孫玉瑛 劉勝
【摘 要】 客戶關(guān)系管理要求公司的營銷、銷售、服務(wù)、支持都以客戶為中心來組織,并由流程、組織和技術(shù)來支撐,目的在于提升客戶體驗和客戶忠誠度,獲取和保留有價值客戶,為企業(yè)提供可持續(xù)發(fā)展的能力。對于某財產(chǎn)保險公司來說,在“以客戶為中心”的經(jīng)營模式下,公司將關(guān)注點集中在客戶需求上,更加關(guān)注客戶的全生命周期管理和客戶體驗提升,通過精準(zhǔn)的營銷模式和“拉動式”的銷售模式、以客戶為中心的組織機構(gòu)設(shè)置、圍繞客戶的流程設(shè)計和資源配備、以客戶為中心的新型IT架構(gòu)支持,為客戶提供有競爭力的保險服務(wù),在實現(xiàn)客戶價值的同時實現(xiàn)公司效益增長。
【關(guān)鍵詞】 財產(chǎn)保險公司 客戶關(guān)系管理 SWOT分析 商業(yè)戰(zhàn)略
一、某財產(chǎn)保險公司CRM實施的現(xiàn)狀分析
(一)公司實施客戶關(guān)系管理面臨的機遇與挑戰(zhàn)
1、機遇方面
客戶關(guān)系管理理念不斷成熟,越來越多的企業(yè)導(dǎo)入客戶關(guān)系管理理念,實施“以客戶為中心”的管理模式,并取得了階段性的成功,這為我們實施客戶關(guān)系管理樹立了榜樣。
2、挑戰(zhàn)方面
(1)公司實施CRM還缺乏充分準(zhǔn)備
(2)單一產(chǎn)險公司客戶價值挖掘的潛能面臨較大挑戰(zhàn)
在CRM支持的營銷銷售模式下,公司可以在客戶細分和客戶分類的基礎(chǔ)上,通過有針對性的營銷和銷售策略,增加銷售收入,并在對客戶需求的深入研究和把握的基礎(chǔ)上,開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品,通過交叉銷售和向上銷售來深入挖掘客戶的價值。而公司作為一家產(chǎn)險公司,產(chǎn)品線相對較窄,客戶價值挖掘的潛能面臨較大挑戰(zhàn)。
(二)公司實施客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)和優(yōu)勢
1、公司內(nèi)部已經(jīng)逐步認(rèn)識到客戶關(guān)系管理的重要性
2、客戶信息已經(jīng)有了一定的積累
3、在客戶信息管理方面和俱樂部管理方面有了初步經(jīng)驗
公司2012年開始,開展了車險客戶信息管理項目和車險客戶俱樂部項目。這兩個項目的實施,為公司正式開始CRM體系建設(shè)積累了初步經(jīng)驗。
(三)公司實施客戶關(guān)系管理的不足和劣勢
1、客戶信息真實性不高
(1)業(yè)務(wù)員/中介渠道出于自身利益考慮不愿提供真實的客戶信息。
(2)公司缺乏一整套的客戶信息管理體系,對各個客戶接觸點上,公司都沒有客
戶信息采集和維護的制度和要求,也沒有對客戶信息的真實性進行考核。
(3)以產(chǎn)品為中心的管理模式形成了“客戶信息孤島”
不同險種的管理系統(tǒng)中都重復(fù)存放了部分客戶信息,存在信息冗余和不一致,沒有進行有效整合和利用。
2、公司營銷、銷售和服務(wù)的針對性不強
由于客戶信息的完整性、真實性和集成性不夠,導(dǎo)致公司缺乏客戶細分的基礎(chǔ),公司的營銷、銷售和服務(wù)的針對性不強。
3、主動交叉銷售能力不強
公司企業(yè)客戶的調(diào)研結(jié)果顯示,購買了公司兩種以上產(chǎn)品(含兩種)的客戶比例達到58.9%(這往往是一攬子招標(biāo)業(yè)務(wù)的結(jié)果),并且有近半數(shù)的客戶表示愿意購買公司其他類型的保險產(chǎn)品。公司個人車險客戶的調(diào)研結(jié)果顯示,僅有6.1%的客戶購買了除車險以外的其他產(chǎn)品,交叉銷售的潛力很大。
4、銷售管理比較粗放,銷售支持不足
(1)市場和客戶需求把握不足:對市場的認(rèn)識、對競爭對手的認(rèn)識和對客戶需求的認(rèn)識更多來自最前沿的分支機構(gòu)。
(2)客戶資源管理不足:客戶資源誰獲得誰擁有;客戶檔案不完整、不準(zhǔn)確;人員流動帶來客戶資源流失;老客戶的潛在價值開發(fā)不足;無法針對不同類型的客戶采用不同的銷售策略。
(3)銷售人員缺乏指導(dǎo),銷售過程無法監(jiān)控,缺乏量化的統(tǒng)計分析。
(4)產(chǎn)品的銷售過于強調(diào)價格競爭,與客戶購買決定影響因素契合度不高。
二、CRM實施中可能面臨的風(fēng)險
1、公司自身認(rèn)識的風(fēng)險
公司管理層應(yīng)該首先認(rèn)識到實施CRM是一次管理的變革,而不僅僅是開發(fā)或購買一個IT系統(tǒng)這么簡單。CRM在公司實施的過程,也是推進管理變革的開始,公司管理層必須主持與參與。管理層若沒有意識到這種必要性,將導(dǎo)致一系列來自公司自身風(fēng)險的產(chǎn)生,這主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
(1)不是從公司全局角度提出需求所帶來的風(fēng)險
(2)部門間協(xié)同配合不暢所帶來的風(fēng)險
(3)員工理解認(rèn)識不夠帶來的風(fēng)險
2、項目實施過程的風(fēng)險
(1)項目規(guī)劃的風(fēng)險
CRM項目規(guī)劃就是項目組的藍圖,在項目規(guī)劃階段,首先要定義CRM的成功標(biāo)準(zhǔn),定義CRM的需求、評估CRM成本的合理性。
最后,要再造業(yè)務(wù)流程,因為采用了新的管理模式,企業(yè)的運營流程將發(fā)生根本的變化,如果在規(guī)劃階段不設(shè)計新的流程,CRM將很難有用武之地。
(2)項目管理的風(fēng)險
項目管理的風(fēng)險主要表現(xiàn)在開發(fā)團隊的組建不善;CRM項目的范圍模糊;項目實施中沒有嚴(yán)格的業(yè)務(wù)規(guī)劃、結(jié)構(gòu)和設(shè)計、技術(shù)選擇、開發(fā)、交付、測試的過程,或者在最后沒有進行很好的集成。
3、流程與制度改變帶來的風(fēng)險
(1)部分業(yè)務(wù)人員流失和業(yè)務(wù)下降的風(fēng)險
(2)部分合作伙伴解除合作關(guān)系和業(yè)務(wù)流失的風(fēng)險
三、解決方案分析
(一)公司存在的關(guān)鍵問題分析
目前在公司內(nèi)部,客戶信息管理、營銷銷售、客戶服務(wù)、客戶接觸點管理以及客戶挖掘分析方面存在了一定的基礎(chǔ)。但是距離比較理想的CRM體系還存在一定差距。
其中,公司在客戶信息系統(tǒng)建設(shè)上存在了一定基礎(chǔ),現(xiàn)有系統(tǒng)架構(gòu)尚可。但是公司在客戶信息管理與應(yīng)用方面幾乎為空白。原因主要有以下幾點:第一,公司現(xiàn)有客戶基本信息質(zhì)量不高,渠道和業(yè)務(wù)員掌握了大部分客戶資源;第二,公司在客戶信息管理上沒有相應(yīng)的制度和人員安排;第三,客戶信息分散,分布于各個系統(tǒng)中,各個部門沒有獲取、利用信息的統(tǒng)一平臺;第四,公司區(qū)分、甄別客戶能力低,目前均是按照傳統(tǒng)方式來做判別,科學(xué)性不高。
在營銷銷售上,公司目前的營銷銷售還處于非常初級的階段,有很大提升空間。第一,公司目前沒有實現(xiàn)各個險種的交叉銷售;第二,銷售過于強調(diào)價格競爭,與客戶購買決策影響因素契合度不高;第三,渠道特色不明顯,缺乏與客戶的直接接觸渠道;第四,促銷不成體系,缺乏科學(xué)的方法指導(dǎo),沒有成體系的營銷活動,營銷管理無從著手;第五,銷售管理比較粗放,銷售的支持不足。
在客戶服務(wù)上,公司采用全國集中式呼叫中心,實現(xiàn)了理賠集中管理,實現(xiàn)了車險全國通賠,并且實現(xiàn)了賠款集中支付等,具備了一定基礎(chǔ)。但是還有許多方面可以改進:第一,對優(yōu)質(zhì)客戶缺少關(guān)懷和增值服務(wù);第二,客戶俱樂部相應(yīng)資源配置不足,舉步維艱;第三,業(yè)務(wù)系統(tǒng)中客戶信息關(guān)聯(lián)性差,無法實現(xiàn)對客戶的分類服務(wù);第四,理賠基礎(chǔ)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化不夠,服務(wù)品牌化建設(shè)滯后;第五,理賠服務(wù)過程中收集的客戶信息后續(xù)未能有效利用;第六,缺乏以客戶為中心的回訪體系和回訪系統(tǒng)支持。
在客戶接觸點管理建設(shè)上,公司可以和客戶接觸的點非常多,存在許多問題:第一,現(xiàn)有公司系統(tǒng)支持不夠。約有40%的接觸點系統(tǒng)不支持;第二,系統(tǒng)支持的接觸點,信息孤立,不能共享。網(wǎng)絡(luò)、自助式接觸手段支持度很低;第三,部分接觸點客戶接觸管理制度缺失,承保環(huán)節(jié)多屬于自發(fā)的、松散的管理,總部無統(tǒng)一制度;理賠環(huán)節(jié)的管理,部分節(jié)點上無統(tǒng)一制度;第五,部分接觸點客戶接觸質(zhì)量沒有考核、激勵。
在客戶分析挖掘上,公司目前只能做到根據(jù)險種、根據(jù)保險標(biāo)的進行分析和分類。目前,我們受制于現(xiàn)有客戶信息質(zhì)量不高,無從開展基于客戶的分級管理和分類服務(wù)。公司現(xiàn)有的分析應(yīng)用平臺也不能滿足客戶分析的需求。
(二)解決存在問題的途徑分析
為解決客戶信息分散、冗余、準(zhǔn)確性不高的問題,建立客戶信息管理體系和機制,首先需要建立360度客戶視圖,將分散在各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)中的客戶數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一集中管理。對公司來說,需要建立企業(yè)級客戶信息視圖(ECIF)。ECIF將實現(xiàn)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通,作為客戶信息管理平臺,集中存儲、處理數(shù)據(jù),為業(yè)務(wù)部門提供參考,以供業(yè)務(wù)系統(tǒng)調(diào)用。
為打造“以客戶為中心”的營銷銷售體系,需要規(guī)劃、建設(shè)適合公司需要和未來發(fā)展的營銷銷售支持體系。首先,建立營銷管理體系,包括營銷方案的計劃、營銷活動的組織、營銷活動的執(zhí)行和營銷結(jié)果的控制。其次,建立銷售支持體系,包括企業(yè)客戶銷售支持、個人客戶銷售支持、中介渠道管理的整合。最后,建立續(xù)保管理體系。
為優(yōu)化客戶服務(wù)管理體系,需要強化基礎(chǔ)服務(wù),開發(fā)增值服務(wù)。首先,優(yōu)化理賠服務(wù)流程,縮短服務(wù)時效,達到公司理賠風(fēng)險管控需求與客戶理賠時效需求的統(tǒng)一。同時,在理賠流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上,推進理賠流程的標(biāo)準(zhǔn)化工作,建立全國統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)一致的理賠服務(wù),并適時推進公司理賠服務(wù)體系的ISO9000認(rèn)證工作。其次,在從承保到理賠的整個服務(wù)流程中,實現(xiàn)對客戶“只問一遍”的功能,實現(xiàn)客戶信息的綜合利用,提高客戶單證提交的便利性。再次,對不同客戶的理賠需求進行分類管理,優(yōu)先保證高價值客戶、高等級客戶的理賠滿意度。最后,在基礎(chǔ)服務(wù)建設(shè)的基礎(chǔ)上,建立優(yōu)質(zhì)客戶的增值服務(wù)體系,包括VIP俱樂部、精英俱樂部(高端企業(yè)客戶決策者的組織)以及客戶積分獎勵計劃等等,來提高高端客戶、優(yōu)質(zhì)客戶的滿意度和忠誠度,
為建設(shè)更高效更科學(xué)的客戶接觸點支持系統(tǒng)和管理體系,首先,需要建立全面的客戶接觸支持系統(tǒng)。其次,需要建立客戶接觸的相關(guān)制度,明確標(biāo)準(zhǔn),并強化管理、評估、考核,最后,需要對客戶接觸實現(xiàn)流程化管理和監(jiān)控。
為實現(xiàn)合理的客戶分析和挖掘,首先,需要改進現(xiàn)有公司的分析管理平臺,同時適當(dāng)引進新的分析工具。其次,基于現(xiàn)有客戶信息,初步建立客戶分類模型和客戶評價標(biāo)準(zhǔn),實現(xiàn)基本分類。最后,初步完善客戶分類和客戶評價工作,并應(yīng)用到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上,對公司經(jīng)營管理提供更加高效的支撐。
【參考文獻】
[1] 郭頌平,趙春梅.保險營銷學(xué)[M].中國金融出版社,2001.
[2] 亞瑟·梅丹.金融服務(wù)營銷學(xué)[M].中國金融出版社,2000.
作者簡介:孫玉瑛,女,1968年出生,寧波人,研究方向:保險客戶服務(wù)。