企業(yè)集團財務共享中心模式風險及防范

吳昊

[提要] 財務共享中心作為一種創(chuàng)新的財務管理模式，它將各個分散的業(yè)務資源整合到一起，采用規(guī)范化的運作模式和業(yè)務流程重新規(guī)劃，很好地解決了集團企業(yè)的財務困境。由于實施財務共享的過程面臨組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員的轉(zhuǎn)型、業(yè)務工作流程的重新設計等一系列變革問題，這就使其實施過程充滿風險，防控風險的工作更需要多方面兼顧。

關鍵詞：財務共享中心；風險分析；防控研究

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

財務共享中心是一個以信息技術為平臺，運用流程、規(guī)范、統(tǒng)一的方式達到企業(yè)財務信息的集中共享的一種財務管理新模式。本文從風險角度出發(fā)，鑒于企業(yè)集團實施財務共享的必要性和可行性，對實施財務共享過程主要風險進行分析，并從中探索有效的風險防控措施。

一、企業(yè)集團財務共享中心發(fā)展現(xiàn)狀

財務共享中心最早由西方國家率先開始實施，逐漸發(fā)展并興起于20世紀80年代。在歷經(jīng)了節(jié)約成本和擴大規(guī)模兩個基本階段，逐步過渡到現(xiàn)在的共享中心服務模式。同時，隨著我國的經(jīng)濟高速發(fā)展，企業(yè)集團的規(guī)模越來越大，財務共享中心已經(jīng)在我國慢慢的興起并應用越來越廣泛。與當初只有中興、蒙牛、華為等少數(shù)幾家公司孤獨地探索不同。財務共享中心在我國已成燎原之勢。從2017年安永、德勤、CIMA調(diào)查報告中，中國已經(jīng)有70%以上的大型企業(yè)開始實施財務共享中心戰(zhàn)略。

企業(yè)集團建設財務共享中心過程漫長而艱巨，財務共享服務中心構(gòu)建需要制定全新的技術流程和管理模式。以蒙牛集團為例：蒙牛集團財務共享服務中心的系統(tǒng)建設，是以企業(yè)核心組件（SAP-ECC）為基礎，以“綜合管理報賬平臺+共享操作平臺+審批流程管理工具+影像傳輸管理系統(tǒng)”作為財務共享服務中心的主線，并接口集成了資金系統(tǒng)（EAS）、人力系統(tǒng)（PeopleSoft）、預算系統(tǒng)（Hyperion）、主數(shù)據(jù)（MDM）、合同管理系統(tǒng)、短信及郵件系統(tǒng)（SMS）、差旅出行預定系統(tǒng)等八大系統(tǒng)，搭建了一套完整的業(yè)務財務數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的信息化平臺。近年來財務共享中心在我國的迅速發(fā)展，使得率先實施財務共享中心的企業(yè)和剛進入的企業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了很大的差距。這不僅體現(xiàn)在組織架構(gòu)、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)、核心技術等設計方面，更重要的是經(jīng)營模式、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念等方面的差異。

二、企業(yè)集團財務共享中心風險分析

（一）結(jié)構(gòu)模式風險

1、組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃風險。首先，必須要明確一點，不是所有企業(yè)都適合建立財務共享中心。實施財務共享中心必定會給企業(yè)帶來組織結(jié)構(gòu)和管理模式的改變。主要表現(xiàn)在企業(yè)集團財務部門內(nèi)部及各子公司的財務部門結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大的變化，財務內(nèi)部職能的平均化，子公司財務層級上調(diào)，從屬關系發(fā)生變更，這很容易造成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的混亂，從而引發(fā)企業(yè)人員較強的反對抵觸；其次，在財務共享中心管理模式下，組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)財務部門員工的重新規(guī)劃與設計。在重新規(guī)劃的過程中，很容易造成職責劃分的不清晰、工作質(zhì)量下降、責任推脫等一系列風險問題。

2、企業(yè)定位不明確。在實施之前，首先要有一個明確的企業(yè)定位，這就需要對企業(yè)建立財務共享中心的可行性和必要性進行分析與評估，做好企業(yè)定位這關鍵性的一步。如果企業(yè)集團在實施過程中定位不明確，可能會導致企業(yè)集團實施財務共享中心組織結(jié)構(gòu)模式的混亂，這將會帶來很嚴重的后果，使得細節(jié)設計階段沒有辦法有效地實施和評估，最終導致企業(yè)集團建設的財務共享服務中心沒有一個好的結(jié)構(gòu)基礎從而沒有辦法發(fā)揮其效益。

3、方法決策的風險。企業(yè)集團高層管理者對實施財務共享中心的態(tài)度是否堅定、目標是否確立、戰(zhàn)略是否正確，都直接決定著建設財務共享中心過程中所帶來風險。財務共享中心的建設管理者戰(zhàn)略風險意識也是十分重要的，管理者對財務共享中心方向的把握直接決定著財務共享服務中心發(fā)展的動態(tài)與方向。

（二）人事變動風險。人事變動風險是指企業(yè)集團建立財務共享中心后財務人員的轉(zhuǎn)型和變動等問題。主要包括財務編制縮減、崗位調(diào)離、人才流失、人員考核等。主要有以下幾點風險：

1、財務人員職能轉(zhuǎn)型風險。企業(yè)實施財務共享中心必將會導致財務人員的工作內(nèi)容發(fā)生變化，企業(yè)集團需要重新配置崗位，分工更加細化。同時，財務共享中心集中化的財務管理模式也可能會導致財務管理人員編制縮減。企業(yè)財務工作人員在新的財務管理模式對新的工作內(nèi)容和工作形式適應程度也可能存在著問題，財務人員可能會對失業(yè)風險過度擔憂、企業(yè)員工在變動中情緒波動、對企業(yè)實施財務共享中心信心不足等問題的發(fā)生。

2、工作效率低下。企業(yè)集團財務共享中心建設過程中也是企業(yè)財務人員適應新的管理模式的過程，在新管理模式下要求財務人員對數(shù)據(jù)的分析和整合方面能力較高，同時，信息數(shù)據(jù)的大量匯集對財務工作人員的業(yè)務敏感性也提出了更高的要求。如果企業(yè)從業(yè)人員的素養(yǎng)不能及時跟進，財務人員的適應能力不夠強，很可能會發(fā)生人為操作不規(guī)范，從而引發(fā)操作風險，導致賬務處理方面的不準確，這將直接影響到財務處理的質(zhì)量，進而影響總體的工作效率。

（三）財務共享中心系統(tǒng)平臺建設風險。共享平臺建設與流程改革是相輔相成的。其主要涉及的風險如下：

1、在財務共享中心模式建設的初期，企業(yè)財務模式發(fā)生著巨大的變化，新的系統(tǒng)流程與舊流程銜接顯得尤為重要，如果系統(tǒng)平臺銜接不暢會帶來一系列的阻礙問題，可能會導致流程執(zhí)行混亂，進而財務工作無法展開、財務規(guī)劃無法落實。

2、系統(tǒng)平臺流程搭建過程中，財務核算職能和財務管理職能的分離，要求企業(yè)集團財務共享中心前端業(yè)務部門將票據(jù)傳遞到中心來進行統(tǒng)一的財務處理。如果系統(tǒng)平臺流程出錯，可能會在票據(jù)傳輸過程出現(xiàn)丟失、錯誤導致財務信息的完整性、真實性等方面出現(xiàn)一系列問題。

3、與此同時，財務共享中心系統(tǒng)平臺設計合理性的不足，將會直接導致平臺整合度不高、信息化程度低，造成企業(yè)運營的成本不減反增。系統(tǒng)平臺中部門人員操作管理權限設置的不合理，會使得人員工作中交流銜接不流暢，信息傳遞不能及時通過和反饋，將會嚴重影響企業(yè)運營管理的效率。

（四）過程管控風險。共享服務是財務共享服務中心最關鍵的環(huán)節(jié)，其本質(zhì)在于借助網(wǎng)絡信息技術來實現(xiàn)運行財務管理體系的改革。

目前，最流行的財務信息系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)，除ERP系統(tǒng)外，云計算以信息帶動的技術流、工作流、資金流等促進資源配置優(yōu)化。所以如何選擇合適的操作系統(tǒng)非常重要，系統(tǒng)技術的設計、流程的設計，過程風險管控設計都關系到企業(yè)集團財務共享中心能否成功運營。由于其系統(tǒng)的統(tǒng)一程度較高，所以實施很可能會引起企業(yè)集團內(nèi)部的不認可。由于企業(yè)集團長期處于非財務共享狀態(tài)下，企業(yè)中的每個部門都對本部門的業(yè)務進行自主掌管，而且各個部門單位在財務業(yè)務管理模式上也有著截然不同的管理方式。所以，一旦處于財務共享中心后，這些原本就存在差異必然需要磨合的過程，在這一過程中，會出現(xiàn)很多的分歧，部門的管制工作也很難進行，不僅影響到企業(yè)內(nèi)部的工作，更有可能會導致企業(yè)內(nèi)部的風險，這就要求在建設的過程中很好的管控風險，企業(yè)內(nèi)部風險的管控是企業(yè)財務工作有效進展的重要舉措，過程管制的風險是十分重要。企業(yè)主管人員需要調(diào)節(jié)好各部門之間的關系，促使各個部門單位在財務共享中心的建設使用過程中達到和諧統(tǒng)一。

三、企業(yè)集團財務共享中心風險防控

（一）組織架構(gòu)風險的管控

1、企業(yè)建設財務共享中心，來自內(nèi)部的壓力和外部的阻力都是必不可少的。建設財務共享中心不僅要對內(nèi)做好各部門間的銜接工作，發(fā)揮出財務共享中心的組織結(jié)構(gòu)作用，更好地體現(xiàn)共享中心的優(yōu)勢。無論是對外對內(nèi)要建立起清晰的系統(tǒng)組織框架，方便企業(yè)對內(nèi)控制和對外形成良好的企業(yè)形象。

2、一旦企業(yè)集團的組織架構(gòu)發(fā)生改變，企業(yè)的制度與企業(yè)人員職務和權利的范圍也必定會跟著改變。為避免權利權責糾紛，這就要求企業(yè)在構(gòu)建組織架構(gòu)這一環(huán)節(jié)上設計財務共享中心的職責權力、制度執(zhí)行都應保持中立。在財務管理模式運作中，樹立良好的責任意識，要能夠做到分工明確，堅決杜絕互相推諉、責任劃分不清等情況的發(fā)生。

（二）人員配置管控。人員配置管控是財務共享中心建設的重中之重，要適應這一新的管理模式，就需要企業(yè)財務人員擁有較強的交流能力與學習技巧，及時掌握信息技術，緊跟企業(yè)發(fā)展的步伐。人員管控主要包含以下內(nèi)容：

1、企業(yè)集團應及時開展財務共享中心的職能定位工作，可以通過召開研討會的方式對企業(yè)財務共享中心的人員工作進行規(guī)劃部署。同時，制定系統(tǒng)化的員工引入、培訓、管理和深造計劃。

2、企業(yè)發(fā)展財務共享中心的階段正是企業(yè)人才匱乏的重要階段，制定準確可行的財務共享中心的職位規(guī)劃，提供良好的發(fā)展空間，方便企業(yè)對外引進人才。同時，企業(yè)主管應與人事部共同協(xié)力完成人力資源和人才的引進調(diào)配，做好新進人員的選拔、培訓等工作。

3、做好財務共享中心系統(tǒng)培訓工作，及時為員工更新知識體系，做好人才儲備工作，為財務共享中心的進一步發(fā)展做好準備。

4、樹立員工的責任意識，明確每一個崗位的隱性職責，關鍵注重重要崗位的人員變動培訓，切實明確換崗過程中的注意事項。

（三）流程變革風險防范。企業(yè)集團要統(tǒng)一進行流程改造，就必須關注流程中的關鍵部分，從管理的源頭來降低操作風險，對財務共享中心流程的執(zhí)行、流程的管理、流程的優(yōu)化等方面都應給予高度重視。

1、流程風險防控。流程設計合理性、準確性是企業(yè)建設財務共享中心的關鍵性操作之一，這將直接影響到財務共享中心能否發(fā)揮出其高效的工作方式。這就要求財務共享中心管理在流程設計這一重要環(huán)節(jié)需要嚴格遵循由淺入深、由表及里的設計原則。企業(yè)集團應在原本的流程基礎上，根據(jù)標準化程度的不同，升級保留標準化加高的流程，舍棄標準化程度低，不適合財務共享中心改革的流程。與此同時，建立好事先預防機制，在財務工作的審核、審批、審計及反饋等環(huán)節(jié)上設置有效的防控流程來規(guī)避流程所存在的風險。財務共享中心流程變革的時間一般都很漫長，企業(yè)應做好充足的資金準備，這也是企業(yè)進行財務共享中心流程改造所必備的條件之一。

2、共享中心系統(tǒng)平臺的風險控制。建立財務共享中心管理模式的重要舉措是為了達到企業(yè)財務信息有效的收集、歸納和傳遞這一目標。這就必須要企業(yè)建立起一套健全的財務信息管理系統(tǒng)平臺。很多的企業(yè)集團為了方便，選擇了目前市場上比較流行的ERP系統(tǒng)，并在此基礎上進行企業(yè)的財務管理。當然，這也是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一種方式，從ERP系統(tǒng)的管理模式上來看，它是一種適合資源、物質(zhì)、資金和信息集合的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。但對于大型企業(yè)集團來說，企業(yè)集團的財力更加充足、財務管理的方式也需要更好的規(guī)劃管理，積極搭建屬于自己的財務共享中心才是更加明智的選擇。

（四）提高財務信息分析工作。從外在形勢來看，企業(yè)財務信息分為七種。第一種是有價證券的支付信息與企業(yè)款項憑據(jù)；第二種是各種財物收購、分發(fā)、增減與使用狀況；第三種是企業(yè)債權債務關系以及結(jié)算清理；第四種是企業(yè)資金的增減狀況；第五種是核算企業(yè)經(jīng)濟收入、資金支出、各項費用和凈利潤；第六種是處理財務成果，并整理憑據(jù)；第七種是核算各項需要辦理財務手續(xù)的資產(chǎn)。

財務共享中心信息無邊界化，也對財務人員信息的收集、整理、歸納和分析提出了更高的要求，提高財務信息的質(zhì)量關鍵在于信息的分析工作。無論是企業(yè)集團管理人員，還是財務工作人員需要及時掌握企業(yè)財務信息發(fā)展的動態(tài)，關注企業(yè)的財務狀況，做好企業(yè)的財務分析工作，做到及時反饋。同時，更要以財務共享中心為核心，積極發(fā)揮共享中心的優(yōu)勢，實行企業(yè)財務信息的動態(tài)管理。

（五）政府積極鼓勵發(fā)展

1、政府應適當加大財稅支持力度，完善財務信息共享有關的各項法律法規(guī)政策，如：財政部印發(fā)的在2014年1月6年起實施的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》第三十四條，積極鼓勵逐步建立財務共享服務中心。企業(yè)集團也應積極響應法律規(guī)范的指導。

2、完善監(jiān)督體系。加強政府的監(jiān)督與管理職能。制止惡性競爭和欺詐行為，政府部門應及時更新市場工作規(guī)范，建立健全企業(yè)信息化管理的具體方針措施，在企業(yè)集團構(gòu)建財務共享中心的過程中為企業(yè)營造良好的變革環(huán)境，促進企業(yè)實現(xiàn)財務共享中心的建設工作。

總的來說，財務共享中心是機遇更是挑戰(zhàn)，企業(yè)集團財務共享中心的成功實施將會給企業(yè)財務工作帶來質(zhì)的改變和飛越。但是，財務共享的過程中，風險貫穿全局，可變性眾多，對財務共享中心模式的運風險進行正確的分析研究，積極探索在實施過程的風險防控企業(yè)集團建設財務共享中心的必由之路。

主要參考文獻：

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