企業(yè)并購中的文化融合困境與化解路徑

摘 要：企業(yè)并購重組是提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營效益的重要途徑。眾所周知，成功的并購一個(gè)企業(yè)可以擴(kuò)大規(guī)模、拓展業(yè)務(wù)，但這并不意味著能產(chǎn)生預(yù)期收益、增加目標(biāo)利潤。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 并購 文化融合

一、文化融合事關(guān)企業(yè)并購成功

影響企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)文化的融合。如果不進(jìn)行企業(yè)文化的深度融合，那么企業(yè)的并購只不過是物理性質(zhì)的企業(yè)組合，簡(jiǎn)單的體現(xiàn)為多個(gè)企業(yè)組合為一個(gè)企業(yè)，并且生產(chǎn)要素也是隨機(jī)的疊加，沒有產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”所能達(dá)到的效果。另外，企業(yè)在并購的整個(gè)過程中，由于對(duì)企業(yè)間的文化融合的重要性與價(jià)值性認(rèn)識(shí)不足，致使文化融合慢于企業(yè)并購行為。[1]

二、企業(yè)并購中文化融合的困境

伴隨經(jīng)濟(jì)全球化與產(chǎn)業(yè)分工合作化，企業(yè)并購行為在不同地域、不同行業(yè)、不同產(chǎn)業(yè)中頻頻發(fā)生。地域范圍越廣，企業(yè)的地域文化差異就越明顯，那么企業(yè)并購后的文化融合面臨的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等方面的壓力就越突出。行業(yè)類型越多，企業(yè)的行業(yè)文化特色就越顯著，那么企業(yè)并購后的文化融合面臨的員工知識(shí)結(jié)構(gòu)、企業(yè)市場(chǎng)業(yè)務(wù)、管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)格等方面的張力就越固化。

1.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的異同是并購后文化融合面臨的首要困境

任何企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展定位。在結(jié)合行業(yè)分布、產(chǎn)業(yè)格局、發(fā)展階段的基層之上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及管理團(tuán)隊(duì)會(huì)依據(jù)自身的文化認(rèn)識(shí)、經(jīng)歷學(xué)歷、興趣愛好及能力素質(zhì)等，制定不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)，針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)注及理解，由于企業(yè)創(chuàng)始人、組織成員的認(rèn)識(shí)水平的差異，也會(huì)存有不同立場(chǎng)和觀點(diǎn)。[2]

2.企業(yè)資源稟賦的差異是并購后文化融合面臨的主要困境

企業(yè)并購重組往往意味是多家企業(yè)的聯(lián)合。在并購重組之前，不同企業(yè)的發(fā)展階段、資源要素、經(jīng)營水平等都存在各自特色和優(yōu)劣，因而總會(huì)有一兩家企業(yè)的綜合實(shí)力靠前。在并購重組過程中，綜合實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)都意欲掌握主導(dǎo)權(quán)或話語權(quán)，試圖以自身的文化特征、價(jià)值觀念覆蓋并購后新成立企業(yè)組織，并且成為主流的企業(yè)文化。在這種基于資源要素而形成的文化融合層面上，勢(shì)必導(dǎo)致并購組織成員企業(yè)的文化沖突與裂痕，并且又將形成惡性循環(huán)。

3.企業(yè)及員工的利益訴求是并購企業(yè)文化融合面臨的現(xiàn)實(shí)困境

企業(yè)尋求自我發(fā)展和利益實(shí)現(xiàn)是接受并購重組的最終目標(biāo)。任何并購重組行為，都不是孤立、單一存在的，而是多方面利益主體的協(xié)商、會(huì)談乃至博弈的體現(xiàn)。企業(yè)一旦同意并購重組，這就意味著它認(rèn)可了新組織的目標(biāo)和行為準(zhǔn)則。但由于并購涉及了不同企業(yè)和不同員工的利益，并且這種利益的需求呈現(xiàn)多元化、差異性特征，而并購成立的新企業(yè)組織又難以在有限時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造足夠的財(cái)富，來滿足不同利益群體或個(gè)體的需求。

三、企業(yè)并購中文化融合的路徑

文化融合的最終目的是為了促進(jìn)并購后的企業(yè)的順利發(fā)展。企業(yè)文化融合貫穿于企業(yè)并購的全過程?；跁r(shí)間序列的考量，結(jié)合企業(yè)并購與文化融合的階段性任務(wù)，可以從企業(yè)并購前、并購中、并購后三個(gè)時(shí)間段來實(shí)施差異化的文化融合策略。在企業(yè)并購的每一個(gè)階段中，進(jìn)行文化融合的每一個(gè)步驟措施都是環(huán)環(huán)相扣、緊密銜接的，并且操作起來也需要企業(yè)管理者具備專業(yè)的知識(shí)、熟稔的經(jīng)驗(yàn)和豐富的技巧。

1.企業(yè)并購之前，注重企業(yè)文化的營銷與展示

主動(dòng)陳述自我文化內(nèi)容尤其是文化核心與靈魂，為后續(xù)的文化融合渲染開放、包容的氛圍環(huán)境。企業(yè)所繼承和堅(jiān)守的特色鮮明的文化，一定程度上決定了企業(yè)的發(fā)展前景和實(shí)力。雖然企業(yè)文化都是以其產(chǎn)品、服務(wù)或員工行為為載體而呈現(xiàn)出來，但是作為企業(yè)文化的核心和靈魂的構(gòu)成部分，只能是深藏于企業(yè)內(nèi)部，并且需要長時(shí)間才能被社會(huì)公眾所認(rèn)知、感受。那么，企業(yè)在進(jìn)行并購重組的時(shí)候，就需要陳述本企業(yè)的文化理念及價(jià)值追求等，從而被并購組織成員的其它企業(yè)所認(rèn)識(shí)、熟悉。由此，通過陳述、渲染本企業(yè)的文化及思想，進(jìn)而在并購重組之前就營造出一種開放、包容的環(huán)境氛圍，從而為后續(xù)的文化融合清除外圍阻力。[3]

2.企業(yè)并購過程中，中高層領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮緩沖與橋梁作用

要善于推動(dòng)中高層領(lǐng)導(dǎo)承接新企業(yè)與原有企業(yè)的溝通聯(lián)系，發(fā)揮出減壓緩沖的功能。在新的企業(yè)文化還未完全融合和發(fā)揮作用的前提下，依附于原有企業(yè)部門、人事等載體的企業(yè)文化也將面臨何去何從的迷茫局面，尤其是參與并購企業(yè)的原生態(tài)企業(yè)文化處于何種定位，都缺乏有效、明晰的路徑。此時(shí)，中高層領(lǐng)導(dǎo)者就要主動(dòng)擔(dān)負(fù)起銜接并購后新成立的企業(yè)與原有企業(yè)人員的溝通協(xié)調(diào)作用，保障并購過程中的信息雙向的順利傳達(dá)、反饋，并且以溝通磋商的形式化解來自不同利益?zhèn)€體的壓力。中高層領(lǐng)導(dǎo)者以主人翁的姿態(tài)擔(dān)當(dāng)減壓緩沖的功能，才能有效的避免并購過程中關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的文化剛性碰撞和硬性沖擊，從而為并購后的企業(yè)文化融合奠定良性、溫和、有序的結(jié)構(gòu)秩序。

3.企業(yè)并購成功后，要及時(shí)構(gòu)建企業(yè)文化融合的綜合體系

要掌握并購重組各方的企業(yè)文化特質(zhì)和基礎(chǔ)，以此制定好并購后的文化融合方案。并購成功后，企業(yè)文化融合工作要當(dāng)作日常經(jīng)營管理的重要任務(wù)來對(duì)待，一方面要對(duì)并購重組各方的企業(yè)文化開展專題調(diào)研和考察，并且進(jìn)行科學(xué)有效的評(píng)估，把握不同企業(yè)文化的共性與個(gè)性。另一方面是深度挖掘并購各方的文化資源與優(yōu)勢(shì)特征，按照取長補(bǔ)短、優(yōu)化配置的原則，制定具體的企業(yè)文化融合方案。在該方案中，既要對(duì)文化融合所需的資源要素進(jìn)行配備，也要有針對(duì)性的明確企業(yè)發(fā)展不同階段，所要達(dá)到的文化融合進(jìn)度和目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]郭建鸞，郝帥.跨國并購目標(biāo)企業(yè)文化整合的影響因素與耦合機(jī)制研究[J].中央財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2015，（01）：106-112.

[2]盧小麗，成宇行.民營企業(yè)并購國有企業(yè)的企業(yè)文化融合影響要素研究——東方希望集團(tuán)并購蓬威石化案例分析[J].管理案例研究與評(píng)論，2013，6（01）：1-9.

[3]張汝根，楊蕙馨.跨國并購中的企業(yè)文化整合探討[J].經(jīng)濟(jì)縱橫，2012，（10）：37-40.

作者簡(jiǎn)介

尹克寒，男，講師，重慶電子工程職業(yè)學(xué)院，研究方向：企業(yè)管理。