淺析戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績評價(jià)優(yōu)化措施

舒星

【摘 要】近年來國內(nèi)企業(yè)發(fā)展迅速，但是隨著企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，市場競爭壓力也不斷加劇，而且在中國經(jīng)濟(jì)從追求快速發(fā)展到追求“質(zhì)”的提升、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的背景下，企業(yè)迫切需要通過提升管理水平、培育核心競爭力，實(shí)現(xiàn)健康長遠(yuǎn)發(fā)展。但是目前國內(nèi)企業(yè)在運(yùn)用業(yè)績評價(jià)這類西方現(xiàn)代管理工具時(shí)，普遍存在理解不深入、實(shí)際運(yùn)用停留在表面的情況，尤其是沒有把業(yè)績評價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密掛鉤，并與其他管理手段聯(lián)動(dòng)，以達(dá)到建立持久競爭優(yōu)勢、不斷創(chuàng)造價(jià)值的目的。本文首先介紹了業(yè)績評價(jià)理論、基本功能等相關(guān)內(nèi)容，然后結(jié)合A企業(yè)實(shí)際案例，對我國企業(yè)業(yè)績評價(jià)存在的主要問題，從目標(biāo)、制度等幾個(gè)方面進(jìn)行分析，并由此提出基于戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系優(yōu)化措施。本文認(rèn)為在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中，戰(zhàn)略是企業(yè)的發(fā)展導(dǎo)向，業(yè)績評價(jià)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行服務(wù)，成為連接企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理的有效工具，推動(dòng)企業(yè)不斷提升發(fā)展質(zhì)量、創(chuàng)造更高價(jià)值。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展情況，逐步構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)體系；在實(shí)際操作中可以遵循平衡計(jì)分卡的基本理念，整合相關(guān)管理工具，逐步打造兼具適用性和一定前瞻性的業(yè)績評價(jià)管理體系。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)業(yè)績評價(jià)；戰(zhàn)略導(dǎo)向；全面預(yù)算管理

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展和企業(yè)間競爭加劇，國內(nèi)企業(yè)面臨著越來越迫切的管理水平提升壓力，尤其是在中國經(jīng)濟(jì)從追求快速發(fā)展到追求“質(zhì)”的提升、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的背景下，企業(yè)迫切需要通過提升管理水平、培育核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展。這種壓力主要體現(xiàn)在要求企業(yè)管理由粗放型“人治”向集約型“法制”（制度管理）的轉(zhuǎn)變。但是，當(dāng)前我國企業(yè)在逐步轉(zhuǎn)變企業(yè)管理運(yùn)作方式、嘗試建立科學(xué)的“法制”運(yùn)營體系時(shí)，遇到了諸多問題。比如如何選擇適合自身發(fā)展?fàn)顩r的管理工具、如何將企業(yè)管理控制理論與企業(yè)文化、實(shí)際操作相融合？建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績評價(jià)現(xiàn)實(shí)意義日益重要。

一、企業(yè)業(yè)績評價(jià)理論基礎(chǔ)

1.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績評價(jià)內(nèi)涵

企業(yè)業(yè)績評價(jià)是指運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)的方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績，做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。企業(yè)業(yè)績評價(jià)的最終目的是不斷提升企業(yè)經(jīng)營管理水平、發(fā)展質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。

隨著企業(yè)管理理念的發(fā)展，業(yè)績評價(jià)的內(nèi)涵和外延都有了擴(kuò)展。實(shí)施業(yè)績評價(jià)不僅僅是對企業(yè)一定期間的經(jīng)營成果做出綜合評判，它更是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的手段。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)是企業(yè)決策支持系統(tǒng)的一部分，是企業(yè)在特定評價(jià)目標(biāo)指引下，采用科學(xué)評價(jià)方法，通過系統(tǒng)化的評價(jià)指標(biāo)體系，對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程的效率、效果進(jìn)行評價(jià)。通過業(yè)績評價(jià)的過程反饋及結(jié)果分析，可以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程的全方位監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中存在的各種問題；再通過對標(biāo)管理等手段和方法，找到差距、分析原因、提出解決方案、在經(jīng)營管理過程中進(jìn)行落實(shí)；以不斷提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和水平，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績評價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的四個(gè)環(huán)節(jié)，即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制相適應(yīng)。而且，這種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)既關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，也關(guān)注非財(cái)政指標(biāo)；既關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果，也關(guān)注企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素。

2.企業(yè)業(yè)績評價(jià)的發(fā)展沿革

企業(yè)業(yè)績評價(jià)的管理思想起源于西方工業(yè)革命期間，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步，企業(yè)績效評價(jià)大致經(jīng)歷了3個(gè)時(shí)期：一是19世紀(jì)初至20世紀(jì)20年代的“成本業(yè)績評價(jià)時(shí)期”，企業(yè)管理重點(diǎn)是降成本、提效率；二是20世紀(jì)20年代至90年代的“財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)”時(shí)期，企業(yè)逐步走向市場化，業(yè)績評價(jià)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，代表性評價(jià)指標(biāo)包括“杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)”、投資報(bào)酬率等。三是20世紀(jì)90年代以后的“戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)”時(shí)期，企業(yè)開始注重長遠(yuǎn)發(fā)展，并通過企業(yè)愿景描繪、發(fā)展戰(zhàn)略制定、目標(biāo)分解和分步落實(shí)等措施逐步培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。這一時(shí)期的代表性戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)方法包括EVA、BSC、KPI、業(yè)績?nèi)庵取?/p>

我國企業(yè)業(yè)績評價(jià)的發(fā)展主要經(jīng)歷3個(gè)階段：在改革開放前，企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)主要為產(chǎn)量和產(chǎn)值；從改革開放初期到1999年，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、現(xiàn)代企業(yè)制度建立，業(yè)績評價(jià)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主；從1999年至今，隨著全球一體化進(jìn)程加快和我國企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)越來越注重整體績效，在業(yè)績評價(jià)方面與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，從企業(yè)運(yùn)營能力、償債能力、長期發(fā)展能力等多方面綜合進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。

二、企業(yè)業(yè)績評價(jià)的基本功能

1.價(jià)值衡量與決策支持

價(jià)值衡量是業(yè)績評價(jià)的基本功能。通過業(yè)績評價(jià)，可以對企業(yè)的盈利能力、償債能力、資產(chǎn)營運(yùn)能力、發(fā)展能力和綜合競爭能力進(jìn)行準(zhǔn)確全面了解和衡量，從而對企業(yè)價(jià)值進(jìn)行判斷。同時(shí)，通過業(yè)績評價(jià)的過程反饋，可以挖掘企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素，并為企業(yè)決策提供有力支持。

2.戰(zhàn)略傳達(dá)與戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，是通過把企業(yè)總體戰(zhàn)略分解落實(shí)到不同部門，形成研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等不同職能戰(zhàn)略。通過業(yè)績評價(jià)，將企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化落實(shí)到各部門、各崗位，同時(shí)也將企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)到各部門員工；各部門依據(jù)分解細(xì)化的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行工作的事前、事中、事后控制，并有針對性地采取措施提高經(jīng)營管理水平，力求從下而上地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.預(yù)警與反饋

通過業(yè)績評價(jià)，企業(yè)將經(jīng)營目標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營成果進(jìn)行對比分析，有助于經(jīng)營管理者和企業(yè)利益相關(guān)者更深入地了解企業(yè)資源、能力、所面臨的競爭優(yōu)勢、劣勢；并找出企業(yè)發(fā)展的瓶頸和癥結(jié)，以更好地進(jìn)行經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、判斷企業(yè)未來發(fā)展趨勢，從而進(jìn)行決策和管理控制。

4.資源配置與激勵(lì)

通過合理運(yùn)用業(yè)績評價(jià)結(jié)果，可以促進(jìn)企業(yè)資源得到更加合理有效的配置，并帶動(dòng)激勵(lì)機(jī)制等系列管理制度的制定。業(yè)績評價(jià)體系在事前設(shè)計(jì)相關(guān)考核指標(biāo)，使各部門明確應(yīng)完成的任務(wù)并制定行動(dòng)計(jì)劃；事中通過生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)反饋，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，并對企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素匹配相應(yīng)資源；事后根據(jù)評價(jià)結(jié)果，與薪酬福利、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等激勵(lì)措施相結(jié)合，引導(dǎo)相關(guān)責(zé)任單位積極向戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)努力，進(jìn)一步提升企業(yè)經(jīng)營績效和競爭優(yōu)勢。

三、現(xiàn)階段企業(yè)業(yè)績評價(jià)存在的主要問題——以A公司為例

雖然我國已越來越重視業(yè)績評價(jià)，但在實(shí)踐過程中，仍存在不少問題。下面以A公司為例，闡述現(xiàn)階段企業(yè)業(yè)績評價(jià)存在的主要問題。

1.A公司基本情況

A公司是一家國有控股企業(yè)，成立時(shí)主業(yè)為房地產(chǎn)開發(fā)，現(xiàn)逐步發(fā)展成以高端產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)運(yùn)營為主、同時(shí)涉足銷售、金融、綜合服務(wù)等相關(guān)領(lǐng)域，并在北京、天津等地設(shè)立數(shù)家子公司。公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為：以高端產(chǎn)業(yè)園開發(fā)為支柱，以物業(yè)持有經(jīng)營為基礎(chǔ)，以園區(qū)綜合服務(wù)為依托，以新興產(chǎn)業(yè)投資為增長點(diǎn)，致力成為一流的產(chǎn)業(yè)園區(qū)運(yùn)營服務(wù)商。

A公司目前主要通過全面預(yù)算管理對下屬經(jīng)營單位進(jìn)行業(yè)績評價(jià)和管控。但是，A公司目前只是以簡單的收入、利潤雙指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，未建立科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的業(yè)績評價(jià)管理體系。隨著國內(nèi)對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控和市場競爭加劇，A公司面臨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和經(jīng)營管理水平提升的壓力，而運(yùn)用好業(yè)績評價(jià)等工具可以幫助A公司挖掘企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和發(fā)展后勁。

2.目前企業(yè)業(yè)績評價(jià)存在的主要問題

以A公司為例，許多成長中的中型企業(yè)在進(jìn)行業(yè)績評價(jià)時(shí)，存在以下幾方面的問題：

（1）業(yè)績評價(jià)目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性

這主要體現(xiàn)在企業(yè)業(yè)績評價(jià)往往關(guān)注短期盈利情況，對企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境變化應(yīng)對、戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃描述和傳導(dǎo)不足，對企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和發(fā)展后勁關(guān)注不夠。

①業(yè)績評價(jià)主要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況

企業(yè)在進(jìn)行業(yè)績評價(jià)時(shí)，往往以快速獲取經(jīng)營利潤最大化、完成年度盈利任務(wù)為目標(biāo)，助長了管理者的短期投機(jī)行為，較少從長遠(yuǎn)角度考慮企業(yè)核心競爭力的培育。尤其是在對下屬單位的業(yè)績評價(jià)中財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重偏高，使得下屬企業(yè)把完成當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)放在首位，對企業(yè)整戰(zhàn)略發(fā)展缺乏深入思考和執(zhí)行動(dòng)力，容易導(dǎo)致業(yè)績操縱和諸如減少設(shè)備升級、研發(fā)投入、忽視企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)等短期行為。

②對體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的非財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)用不足

企業(yè)戰(zhàn)略要處理的是對企業(yè)未來發(fā)展可能提供機(jī)會(huì)或造成威脅的相關(guān)變化。戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)要求企業(yè)從內(nèi)外部搜集各種相關(guān)信息，對企業(yè)的綜合績效、發(fā)展趨勢做出全面、綜合、連續(xù)的判斷，以科學(xué)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但是，包括A公司在內(nèi)的許多企業(yè)，在業(yè)績評價(jià)時(shí)往往把與戰(zhàn)略相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為描述性評價(jià)指標(biāo)，未能充分重視和應(yīng)用。

（2）業(yè)績評價(jià)缺少相關(guān)制度保障

①業(yè)績評價(jià)缺乏權(quán)威的管理機(jī)構(gòu)

企業(yè)往往把業(yè)績評價(jià)定位于部門考核和獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，并把該項(xiàng)工作放在人力資源部門。但以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)工作涉及企業(yè)各部門，人力資源部門對業(yè)績評價(jià)的組織管理一般僅限于各部門提交的總結(jié)和其完成的預(yù)算指標(biāo)，難以從戰(zhàn)略角度實(shí)現(xiàn)真正有效的管理評價(jià)，評價(jià)結(jié)果也難以得到反饋和貫徹落實(shí)。

②未能與企業(yè)其他管理機(jī)制形成合力

業(yè)績評價(jià)涉及委托代理理論、控制理論、權(quán)變理論、系統(tǒng)論、組織行為科學(xué)理論、激勵(lì)理論等一系列管理理論，因此業(yè)績評價(jià)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)其他管理機(jī)制結(jié)合，形成完整的管理系統(tǒng)，才能最大限度地發(fā)揮作用。但目前業(yè)績評價(jià)在企業(yè)相關(guān)管理機(jī)制中相對孤立；比如：業(yè)績評價(jià)工作未與激勵(lì)機(jī)制有效掛鉤，企業(yè)部門和員工的業(yè)績評價(jià)多采用平均主義，結(jié)果運(yùn)用流于形式。業(yè)績評價(jià)未能與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等機(jī)制形成聯(lián)動(dòng)，導(dǎo)致業(yè)績評價(jià)中反饋的問題未得到充分重視和后續(xù)跟進(jìn)落實(shí)。

（3）業(yè)績評價(jià)體系設(shè)計(jì)不夠科學(xué)合理

企業(yè)未能建立科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的業(yè)績評價(jià)體系，往往以財(cái)務(wù)狀況作為業(yè)績評價(jià)體系的核心，重視成本管理而對企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素挖掘不深。在評價(jià)方法上，確定的評價(jià)指標(biāo)和權(quán)重倚重評價(jià)企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營增長四個(gè)方面，非財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及范圍過窄且很少量化，缺乏科學(xué)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致業(yè)績評價(jià)體系比較零散，未形成邏輯性強(qiáng)、與企業(yè)戰(zhàn)略一致的績效評價(jià)鏈條。

（4）業(yè)績評價(jià)應(yīng)用不規(guī)范

許多企業(yè)忽視業(yè)績評價(jià)本身所具有的導(dǎo)向、管理、監(jiān)督、學(xué)習(xí)功能，重“評價(jià)”而輕“反饋”；把業(yè)績評價(jià)僅僅用在員工績效考核上，而沒有作為發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)工作和績效考核體系的有效工具。結(jié)果導(dǎo)致業(yè)績評價(jià)的初衷變形，一些對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展具有推動(dòng)作用的事務(wù)無人問津。另外，企業(yè)在實(shí)施業(yè)績評價(jià)過程中，部門間缺乏系統(tǒng)協(xié)同，員工對企業(yè)績效管理工作參與度低，業(yè)績評價(jià)缺乏有效指導(dǎo)和反饋。

四、基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系的優(yōu)化措施

1.逐步建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)融合的業(yè)績評價(jià)體系

我國正處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級期，在企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、涉足業(yè)務(wù)板塊逐漸增多的情況下，業(yè)績評價(jià)應(yīng)超出以財(cái)務(wù)評價(jià)為主導(dǎo)的傳統(tǒng)思路，逐步建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的評價(jià)體系。仍以A公司為例，在業(yè)績評價(jià)體系上，可以以全面預(yù)算管理為核心，同時(shí)引入平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖的管理理念，在評價(jià)指標(biāo)上設(shè)立經(jīng)營成果指標(biāo)、過程控制指標(biāo)、資源配置指標(biāo)等系統(tǒng)評價(jià)指標(biāo)。A公司在關(guān)注經(jīng)營成果的同時(shí)更要關(guān)注發(fā)展質(zhì)量，通過資源配置引導(dǎo)下屬經(jīng)營單位自覺向公司戰(zhàn)略發(fā)展、長遠(yuǎn)規(guī)劃靠攏。同時(shí)，在業(yè)績評價(jià)體系中要加大對企業(yè)品牌、文化、外部戰(zhàn)略聯(lián)盟等價(jià)值鏈體系的考核分析。

2.建立完善業(yè)績評價(jià)管理組織和相關(guān)制度

（1）設(shè)立專門的業(yè)績評價(jià)管理部門

業(yè)績評價(jià)應(yīng)形成覆蓋全員、全方位、全流程的管理體系。在評價(jià)范圍上要覆蓋各部門和層級，建立環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈條；在評價(jià)指標(biāo)上要涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營情況等關(guān)系企業(yè)發(fā)展方向和質(zhì)量的各個(gè)方面；在評價(jià)流程上要形成事前計(jì)劃、事中監(jiān)督、事后評價(jià)的全過程管理。如此龐大的系統(tǒng)工作并不適合放在人力資源部門，建議在董事會(huì)下設(shè)業(yè)績評價(jià)委員會(huì)，負(fù)責(zé)業(yè)績評價(jià)工作的組織領(lǐng)導(dǎo)；并授權(quán)戰(zhàn)略管理部門或?qū)ｉT機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)業(yè)績評價(jià)的具體組織和日常管理工作。

（2）建立完善與業(yè)績評價(jià)相關(guān)的其他管理制度

企業(yè)業(yè)績評價(jià)的最終目的是使企業(yè)戰(zhàn)略得到執(zhí)行，業(yè)績評價(jià)結(jié)果不應(yīng)僅作為員工績效獎(jiǎng)金發(fā)放和晉升依據(jù)，更重要的是作為診斷企業(yè)問題和經(jīng)營決策的依據(jù)。因此除了業(yè)績評價(jià)本身，企業(yè)還需要建立完善風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、監(jiān)督追責(zé)、激勵(lì)機(jī)制等一系列管理制度，將企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)績評價(jià)、考核激勵(lì)等內(nèi)部流程全面銜接，提高制度的系統(tǒng)完整性、科學(xué)性和可操作性，與業(yè)績評價(jià)形成合力，使得評價(jià)結(jié)果有承接、發(fā)現(xiàn)問題能落實(shí)解決。

3.改進(jìn)業(yè)績評價(jià)體系設(shè)計(jì)

業(yè)績評價(jià)體系可采用平衡計(jì)分卡的理念，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向，梳理企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)，平衡當(dāng)期業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系，并加強(qiáng)對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核力度。如A公司要完成“以新興產(chǎn)業(yè)投資為增長點(diǎn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)加大對新興產(chǎn)業(yè)投資市場占有率、客戶盈利性等方面指標(biāo)的考核。A公司可在以全面預(yù)算管理為主的現(xiàn)有業(yè)績評價(jià)體系基礎(chǔ)上，逐步整合平衡計(jì)分卡、EVA、內(nèi)部控制等其他管理工具中的相關(guān)指標(biāo)，替代原系統(tǒng)中不適應(yīng)戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)要求的指標(biāo)。

4.規(guī)范和加強(qiáng)企業(yè)業(yè)績評價(jià)的應(yīng)用

如前所述，在企業(yè)業(yè)績評價(jià)管理系統(tǒng)的應(yīng)用方面，一方面應(yīng)將業(yè)績評價(jià)結(jié)果作為企業(yè)經(jīng)營決策、診斷問題、挖掘企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的依據(jù)；另一方面應(yīng)與企業(yè)員工個(gè)人績效管理緊密結(jié)合，將企業(yè)業(yè)績目標(biāo)分解落實(shí)到員工個(gè)人日?？己酥?，激勵(lì)員工在工作中自覺與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

總之，企業(yè)業(yè)績評價(jià)應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在實(shí)際操作中遵循平衡計(jì)分卡的理念，健全和整合全面預(yù)算、平衡計(jì)分卡、EVA、內(nèi)部控制、股權(quán)激勵(lì)等相關(guān)管理制度和工具，實(shí)現(xiàn)對業(yè)績評價(jià)結(jié)果的多層次運(yùn)用。同時(shí)，鑒于企業(yè)的外部環(huán)境和經(jīng)營期間總在不斷變化，企業(yè)業(yè)績評價(jià)的指標(biāo)和權(quán)重分配應(yīng)隨著企業(yè)所在環(huán)境變化和企業(yè)運(yùn)用的深入程度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

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