大型企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心管理問題研究

王靖

摘 要：資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和可持續(xù)發(fā)展的最基本要素。集團(tuán)型企業(yè)作為公司的高級(jí)組織形式，對(duì)其而言如何通過對(duì)資金的歸集和統(tǒng)籌，實(shí)現(xiàn)資金使用效率最大化并有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和融資成本顯得尤為重要。本文以C集團(tuán)資金結(jié)算中心為例，結(jié)合現(xiàn)狀分析并提出發(fā)展和完善思路。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金結(jié)算中心；管理

一、資金結(jié)算中心的概念、職能及基本模式

1.概念

資金結(jié)算中心是集團(tuán)型企業(yè)資金管理常見的一種形式。由集團(tuán)公司將銀行管理的方式引入內(nèi)部，旨在通過對(duì)下屬公司閑置資金的統(tǒng)一歸集、調(diào)撥，從集團(tuán)的層面提高整體資金運(yùn)作效率，并降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和融資成本。

2.資金結(jié)算中心的職能及優(yōu)勢(shì)分析

資金結(jié)算中心的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)于“集中化”。結(jié)合其基本職能，”集中化”具體體現(xiàn)在：

（1）外部融資

一方面，從融資能力上，由于集團(tuán)內(nèi)子公司的資產(chǎn)總量、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)投向和現(xiàn)金流狀況等不盡相同，金融機(jī)構(gòu)對(duì)其授信額度和融資利率的傾向也會(huì)有所差異。以集團(tuán)公司層面開展集中授信和融資，金融機(jī)構(gòu)基于其整體信用狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，優(yōu)勢(shì)較單一子公司不言而喻，也更容易獲得較低融資成本。

另一方面，從融資需求上，通過集團(tuán)內(nèi)部互補(bǔ)，單一子公司的外部融資需求之和，往往要大于集團(tuán)整體的外部融資需求。以集團(tuán)公司層面進(jìn)行融資規(guī)劃，有利于集團(tuán)內(nèi)部自我調(diào)劑余缺，降低整體融資需求，減少不必要的資金閑置和財(cái)務(wù)成本，控制資金總量，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。

（2）內(nèi)部周轉(zhuǎn)

基于上述外部統(tǒng)一融資職能，集團(tuán)公司根據(jù)子公司上報(bào)的資金需求，對(duì)其信用狀況和風(fēng)險(xiǎn)開展評(píng)審，發(fā)放內(nèi)部借款或委托貸款，并及時(shí)進(jìn)行資金劃撥；同時(shí)，子公司日?？赏ㄟ^內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)開立的賬戶進(jìn)行交易結(jié)算，實(shí)行運(yùn)營(yíng)資金體內(nèi)循環(huán)。這都能大大減少資金在途時(shí)間，免去不必要的中間環(huán)節(jié)占用，提升資金周轉(zhuǎn)率。

（3）規(guī)模收益

子公司的閑置資金歸集在內(nèi)部集團(tuán)賬戶后，集團(tuán)公司可通過整體籌劃并挖掘閑散潛力，對(duì)閑置資金開展理財(cái)投資，通過集中運(yùn)作的規(guī)模效應(yīng)，提高存量資金的利用效率。此外，為鼓勵(lì)子公司資金納入的積極性，集團(tuán)公司可通過與戰(zhàn)略合作銀行約定，分享集團(tuán)賬戶資金收益，且給予子公司高于活期存款利率的協(xié)定利率計(jì)息資金，并在業(yè)務(wù)辦理費(fèi)用上也由銀行給予一定優(yōu)惠。對(duì)母子公司而言，均提高了資金規(guī)模收益，實(shí)現(xiàn)雙贏。

另外從銀行角度，納入資金結(jié)算中心的體內(nèi)循環(huán)資金越大，結(jié)算規(guī)模也越大，金融支付風(fēng)險(xiǎn)也越低，銀行層面獲取的規(guī)模效應(yīng)也能反過來促進(jìn)其對(duì)于集團(tuán)的金融支持，形成銀企之間的良性循環(huán)。

（4）資金監(jiān)管

集團(tuán)公司通過資金結(jié)算中心對(duì)子公司的資金狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，了解其存量和流量，動(dòng)態(tài)控制、監(jiān)督子公司支付行為，尤其是對(duì)大額支付的管控，以確保資金支付的安全規(guī)范有效。

3.基本模式

基于上述職能，集團(tuán)公司資金結(jié)算中心因內(nèi)部周轉(zhuǎn)收支方式的不同，可分為兩種基本模式：收支一體化和收支兩條線。

這兩種模式均在資金“集中化”上引入”現(xiàn)金池”的概念，但“收支一體化”模式更為集權(quán)，通過資金授權(quán)直接對(duì)子公司的資金進(jìn)行上收和下?lián)?；而”支付兩條線”模式實(shí)質(zhì)上可理解為一種虛擬意義上的“現(xiàn)金池”，只通過與銀行的第三方協(xié)議將子公司賬戶納入資金結(jié)算中心集團(tuán)賬戶，子公司每日以存款為限，以日間透支形式進(jìn)行對(duì)外支付。

二、對(duì)C集團(tuán)資金結(jié)算中心管理的相關(guān)分析

1.設(shè)立背景及目的

C集團(tuán)成立于2003年，是目前杭州市最大的國(guó)有企業(yè)，截止2017年末，企業(yè)合并總資產(chǎn)1161億元，合并凈資產(chǎn)446億元，賬面貨幣資金121億元。對(duì)于這樣一家大型國(guó)企，資金的集中優(yōu)化管理顯得尤為重要。集團(tuán)成立伊始，財(cái)務(wù)部就內(nèi)設(shè)了資金結(jié)算中心，設(shè)立背景如下：

（1）集團(tuán)資金存量及流量情況：資金規(guī)模大，現(xiàn)金流量可觀

由于C集團(tuán)承擔(dān)了政府融資平臺(tái)的職能，集團(tuán)母公司成立時(shí)的資金流入流出和沉淀量就相當(dāng)可觀。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自集團(tuán)成立以來，市財(cái)政累計(jì)向其撥入城建資金130億元，集團(tuán)據(jù)此陸續(xù)向外部建設(shè)單位撥出資金。因此，該背景下集團(tuán)公司層面較各單一子公司擁有巨大的融資優(yōu)勢(shì)。

（2）子公司的資金結(jié)構(gòu)及差異情況：行業(yè)跨度大，結(jié)構(gòu)差異大

C集團(tuán)子公司中既有現(xiàn)金流狀況穩(wěn)定，資產(chǎn)負(fù)債率低，融資需求小的壟斷性市政公用企業(yè)如公交、燃?xì)?、水?wù)、環(huán)境等公司；又有資金需求大，投資回收期長(zhǎng)，資產(chǎn)負(fù)債率基本在70%以上的競(jìng)爭(zhēng)性房地產(chǎn)企業(yè)。集團(tuán)內(nèi)部子公司間資金余缺差異非常大，在結(jié)算中心成立前資金未能得到較優(yōu)的配置。

基于上述背景，以”控制資金總量、調(diào)節(jié)資金余缺、優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、提高資金效益”為目的，C集團(tuán)設(shè)立了資金結(jié)算中心。

2.運(yùn)作流程

（1）具體模式

由于C集團(tuán)現(xiàn)有子公司后有母公司，且子公司間行業(yè)跨度較大等的特點(diǎn)，其資金結(jié)算中心選擇集中化程度相對(duì)較弱的“收支一體化”基本模式建立。

在具體操作上，以簽訂第三方協(xié)定形式開辟合作銀行專線，集團(tuán)公司在這些銀行開立一級(jí)存款賬戶（系實(shí)存資金賬戶），各子公司在銀行開立二級(jí)存款賬戶；子公司二級(jí)存款賬戶的控制賬戶設(shè)置為集團(tuán)一級(jí)賬戶，二級(jí)賬戶的變動(dòng)實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)一級(jí)賬戶，所有的結(jié)算業(yè)務(wù)由各子公司直接在銀行辦理，集團(tuán)母公司可依托網(wǎng)銀實(shí)時(shí)查詢，并根據(jù)子公司的存款狀況享有一定的資金透支額。

（2）落實(shí)原則及步驟

為更好地落實(shí)資金集中管理，C集團(tuán)資金結(jié)算中心以”積極穩(wěn)妥、循序漸進(jìn)、分批實(shí)施、逐步集中”為原則，陸續(xù)實(shí)施對(duì)資金納入的管控。步驟包括：

①逐步擴(kuò)大納入范圍，由試點(diǎn)階段的二級(jí)全資、控股企業(yè)納入，逐步擴(kuò)大到將三級(jí)及以下全級(jí)次全資、控股企業(yè)納入集團(tuán)賬戶。

②逐步提高資金納入率，將對(duì)子公司資金納入率的要求，由最初的70%逐步提高至85%，并與子公司領(lǐng)導(dǎo)年薪考核掛鉤。

③逐步增加合作銀行，由成立初期的僅有工行一條專線，增加至工行、建行、商行等在內(nèi)的5家戰(zhàn)略合作銀行。

（3）資金集中管理措施

通過上述步驟，資金集中納入程度逐年提高，集團(tuán)資金存量日平均數(shù)由成立之初的5.56億元增加到2017年末的37億元，這為更好的發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢(shì)提供有力保障。在具體管理上，主要通過以下措施來實(shí)現(xiàn)：

①規(guī)范資金存放。對(duì)子公司資金存放事項(xiàng)進(jìn)行規(guī)范，要求對(duì)5家戰(zhàn)略合作銀行之外的非合作金融機(jī)構(gòu)賬戶，除特定業(yè)務(wù)合作需要、因按揭等原因項(xiàng)目結(jié)束期限不明確、市政公用收費(fèi)繳款專戶外，進(jìn)行限期清理和銷戶，并嚴(yán)格督查制度。

②強(qiáng)化資金預(yù)警。對(duì)子公司資金風(fēng)險(xiǎn)管理提出具體的要求和措施；參照銀行和財(cái)務(wù)公司的做法，建立子公司信用評(píng)價(jià)體系，信用評(píng)級(jí)結(jié)果作為集團(tuán)提供資金支持力度的重要決策依據(jù)；并開展資金安全預(yù)警及風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)，要求子公司根據(jù)資金安全預(yù)警不同等級(jí)，落實(shí)資金安全保障措施及對(duì)策。

③靈活資金調(diào)度。對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部資金的內(nèi)借和委托貸款，實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算管理。按期由子公司上報(bào)資金借款需求，集團(tuán)公司根據(jù)子公司的資金需求和存量、增量資金狀況確定外部融資需求和向子公司資金支持計(jì)劃。

④提升資金效益。根據(jù)資金滾動(dòng)計(jì)劃的安排，利用閑置資金購(gòu)買理財(cái)產(chǎn)品、開展新股申購(gòu)等，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)金融衍生品的投資風(fēng)控，確保風(fēng)險(xiǎn)控制和效益最大化的雙向平衡。

三、面臨的矛盾

C集團(tuán)資金結(jié)算中心成立十余年來，在業(yè)務(wù)開展過程中較好發(fā)揮了職能優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了盤活存量資金，節(jié)約資金成本，支持資金短缺企業(yè)，提高經(jīng)濟(jì)效益。但還不可避免的存在以下矛盾亟待解決與完善。

1.整體利益與局部利益的矛盾

資金結(jié)算中心，是集團(tuán)公司通過對(duì)子公司局部資金利益的整合，來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資金利益最大化，形成1+1>2的集中管理手段。因此在集團(tuán)層面的整合過程中，不可避免的會(huì)產(chǎn)生母子公司、子子公司間的利益重新分配，對(duì)部分子公司而言，就會(huì)產(chǎn)生局部利益減少的狀況。

一方面，集團(tuán)公司對(duì)資金納入率的要求，使有閑置資金的子公司無法通過在非戰(zhàn)略合作銀行購(gòu)買理財(cái)產(chǎn)品等獲取高于協(xié)定存款利率的收益，也就是說，子公司通過資金結(jié)算中心把這部分收益讓渡給了集團(tuán)母公司。另一方面，集團(tuán)內(nèi)的市政公用企業(yè)貢獻(xiàn)的存款利益較多而獲取的融資利益較小，相比之下，資金納入程度較低的房地產(chǎn)企業(yè)則從集團(tuán)獲取的融資利益一定程度上要高于其貢獻(xiàn)的存款利益，這實(shí)質(zhì)是將資金納入程度較高的子公司利益轉(zhuǎn)向了納入率較低的子公司中。因此，對(duì)于子公司而言，尤其是存量資金較多的子公司，從其局部利益出發(fā)，多少會(huì)對(duì)資金結(jié)算中心的納入率要求產(chǎn)生抵觸。

2.透支資金與閑散資金的矛盾

按照目前C集團(tuán)的資金結(jié)算中心模式，其向子公司出借的資金來源于集團(tuán)賬戶基于子公司存款的透支資金，而非真正集中起來的閑置資金。資金結(jié)算中心需要實(shí)時(shí)調(diào)整集團(tuán)賬戶的資金余額和透支余額來實(shí)現(xiàn)資金平衡，這在真正意義上還沒有完全達(dá)到“統(tǒng)一調(diào)劑、以豐補(bǔ)缺”的功能，某種程度上使資金的靈活調(diào)劑受到了牽制。

3.自主投資與融資依賴的矛盾

C集團(tuán)對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理是混合型管理模式，子公司對(duì)外投資的自主性相對(duì)較高。當(dāng)子公司對(duì)外擴(kuò)張意向激進(jìn)時(shí)，往往會(huì)將融資缺口需求投射到對(duì)集團(tuán)資金結(jié)算中心的依賴上來。如集團(tuán)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)遇外部調(diào)控時(shí)，銀行貸款、資金信托等融資渠道會(huì)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)關(guān)閉或縮小，為確保資金鏈不斷裂，在獲取外部融資困難時(shí)，往往會(huì)不惜融資成本向母公司尋求幫助。雖然母公司可從對(duì)子公司的借貸獲取較高的收益，但這種關(guān)聯(lián)交易并不能增加集團(tuán)的整體利益，反而將集團(tuán)閑置資金鎖定到了子公司的自主投資項(xiàng)目中去，增加了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制的矛盾

一是C集團(tuán)對(duì)于資金集中管理的考核角度，只是對(duì)于子公司納入率指標(biāo)完成情況的考核，而未對(duì)資金結(jié)算中心的管理效果、盈利能力進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，結(jié)算中心的成長(zhǎng)創(chuàng)新和服務(wù)提高無法得到激發(fā)。二是子公司的資金納入率完成考核僅是子公司領(lǐng)導(dǎo)年薪考核的一項(xiàng)扣分因素，而對(duì)于不同子公司的貢獻(xiàn)程度沒有考核加分，這也具有不公平性。三是在對(duì)子公司資金納入率考核的同時(shí)，C集團(tuán)還對(duì)利潤(rùn)完成情況進(jìn)行考核且考核權(quán)重較高，這就有可能存在部分子公司為挖掘自身利潤(rùn)，權(quán)衡后犧牲部分資金納入率的情況，使集團(tuán)整體利益受損。

四、C集團(tuán)資金結(jié)算中心管理的發(fā)展完善思路

針對(duì)上述矛盾，對(duì)C集團(tuán)資金結(jié)算中心未來的管理，提出以下發(fā)展和完善思路：

1.將財(cái)務(wù)公司定位為最終目標(biāo)

整體利益與局部利益的矛盾，在利益總量不變的情況下，永遠(yuǎn)是無法避免、此消彼長(zhǎng)的矛盾。因此，要使得母子公司在資金集中管理中都獲取增量的利益，只有想辦法克服資金結(jié)算中心的自身局限。財(cái)務(wù)公司除資金結(jié)算中心的基本職能外，還額外具有同業(yè)拆借、投資管理、中介顧問等金融功能；其更為專業(yè)和寬闊的資金管理和財(cái)務(wù)服務(wù)能力，能使子公司在不損害集團(tuán)整體利益的前提下同時(shí)獲取自身發(fā)展，也同步解決了前述透支資金與閑散資金的矛盾、自主投資與融資依賴的矛盾等問題。

對(duì)照銀監(jiān)會(huì)相關(guān)管理辦法，C集團(tuán)在注冊(cè)資金、資產(chǎn)規(guī)模、凈資產(chǎn)率、營(yíng)收利潤(rùn)、現(xiàn)金流量等多方面均已較符合財(cái)務(wù)公司的剛性門檻，下一步可在健全公司治理結(jié)構(gòu)、成熟資金管理經(jīng)驗(yàn)、提升信息一體化平臺(tái)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)等方面進(jìn)行不斷改進(jìn)和優(yōu)化。

2.將內(nèi)部支持結(jié)合到資金貢獻(xiàn)

集團(tuán)公司在對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部資金支持時(shí)，要結(jié)合平時(shí)的資金貢獻(xiàn)程度區(qū)分對(duì)待。對(duì)于資金貢獻(xiàn)較大的子公司，應(yīng)較其他子公司優(yōu)先保障額度，并給予優(yōu)惠融資利率，這樣才能更好地激發(fā)其資金貢獻(xiàn)的積極性，彌補(bǔ)其轉(zhuǎn)移給貢獻(xiàn)率較低企業(yè)的利益。

3.將資金效益放入到考核機(jī)制

企業(yè)的最終目標(biāo)是利潤(rùn)最大化。同理，集團(tuán)公司資金集中管理的最終目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)在資金效益最大化。因此，在C集團(tuán)現(xiàn)有資金管理模式下，其考核機(jī)制的訂立也應(yīng)該基于此。

資金納入率的提高是增加資金效益的必要條件，但在集團(tuán)公司資金納入率穩(wěn)定到一定水平后，如何進(jìn)一步提高資金的效益，就對(duì)資金結(jié)算中心工作人員的統(tǒng)籌能力、預(yù)見能力、風(fēng)險(xiǎn)判斷能力等各方面提出了更高的要求。因此C集團(tuán)應(yīng)該考慮從僅對(duì)子公司納入率的考核，擴(kuò)展到既對(duì)于子公司對(duì)母公司的配合度進(jìn)行考核，又對(duì)于母公司結(jié)算中心資金運(yùn)作能力進(jìn)行考核上來。同時(shí)，在考核指標(biāo)體系的設(shè)置上，要充分科學(xué)的考慮各指標(biāo)的聯(lián)動(dòng)關(guān)系和權(quán)重比例，規(guī)避子公司出于對(duì)利益的權(quán)衡而使考核達(dá)不到最初的目的，并損害集團(tuán)公司利益的情況出現(xiàn)。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，大型企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模將會(huì)越來越多，對(duì)于資金集中管理的要求也會(huì)越來越高?？傮w而言，財(cái)務(wù)公司的成立應(yīng)該是未來企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的趨勢(shì)，如何進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)管理中的作用，也值得我們開展繼續(xù)思考。

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