國企產(chǎn)融結合現(xiàn)狀及對策分析

白平彥

【摘 要】 在國企改革不斷深化的政策背景下，國有企業(yè)的管理漸漸從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。在過去偏重投資驅(qū)動的經(jīng)濟發(fā)展模式下，部分國企不斷擴張，收購兼并，追求“量”的積累，而忽視“質(zhì)”的提高，企業(yè)大而不強，資產(chǎn)負債率高，盈利能力弱，陷入路徑依賴的怪圈。當下政策導向側重消費驅(qū)動的經(jīng)濟發(fā)展模式，推進供給側結構性改革，國企為擺脫路徑依賴，努力尋求產(chǎn)融結合的發(fā)展方式，不斷創(chuàng)新求變，促使資本與實體結合，利用金融手段促進實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展。以陽泉煤業(yè)（集團）有限責任公司為例，通過對其產(chǎn)融結合發(fā)展現(xiàn)狀及問題的分析，提出產(chǎn)融結合的具體措施和辦法，希望對國企產(chǎn)融結合助推轉(zhuǎn)型發(fā)展具有一定的指導和借鑒意義。

【關鍵詞】 國企改革； 路徑依賴； 產(chǎn)融結合； 轉(zhuǎn)型發(fā)展； 陽煤集團

【中圖分類號】 F416.21 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）17-0114-03

一、引言

在政策導向偏重投資驅(qū)動的經(jīng)濟發(fā)展模式下，部分國有企業(yè)依靠消耗資源、資本的外延式和粗放式發(fā)展模式尋求量的積累，即是一種通過循環(huán)不斷地大規(guī)模融資、投資來擴大規(guī)模和提高銷售收入，以獲得利益相關者的支持[1]，陷入路徑依賴的怪圈。通常說的路徑依賴是指經(jīng)濟發(fā)展一旦進入某一路徑，就可能產(chǎn)生對這種路徑的依賴，而且這種依賴還會不斷自我強化，最終甚至會進入阻滯持續(xù)發(fā)展的鎖定狀態(tài)。目前，世界經(jīng)濟處于深度調(diào)整期，我國經(jīng)濟發(fā)展進入轉(zhuǎn)型關鍵期，政策導向逐漸轉(zhuǎn)向靠消費驅(qū)動的經(jīng)濟發(fā)展模式，國家積極推進供給側結構性改革。面對能源資源約束趨緊、環(huán)保承載壓力加大等客觀因素的制約，企業(yè)單純靠擴張來維持發(fā)展顯然是不可行的，必須要擺脫這種路徑依賴，積極調(diào)整企業(yè)自身結構，加大產(chǎn)融結合力度，尋求有效的轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑。在經(jīng)濟發(fā)展全球化以及資源配置國際化的今天，產(chǎn)業(yè)與金融結合，實體與資本對接已經(jīng)成為鮮明的時代特征。

二、陽煤集團產(chǎn)融結合發(fā)展狀況

陽泉煤業(yè)（集團）有限責任公司（以下簡稱“陽煤集團”）前身為陽泉礦務局，是山西省五大國有煤炭企業(yè)集團之一，是全國最大的無煙煤生產(chǎn)基地，近十年來積極實施產(chǎn)融結合轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，從單一煤炭開采企業(yè)發(fā)展成為以煤炭開采和洗選為主業(yè)，煤化工、煤電鋁為“兩翼”，建筑地產(chǎn)、裝備制造、金融、現(xiàn)代服務業(yè)為支撐的國有特大型企業(yè)集團。截至2017年底，資產(chǎn)總額2 152億元，二級分子公司95個，全年實現(xiàn)收入1 608億元，利潤總額20億元。面對復雜的外部環(huán)境，陽煤集團優(yōu)化配置多樣化的融資工具，積極開拓融資平臺，合理利用資本市場資源，從起初的煤炭行情好而被動融資，漸漸轉(zhuǎn)為走出去主動和金融機構接洽，公開推介路演，有力地支持煤炭主業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，同時加快了金融產(chǎn)業(yè)的布局。陽煤集團產(chǎn)融結合規(guī)模初見，擁有陽泉煤業(yè)、陽煤化工、太化股份三家上市公司，直接控股財務公司、基金投資公司、融資租賃公司、再擔保公司等金融企業(yè)，參股商業(yè)銀行等金融機構，實體產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)深度融合、協(xié)同發(fā)展。

（一）積極開拓融資渠道，優(yōu)化配置金融資源

陽煤集團結合發(fā)展規(guī)劃，充分發(fā)揮總部和各平臺公司融資功能，根據(jù)總體資金需求，編制年度融資計劃，制定最優(yōu)融資方案，不斷優(yōu)化融資結構和提升資金使用效率，在與大型金融結構簽訂戰(zhàn)略合作的基礎上，不斷穩(wěn)固長期合作銀企關系。同時不斷優(yōu)化發(fā)行的短融、超短融、中期票據(jù)、公司債、企業(yè)債、私募債、永續(xù)債等品種，合理調(diào)整長短期融資結構和直接融資比例，加快債轉(zhuǎn)股資金落地，積極引進項目戰(zhàn)略投資者，成立產(chǎn)業(yè)基金，不斷降低融資成本。

（二）搭建財務公司平臺，拓展服務管控職能

陽煤集團在內(nèi)部結算中心的基礎上，通過收購兼并搭建了財務公司平臺，在服務好成員單位內(nèi)部資金結算的基礎上，不斷加強資金歸集；創(chuàng)新金融服務，逐步增強信貸業(yè)務；建立授信管理體系，創(chuàng)新信用評價指標；積極開展票據(jù)池業(yè)務，盤活票據(jù)資產(chǎn)的使用效率；建立客戶服務管理體系，提升金融服務水平；拓展服務管控職能，提升金融服務效率。近年來，陽煤集團財務公司年均利潤總額超過3億元，不良貸款率為0。

（三）提升資金管控水平，平抑債務兌付風險

陽煤集團已經(jīng)初步建立起了“資金全歸集、預算全覆蓋”和“收支兩條線”的資金管控體系，并于2016年制定了《陽煤集團資金管控實施細則》。在該資金管控體系中，資金歸集是關鍵，資金預算是核心，收支兩條線是特點?；鶎訂挝痪幹瀑Y金預算，財務部審批，財務公司負責實施，全集團一盤棋，既保證了生產(chǎn)經(jīng)營，又化解了兌付風險，也夯實了資金管控的模式。截至2017年末，在財務公司開立結算賬戶492家，年均吸收存款88.05億元，綁定各類銀行賬戶1 008個，已開戶單位的上線綁定率達到94%，預算控制100%。

（四）推動集團主業(yè)上市，證券化水平有所提高

經(jīng)過多年的兼并重組整合已擁有三個上市公司，陽泉煤業(yè)（600348）、陽煤化工（600691）、太化股份（600281），為陽煤集團的整體發(fā)展構筑了堅實的資本平臺。通過股市再融資和發(fā)行債券籌集發(fā)展所需資金，投資建設大型煤礦和新型煤化工項目，有力地保障了“十三五”發(fā)展規(guī)劃的實施，實現(xiàn)了實體產(chǎn)業(yè)擴張和產(chǎn)業(yè)結構的升級。

（五）積極布局產(chǎn)融工具，金融類企業(yè)已具雛形

陽煤集團在不斷優(yōu)化資本機構、內(nèi)源融資和外源融資的同時，近年來還積極參與金融類企業(yè)的布局，直接投資控股融資租賃公司、基金投資公司與再擔保公司，參股經(jīng)營陽泉市商業(yè)銀行等金融機構。與戰(zhàn)略合作金融機構共同設立產(chǎn)業(yè)基金，專注于煤炭及煤化工產(chǎn)業(yè)的投資，為未來集團長遠發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。

三、陽煤集團產(chǎn)融結合存在的問題及原因分析

陽煤集團金融產(chǎn)業(yè)已初步成形、初具規(guī)模，但整體運營還停留在布局尚未完善、經(jīng)營效益欠佳、資源協(xié)同差的狀態(tài)，尚難以有效支撐企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)布局與戰(zhàn)略規(guī)劃。

（一）上市公司平臺作用未能有效發(fā)揮

集團目前雖然擁有三家上市公司，且多數(shù)上市時間超過十年，但上市公司對于企業(yè)集團的資本支撐與財富倍增職能都未能有效發(fā)揮。表現(xiàn)在：

1.資本運作少，融資功能缺失。集團所屬三家上市公司自上市以來資本市場再融資停滯不前。陽泉煤業(yè)上市后，受制于采礦權、債轉(zhuǎn)股等問題，完成IPO后只完成了一次公司債的發(fā)行；陽煤化工雖然在2014年9月啟動了20億元非公開發(fā)行，2018年3月通過證監(jiān)會審批，但資金還未到位。太化股份產(chǎn)業(yè)定位亟待解決。

2.市值水平低，市值管理意識差。由于對上市公司市值的功用認識不足，漠視上市公司市值的管理，沒有建立起市值管理的意識與體系，過分依賴銀行融通資金[2]，再加上效益不佳，使集團所屬上市公司的市值長期以來處于一種聽之任之、隨波逐流的狀態(tài)。從橫向?qū)Ρ葋砜矗瘓F旗下三家上市公司2017年12月29日的市值合計也僅有271億元，而凈資產(chǎn)與收入規(guī)?；九c陽泉煤業(yè)相當?shù)奈魃矫弘?017年12月29日的市值為319億元；華魯恒升的產(chǎn)業(yè)結構及產(chǎn)品結構與陽煤化工基本類似，其2016年度的營業(yè)收入不足陽煤化工的一半，但其2017年12月29日的市值為256億元，是陽煤化工的2.5倍。

（二）金融類企業(yè)協(xié)同效應和杠桿作用沒有體現(xiàn)

從金融類企業(yè)近三年的績效水平來看，除財務公司憑借服務企業(yè)集團內(nèi)部企業(yè)獲取較為高額的利潤之外，其余企業(yè)的權益資本收益率水平均遠不及同期銀行貸款利率。之所以會陷于這種境地，主要是由于金融類企業(yè)存在以下問題：

1.金融牌照不全，再融資能力差，杠桿水平低。金融企業(yè)相對于實體企業(yè)的主要優(yōu)勢就是資金杠桿水平高，用別人的錢獲自己的利。但企業(yè)集團的金融類企業(yè)受牌照不全、渠道缺乏等多種因素的制約，尚未搭建起有力的資金杠桿，還處于單純依靠注冊資本開展業(yè)務的基礎層次。

2.商業(yè)銀行、財務公司與基金公司、租賃公司投資及融通功能沒有協(xié)同。金融產(chǎn)業(yè)本應成為一個資源互補、功能對接的產(chǎn)業(yè)體系，但是當前還處于資源分散、單兵作戰(zhàn)的境地，優(yōu)質(zhì)資源未能在金融產(chǎn)業(yè)體系內(nèi)優(yōu)化配置。商業(yè)銀行與財務公司的資金優(yōu)勢未能與基金公司、融資租賃公司的融資需求有效對接，導致整體的資金利用效益大大降低。

3.金融企業(yè)資本不足。資本規(guī)模一定程度上影響與決定著企業(yè)的業(yè)務開展規(guī)模。金融類企業(yè)的注冊資本規(guī)模長期偏低，也制約了其業(yè)務開展的范圍與規(guī)模。

（三）集團整體負債高，債務風險壓力大

企業(yè)集團當前的資產(chǎn)負債率已經(jīng)超過80%，且短期償債金額巨大，因此背負了沉重的還債壓力，增加了資金風險。其原因主要在于：

1.融資方式單一，忽視了資本平臺的運用。集團在“十二五”期間的發(fā)展過程中，將所屬上市公司這一資本平臺束之高閣，單純依靠債務融資進行投資發(fā)展，這導致集團的債務規(guī)模與資產(chǎn)負債率一路攀升。

2.投融資能力分析不到位，投資規(guī)模遠遠超過投資能力。融資是投資的前提與保障，兩者本應緊密結合、相輔相成。但是在近些年的發(fā)展中，制定并實施了龐大的投資規(guī)劃，卻沒有相應對企業(yè)的投資能力做分析規(guī)劃，兩者更未形成匹配對應關系，導致資本結構迅速失衡。最終導致投資期限長，收益見效慢，資金鏈緊張的局面。

四、陽煤集團加強產(chǎn)融結合的措施和辦法

（一）做好上市公司這篇大文章

統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃各上市公司的資本運作，將企業(yè)集團的發(fā)展規(guī)劃與上市公司的資本運作進行資源對接與整體部署?？傮w來講，煤炭產(chǎn)業(yè)以陽泉煤業(yè)上市公司為平臺，通過定向增發(fā)和公開發(fā)行等方式實現(xiàn)煤炭主業(yè)的整體上市，通過發(fā)行股份購買資產(chǎn)或“非公開發(fā)行+現(xiàn)金購買”的方式進行市場化收購兼并優(yōu)質(zhì)煤炭資源實現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)的外延式擴張。陽煤化工20億元非公開發(fā)行已審批過會，應盡快保證資金到位。結合山西省國企改革的發(fā)展方向，借助專業(yè)化化工集團管控平臺，爭取實現(xiàn)省內(nèi)化工產(chǎn)業(yè)的大重組，提高省內(nèi)化工產(chǎn)業(yè)集中度，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構提升陽煤化工的盈利能力。針對太化股份目前處于“實體產(chǎn)業(yè)空心化”的狀態(tài)，要充分利用產(chǎn)業(yè)基金等并購工具，確定下一步的實體產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑并開展相應的資產(chǎn)并購。由產(chǎn)業(yè)基金進行先期收購與項目培育，為未來的資產(chǎn)置入奠定基礎。各上市公司在部署推進其資本運作的同時，要高度重視市值管理，企業(yè)集團應把上市公司的市值從靜態(tài)的指標變?yōu)閯討B(tài)的資源，將上市公司市值真正變?yōu)橹破髽I(yè)集團發(fā)展的優(yōu)勢資源。

（二）優(yōu)化布局做大金融產(chǎn)業(yè)

從企業(yè)布局來說，銀行、保險、證券、信托是現(xiàn)代金融體系的四大支柱。而從企業(yè)集團的金融產(chǎn)業(yè)布局來講，只在陽泉市商業(yè)銀行有少量的參股，而在保險、證券、信托領域尚是完全空白。從企業(yè)資質(zhì)來說，我國金融牌照共16張，其中主要金融牌照7張，即銀行、保險、證券、信托、租賃、基金、期貨，集齊這7張牌照就可以說是全牌照的金融控股集團。從集團現(xiàn)有企業(yè)資質(zhì)來看，上述7張牌照全部缺失，僅有的融資租賃牌照也還不算真正的金融牌照。應積極關注并多方尋找銀行、證券公司類的優(yōu)質(zhì)投資標的，適時進行并購或參股。推動并幫助基金投資公司盡快獲取基金牌照，并且，在今后的金融類企業(yè)設立或并購過程中，高度重視牌照的獲取，以實現(xiàn)這些企業(yè)在設立之初即能與社會資源有效對接。鑒于各金融類企業(yè)資本規(guī)模較小的客觀事實，在條件成熟的前提下繼續(xù)增加各金融類企業(yè)的資本規(guī)模，將財務公司的資本規(guī)模提升至30億元，融資租賃公司的資本規(guī)模提升至10億元。融資租賃公司要尋求與陽泉商業(yè)銀行、財務公司、資金結算中心的資金對接，與集團內(nèi)部項目建設單位與裝備制造單位的業(yè)務對接，以補齊資源短板、拓寬業(yè)務范圍。

（三）利用金融衍生工具做好金融資本增值業(yè)務

近年來，大宗商品進入一個價格頻繁劇烈波動的時期，而期貨等金融產(chǎn)品具有平抑實體價格波動幅度的重要作用。我國的期貨品種與集團的產(chǎn)業(yè)布局匹配度很高，煤炭、化工、鋁業(yè)的主營產(chǎn)品都有相應的期貨品種。要適時開展動力煤、甲醇等產(chǎn)品的期貨套期保值業(yè)務操作，并將盡快建立專業(yè)的期貨機構，培育專業(yè)的期貨人才。此外，還將積極開展網(wǎng)下新股申購、股票質(zhì)押回購、股票轉(zhuǎn)融通等業(yè)務，提升整體的金融資本增值空間。

（四）調(diào)整債務結構控制財務風險

多管齊下來調(diào)整債務結構、優(yōu)化資本結構、控制財務風險。負債總額將控制在1 300億元之內(nèi)，資產(chǎn)負債率將控制在80%之內(nèi)。著力推動集團債轉(zhuǎn)股的實施進度，盡早完成債轉(zhuǎn)股及永續(xù)債等權益類推進進度，以優(yōu)化集團的債務結構。將上市公司作為其產(chǎn)業(yè)定位范疇內(nèi)的投資主體，實現(xiàn)項目規(guī)劃與上市公司的資本運作對接。

（五）革新金融產(chǎn)業(yè)運營機制夯實發(fā)展根基

依據(jù)“板塊化經(jīng)營、差異化監(jiān)控”的管控原則，創(chuàng)新機制成立與各金融類企業(yè)具有直接產(chǎn)權關系的金融控股公司，對各金融類企業(yè)實施統(tǒng)一的產(chǎn)權管理與資源配置。從企業(yè)運行上，集團將大刀闊斧、破舊立新，打破以往制約金融企業(yè)發(fā)展的條條框框，給予其完全的市場主體地位、經(jīng)營自主權、業(yè)務選擇權與選人用人權[3]。同時，鑒于金融行業(yè)高風險性的特征，建立分層的、完善的金融產(chǎn)業(yè)風控體系。一方面推動各金融類企業(yè)建立自身的風控體系，并定期對其風控體系的設計及運行水平進行監(jiān)控與考核；另一方面，將引入外部專家，在集團金融（資本）委員會中內(nèi)設風控委員會，建立企業(yè)集團層面的金融產(chǎn)業(yè)風控體系，負責各類金融重大事項的風險評估與風險對沖。

總之，金融是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心之一，也是實體經(jīng)濟發(fā)展的重要支撐。全面深化國企改革，大力發(fā)展實體經(jīng)濟，著力推進供給側結構性改革，強化資本與實業(yè)融合、走產(chǎn)融結合之路是國有企業(yè)改革發(fā)展的重要突破口。經(jīng)濟新常態(tài)下，國有企業(yè)需要結合實際情況，謀劃好發(fā)展戰(zhàn)略定位與發(fā)展模式優(yōu)化，深入推進產(chǎn)融結合工作，要通過管控資金流、信息流、物流等多種方式，建立完善的風險預警和控制體系，建立健全信息披露制度等等，完善企業(yè)產(chǎn)融結合的監(jiān)控機制，防控經(jīng)營風險。

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