)中公司人員素質(zhì)參差不齊，對(duì)績(jī)效管理的理解和接受程度截然不同，如何解決專業(yè)化與員工理解能力的矛盾，無疑是績(jī)效推行需要解決的首要問題。

4.2 占用時(shí)間多與項(xiàng)目任務(wù)緊

績(jī)效管理過程中，績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)行、績(jī)效的過程監(jiān)督、績(jī)效考核、績(jī)效面談，每個(gè)環(huán)節(jié)組合起來形成一個(gè)完整的閉環(huán)，可謂缺一不可，但是做好每個(gè)環(huán)節(jié)都需要付出時(shí)間成本，特別是在項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間緊、任務(wù)重的情況下，全面推行績(jī)效管理確實(shí)會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生影響，甚至造成參與者的抵觸心理[3]。

5 結(jié)語

在現(xiàn)代項(xiàng)目管理已經(jīng)走向成熟的今天，績(jī)效管理體系模型的引入無疑為項(xiàng)目管理注入新的活力?？?jī)效管理的推行更加側(cè)重解決項(xiàng)目管理中人為的因素，不僅彌補(bǔ)了項(xiàng)目管理學(xué)中偏重財(cái)與物資源調(diào)配的短板，同時(shí)從另一角度找到了解決傳統(tǒng)項(xiàng)目管理問題的方法。如何克服績(jī)效管理的短板，簡(jiǎn)化考核程序，保留其引導(dǎo)和推動(dòng)功能，將對(duì)未來項(xiàng)目管理產(chǎn)生積極而重要的影響。

【參考文獻(xiàn)】

【1】盧海燕.論政府績(jī)效管理轉(zhuǎn)型[J].中國(guó)行政管理，2014（12）：25-29.

【2】高小平，盛明科，劉杰.中國(guó)績(jī)效管理的實(shí)踐與理論[J].中國(guó)社會(huì)科學(xué)，2011（06）：4-14+221.

【3】廖建橋.中國(guó)式績(jī)效管理：特點(diǎn)、問題及發(fā)展方向[J].管理學(xué)報(bào)，2013，10（06）：781-788.