事業(yè)單位改制后人力資源管理問題及對(duì)策研究

唐利麗 吳瑩

【摘 要】 事業(yè)單位屬于中國公共部門中比較獨(dú)特的一種組織類型，是保障國家政治、經(jīng)濟(jì)、文化生活正常進(jìn)行的社會(huì)服務(wù)支持系統(tǒng)。伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善及人民群眾對(duì)公共事業(yè)需求日益增長，原有的事業(yè)單位體制不能夠適應(yīng)全面深化改革的實(shí)際需求，因此，對(duì)部分單位進(jìn)行改制是必要的。按照2011年3月中共中央國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》要求，到2020年，要基本完成從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)事業(yè)單位的改制。為了能成功應(yīng)對(duì)市場(chǎng)壓力和挑戰(zhàn)，改制后的事業(yè)單位在價(jià)值觀和管理理念需要探索。改革的核心在于對(duì)人的管理，因此，建立一套與改制后事業(yè)單位相配套的人力資源管理體系越來越重要。本文旨在探索改制后的事業(yè)單位人力資源管理體系如何構(gòu)建，總結(jié)改制后的事業(yè)單位普遍存在的人力資源管理方面的問題，同時(shí)提出優(yōu)化建議，從而為面臨改制或已經(jīng)改制的事業(yè)單位管理提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

【關(guān)鍵詞】 事業(yè)單位 人力資源管理 激勵(lì)機(jī)制 績效考核

事業(yè)單位進(jìn)行轉(zhuǎn)企改制，是國家將現(xiàn)有的事業(yè)單位資源重新分配、整合，再次激發(fā)出其生機(jī)活力，恢復(fù)創(chuàng)建其組織的初衷，為社會(huì)貢獻(xiàn)利益最大化。事業(yè)單位在轉(zhuǎn)企改制后需要對(duì)人力資源管理工作加強(qiáng)重視，加大人力資源管理改革力度，從而能夠充分的發(fā)揮人力資源作用，進(jìn)而促進(jìn)事業(yè)單位的健康可持續(xù)發(fā)展。

一、事業(yè)單位轉(zhuǎn)制的背景及意義

（一）事業(yè)單位轉(zhuǎn)制的背景

面對(duì)中國發(fā)展的新形勢(shì)新要求，我國社會(huì)事業(yè)發(fā)展相對(duì)滯后，一些事業(yè)單位功能定位不清，政事不分、事企不分，機(jī)制不活。公益服務(wù)供給總量不足，供給方式單一，資源配置不合理，質(zhì)量和效率不高。支持公益服務(wù)的政策措施還不夠完善，監(jiān)督管理薄弱。有的事業(yè)單位對(duì)部門利益和個(gè)人利益的追求，偏離了公共服務(wù)這個(gè)公共機(jī)構(gòu)的基本價(jià)值取向。此外，已經(jīng)形成的部門利益和個(gè)人利益結(jié)構(gòu)在改革中很難被打破，成為事業(yè)單位改革的最大阻力。這些問題影響了公益事業(yè)的健康發(fā)展，迫切需要通過分類改革加以解決。

（二）事業(yè)單位轉(zhuǎn)制的意義：

事業(yè)單位改革是繼國有企業(yè)改革之后一次大的體制性改革，這次改革涉及面廣、難度大，具有深遠(yuǎn)的歷史意義與現(xiàn)實(shí)意義。

首先，事業(yè)單位改革有助于政府職能的徹底轉(zhuǎn)變。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，所有的社會(huì)職能都?xì)w于政府，出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下等難以克服的問題。后期的國企改革，初步完成了政企分離，但是政府職能仍不清晰。此次事業(yè)單位改革將社會(huì)公益事業(yè)職能從政府中分離出來，實(shí)現(xiàn)政事分開，無疑將使政府、事業(yè)單位、企業(yè)三種類型的社會(huì)組織各就其位，使政府職能集中在宏觀調(diào)控、市場(chǎng)調(diào)節(jié)、公共管理、社會(huì)服務(wù)等方面，樹立起政府工作的新形象，實(shí)現(xiàn)政府職能的轉(zhuǎn)變。

其次，事業(yè)單位改革有助于增強(qiáng)事業(yè)單位的活力。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的政事不分，使事業(yè)單位在很多方面對(duì)政府有了依賴感，喪失了自我發(fā)展的欲望和能力。實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位改革，可以打破事業(yè)單位員工的“鐵飯碗”一是，把事業(yè)單位推向市場(chǎng)，經(jīng)受市場(chǎng)上的優(yōu)勝劣汰法則的選擇，有效地增強(qiáng)事業(yè)單位的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)活力，從而創(chuàng)造更大的社會(huì)效益。

最后，事業(yè)單位改革有助于形成一批具有責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)者。以往事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)往往捧慣“鐵飯碗”，重權(quán)利，輕能力；重傳統(tǒng)，輕創(chuàng)新；重管理，輕責(zé)任，嚴(yán)重阻礙了事業(yè)單位的發(fā)展。這次的事業(yè)單位人事制度改革，領(lǐng)導(dǎo)者變身為崗位管理者，使其貢獻(xiàn)與薪資收入直接掛鉤，會(huì)大大提高領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心和管理能力，從而形成具有職業(yè)性的事業(yè)單位管理者，更好的促進(jìn)事業(yè)單位的發(fā)展。

總之，事業(yè)單位改革是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的必然結(jié)果，有利于推動(dòng)政治體制改革，具有重大的意義。

二、事業(yè)單位改制后存在的人力資源管理問題

（一）缺乏科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制

有效的人力資源薪酬激勵(lì)是事業(yè)單位轉(zhuǎn)制后健康發(fā)展的保障。然而，事業(yè)單位在改制后往往存在人力資源激勵(lì)缺乏科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制的問題。事業(yè)單位往往也沒有制定長期的適用于單位發(fā)展的薪酬方案。很多的規(guī)章制度朝令夕改，員工的分配方案也是經(jīng)常性的隨意改動(dòng)，原有體制的"平均主義""大鍋飯"現(xiàn)象嚴(yán)重。很多事業(yè)單位當(dāng)前的薪酬激勵(lì)機(jī)制不論從組成，還是從公平度的角度而言都存在一定的問題。所以應(yīng)當(dāng)盡快健全薪酬管理化系，提高工資、獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金等，實(shí)行多勞多得，按勞分配。

（二）績效管理體系落后

績效管理是指利用績效信息設(shè)定統(tǒng)一的績效目標(biāo)，進(jìn)行資源配置與優(yōu)先順序的安排，以幫助管理者維持或改變既定目標(biāo)計(jì)劃，并且報(bào)告其結(jié)果與目標(biāo)的符合程度的管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)一般包括五個(gè)構(gòu)成要素：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評(píng)估、績效反饋和績效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用。績效管理在人力資源管理中處于核也地位?？冃Ч芾淼姆椒ㄖ饕嘘P(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡計(jì)分卡法（BSC）、目標(biāo)營理法（MBO）等。結(jié)合目前改制后的事業(yè)單位的實(shí)際來看，很多事業(yè)單位在績效管理方面存在很大的問題。首先，事業(yè)單位從事管理的工作人員中很少有人懂績效管理，對(duì)績效管理的理解不夠深刻，對(duì)如何實(shí)施績效管理更是缺少經(jīng)驗(yàn)和合理的做法。目前很多事業(yè)單位的考核都不是由專業(yè)的人員和?？诘臋C(jī)構(gòu)根據(jù)科學(xué)合理的辦法來制定，而主要靠事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)的意圖和多年來的慣性制度來進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核體系不合理，制度也是不完善的，存在很大的隨意性和個(gè)人意愿性，不符合當(dāng)前職工的期望，也不符合當(dāng)前事業(yè)單位的發(fā)展規(guī)律。其次，考核的過程不透明，很多員工的最終考核結(jié)果不合理，沒有實(shí)現(xiàn)真正的同工同酬和按勞分配。很多事業(yè)單位只是由部分領(lǐng)導(dǎo)研究確定績效工資和獎(jiǎng)金。再次，很多事業(yè)單位沒有專門的人力資源部門，也沒有專門人力資源專業(yè)或相關(guān)專業(yè)畢業(yè)的人才，甚至部分人事工作是由辦公室人員或財(cái)務(wù)室人員兼任。可想象，在此種情況下建立科學(xué)合理的績效管理體系是有難度的。

（三）組織文化缺失

組織文化方面激勵(lì)在企業(yè)的發(fā)展中起著非常重要的作用，它屬于精神層面的要求，既包括單位的核心價(jià)值體系，又包括一般的人文關(guān)懷，也包括企業(yè)內(nèi)部組織的一些娛樂活動(dòng)?，F(xiàn)在很多事業(yè)單位在轉(zhuǎn)制后屬于自負(fù)盈虧的營利性機(jī)構(gòu)，更多地注重了經(jīng)濟(jì)效益，而忽視了企業(yè)文化的建設(shè)。很多事業(yè)明明有非常深厚的發(fā)展歷史，卻沒有形成自己的核心價(jià)值體系，內(nèi)部文化氛圍并沒有展現(xiàn)出欣欣向榮的景象，很多事業(yè)單位明明擁有很多年輕的員工，但是卻沒有展現(xiàn)出單位的活力。很多事業(yè)單位內(nèi)部組織活動(dòng)的情況也是不盡人意，事業(yè)單位往往組織形式上的或者響應(yīng)上級(jí)指示舉辦活動(dòng)，參加的人員也是非常有限，起不到活躍企業(yè)內(nèi)部氣氛，増強(qiáng)同事感情的作用，很多職工對(duì)于單位舉辦的活動(dòng)沒有參加的積極性。從這些方面可以看出，部分事業(yè)單位組織文化建設(shè)非常落后，很難起到激勵(lì)員工的作用。

（四）缺乏科學(xué)合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

事業(yè)單位改制后其性質(zhì)不再是事業(yè)單位了，政府將不再給予財(cái)政供養(yǎng)，性質(zhì)上己經(jīng)完全改變了，其人事制度管理體系也不能按照以前的管理體系來建立。很多事業(yè)單位還未適應(yīng)此形勢(shì)。很多事業(yè)單位缺乏對(duì)單位內(nèi)外部環(huán)境的分析和認(rèn)識(shí)，對(duì)自己的人才資源情況認(rèn)識(shí)不清，在這種情況下，單位就無法實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，無法形成有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，有清晰的認(rèn)識(shí)才有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，很多單位對(duì)自身人力資源沒有清晰的認(rèn)識(shí)，就更無法形成科學(xué)有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃了。

（五）職工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃及順暢的晉升機(jī)制

改制后事業(yè)單位往往制定了系統(tǒng)的晉升通道，但在事業(yè)單位沿襲的守舊思想中，論資排輩、先來后到的想法普遍存在于員工之中。這種思想也導(dǎo)致對(duì)員工尤其是年輕員工的職業(yè)生涯規(guī)劃缺失，對(duì)員工工作積極性帶來消極影響。而在很多事業(yè)單位中，管理干部競(jìng)聘制度并不完善，干部往往能上不能下，這種情況下，居于上位者人數(shù)眾多，在考慮人力成本和崗位定員定編后，有能力的員工職業(yè)發(fā)展空間狹小，往往在努力晉升到更高的管理層級(jí)時(shí)止步不前。因此，很多事業(yè)單位的員工對(duì)事業(yè)前景、晉升可能性的滿意度則很低，晉升機(jī)制的運(yùn)行不良也使組織戰(zhàn)略計(jì)劃的施行受到極大影響。

三、事業(yè)單位改制后改善人力資源管理問題的對(duì)策

（一）立足內(nèi)外環(huán)境，科學(xué)規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略

事業(yè)單位改制后其性質(zhì)不再是事業(yè)單位了，政府將不再給予財(cái)政供養(yǎng)，性質(zhì)上己經(jīng)完全改變了，其人事制度管理體系也不能按照以前的管理體系來建立。所以建立適應(yīng)改制后的企業(yè)的人力資源管理體系是擺在企業(yè)面前的一項(xiàng)重要任務(wù)。人力資源戰(zhàn)略是組織為適應(yīng)外部環(huán)境日益變化的需要，根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略并充分考慮員工的期望而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長遠(yuǎn)規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略是建立改制后企業(yè)人力資源管理體系的基礎(chǔ)，要建立改制后企業(yè)人力資源管理體系就必須從科學(xué)規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略開始。

首先，內(nèi)外環(huán)境分析。人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)內(nèi)外部條件變化的需要而產(chǎn)生的，因此在制定人力資源戰(zhàn)略時(shí)首先要考慮的問題是內(nèi)外部環(huán)境。包括組織所處地域的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和其發(fā)展趨勢(shì)組織所處行業(yè)的演變、生命周期、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)等組織所在行業(yè)所處的地位、所占市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源狀況企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織文化、企業(yè)員工的現(xiàn)狀。其次，制定戰(zhàn)略。單位根據(jù)所分析的內(nèi)外環(huán)境制定人力資源開發(fā)基本戰(zhàn)略和目標(biāo)、人力資源戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃和人力資源實(shí)施保障計(jì)劃，然后層層分解到部門和個(gè)人，同時(shí)要考慮人力資源戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等其他戰(zhàn)略的平衡。再次，實(shí)施戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略實(shí)施過程中，最重要的工作是日常人力資源管理工作。將人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃落到實(shí)處，并檢查戰(zhàn)略與規(guī)劃的實(shí)施情況，對(duì)管理方法提出改進(jìn)方案提高員工滿意度，改善工作績效。最后，評(píng)估戰(zhàn)略。評(píng)估戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的差異，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足之處，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，使之更符合于組織的戰(zhàn)略和實(shí)施過程。

（二）健全合理的薪酬制度

制定健全合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，是建立改制后企業(yè)人力資源管理體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是激發(fā)企業(yè)員工工作積極性的保證。

合理薪酬制度的設(shè)置步驟為：（1）企業(yè)薪酬原則與策略的擬定。企業(yè)薪酬原則與策略包括對(duì)員工本性的認(rèn)識(shí)人性觀，對(duì)員工總體價(jià)值的評(píng)價(jià)，對(duì)管理骨干及高級(jí)專業(yè)人才所起作用的估計(jì)等這類核心價(jià)值觀。企業(yè)應(yīng)擬定由此衍生的有關(guān)工資分配的政策與策略。如工資拉開差距的分寸差距標(biāo)準(zhǔn)、工資、獎(jiǎng)勵(lì)與福利費(fèi)用的分配比例等策略。（2）工作分析。工作分析是工資制度建立的依據(jù)，這一活動(dòng)將產(chǎn)生企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)及其中所有工作崗位的職務(wù)說明書。這是給員工定崗定薪，確定激勵(lì)方式的依據(jù)所在。（3）職務(wù)評(píng)價(jià)。職務(wù)評(píng)價(jià)是以具體的金額來表示每一工作職務(wù)對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，即找出企業(yè)內(nèi)各種工作崗位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評(píng)價(jià)方法，按每項(xiàng)工作職務(wù)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體價(jià)值的過程。職務(wù)評(píng)價(jià)的方法主要有排級(jí)法、套級(jí)法、評(píng)分法、因素比較法四種。（4）工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。工資結(jié)構(gòu)是指一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付工資間保持的關(guān)系，這種關(guān)系常以“工資結(jié)構(gòu)線”來表示。經(jīng)過職務(wù)評(píng)價(jià)這一步驟，無論采用哪種方法，總可得到表明每一工作對(duì)本企業(yè)相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)、分?jǐn)?shù)或象征性的金額。找出了這樣的理論上的價(jià)值后，還必須據(jù)此進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)換成實(shí)際的工資值，才能有實(shí)用價(jià)值。（5）外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析。外界工資狀況調(diào)查首先是本地區(qū)、本行業(yè)、尤其是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工資狀況，其次參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有工資來調(diào)整本企業(yè)對(duì)應(yīng)工作的工資，便保證了企業(yè)工資制度的外在公平性。數(shù)據(jù)來源及渠道首先是公開的資料，女一國家及地區(qū)統(tǒng)計(jì)部門、勞動(dòng)人事機(jī)構(gòu)、工會(huì)等公開發(fā)布的資料，圖書及檔案館中的年鑒等統(tǒng)計(jì)工具書，或通過人才交流市場(chǎng)與組織，有關(guān)高等學(xué)府、研究機(jī)構(gòu)及咨詢單位等。還有則是通過抽樣采訪或散發(fā)專門問卷進(jìn)行收集。（6）工資分級(jí)和定薪。這一步驟是指在職務(wù)評(píng)價(jià)后，企業(yè)根據(jù)其確定的工資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)工資歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)工資等級(jí)或稱職級(jí)系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一工作具體的工資范圍，保證員工個(gè)人的公平性。（7）工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整。改制企業(yè)在建立工資制度之后要根據(jù)實(shí)際情況和市場(chǎng)變化而適當(dāng)調(diào)整，保證企業(yè)工資制度的適應(yīng)性和內(nèi)外公平性。

（三）建立健全合理有效的激勵(lì)機(jī)制

建立健全合理薪酬制度，增強(qiáng)薪酬制度的激勵(lì)功能。首先，在總工資水平不變得情況下，拉開不同崗位的薪酬檔次，制造出最高工資，并且確保高報(bào)酬者是可以流動(dòng)變化得的。通過將薪酬與崗位職責(zé)和個(gè)人貢獻(xiàn)結(jié)合，激發(fā)企業(yè)骨干人員的工作積極性和主動(dòng)性。其次對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供相應(yīng)報(bào)酬，并且使這一部分的收入占員工收入的一定比例，以激發(fā)員工，特別是企業(yè)骨干人員的創(chuàng)造性。三是實(shí)行福利沉淀制度，將高層管理者或企業(yè)骨干人員的薪酬福利包括獎(jiǎng)金、利潤提成、股份按一定比例累計(jì)到其合同期滿發(fā)放，以此留住人才。

采取多種激勵(lì)方式，激發(fā)企業(yè)骨干人員積極性。建立多種股權(quán)激勵(lì)模式，如企業(yè)內(nèi)部職工持股激勵(lì)模式、經(jīng)理層融資收購持股激勵(lì)模式、期股激勵(lì)模式等。特別是技術(shù)性人才是改制企業(yè)的一大財(cái)富，應(yīng)從人力資本角度考慮采取骨干技術(shù)人才技術(shù)入股、利潤分成等措施，使其享有剩余索取權(quán)，打造利益共同體，激發(fā)企業(yè)技術(shù)骨干的創(chuàng)新原動(dòng)力。如合肥市勘察院改制后新公司股本設(shè)想職工股105萬股，占總股本的30%。其中董事長持股4%，經(jīng)營者決策者包括董事、監(jiān)事、總經(jīng)理等持股21%，技術(shù)骨干人員持股達(dá)55%，職工股為20%。并且該勘察院規(guī)定對(duì)于中級(jí)以上的專業(yè)技術(shù)職稱人員，單位根據(jù)貢獻(xiàn)大小在股權(quán)分配上予以適當(dāng)傾斜，這充分激發(fā)了員工特別是技術(shù)骨干的工作熱情，起到了有效的激勵(lì)效果。

總體來講，事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制比較復(fù)雜，事業(yè)單位正在改制，觀念的轉(zhuǎn)變需要一個(gè)過程，激勵(lì)的思想價(jià)值觀樹立要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，在市場(chǎng)中求生存和發(fā)展。事業(yè)單位管理者要積極探索各種激勵(lì)要素，綜合運(yùn)用各種激勵(lì)方法，調(diào)動(dòng)員工的積極性，才可能取得良好的激勵(lì)效果。

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