財務共享服務中心建設研究

彭君輝

[摘要]伴隨大型集團公司的規(guī)?；⑷蚧l(fā)展，大數(shù)據(jù)分析、互聯(lián)網(wǎng)應用、管理會計培養(yǎng)等越來越成為企業(yè)發(fā)展過程中的重要支撐。財務共享服務中心作為一種業(yè)財融合手段，借助龐大的數(shù)據(jù)基礎，利用平臺整合功能，輸出經(jīng)營管理分析數(shù)據(jù)，形成標準化、精細化、效率化的現(xiàn)代管理模式。

[關鍵詞]共享服務中心;標準化;效率;管理會計

[DOI]1013939/jcnkizgsc201821144

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC）是近年來出現(xiàn)并流行起來的現(xiàn)代財務管理方式。針對大型集團財務工作中日常的、共性的、重復的，可標準化的常規(guī)性事項進行梳理，然后分離出來，通過統(tǒng)一的信息化平臺，即財務共享服務中心進行高效、標準化的處理，以達到降低運營成本，提高數(shù)據(jù)效率和質(zhì)量的目的。

1財務共享服務中心發(fā)展的意義

11降低企業(yè)運營成本

財務共享服務中心可實現(xiàn)企業(yè)資源的集成管理，解決企業(yè)快速擴張過程中資源重復配置的問題。傳統(tǒng)財務每個核算主體都要配備一個財務團隊，而財務共享服務中心可集中處理所有下屬單位的常規(guī)性工作。中興通訊、長虹、海爾建立的財務共享服務中心均為成功案列。這些大型集團近十年來企業(yè)規(guī)模劇增，但平均財務人員卻不增反減。如長虹集團子公司數(shù)量從2007年的41家到2016年增長到220家，財務人員僅增加了20%;海爾集團從2006年到2016年業(yè)務量不斷增長，但整個財務體系的人員反而從原來的2000人減少到800多人。通過集中業(yè)務處理，降低了管理成本。

12提高業(yè)務辦理效率和服務質(zhì)量

業(yè)務集中處理把復雜的工作變得更簡單、更標準，分工更明晰，傳統(tǒng)的審核報銷變成批量化、流水線作業(yè)的“會計工廠”運營方式。原有的財務報銷模式，從填制報銷單據(jù)、會計審核、領導簽批、出納支付、會計記賬等全流程走完，少則幾天，多則十幾天;在共享服務中心模式下，經(jīng)辦人員在系統(tǒng)中提交申請，上傳相關單據(jù)，經(jīng)各級領導電子簽批后銀企直聯(lián)系統(tǒng)直接支付，再自動完成記賬，整個過程避免了紙質(zhì)資料的傳遞，縮短了業(yè)務處理時間。經(jīng)過系統(tǒng)自動比對相關發(fā)票信息，減少財務審核工作量;會計檔案無紙化使得資料調(diào)閱更加便捷，不用每次到財務部門查找原始單據(jù)，進而提升財務部門的支撐服務職能。

13業(yè)財融合促進財務人員轉(zhuǎn)型

共享服務中心將集團內(nèi)各單位的后臺功能集中在一起，使各板塊的專業(yè)財務人員集中共事，面對面交流，取長補短，拓展財務人員知識面。通過舉辦針對性較強的職業(yè)培訓，使共享服務中心員工技能水平不斷提高。共享中心使得善管理、強分析的財務人員從瑣碎的事務中解放出來，投身到更有價值的管理活動中去，由財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型。利用平臺大數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，變粗放型管理為精細化管理，結(jié)合業(yè)務開展情況，突出內(nèi)部控制關鍵點，激發(fā)內(nèi)部管理活力，提升價值創(chuàng)造力，真正實現(xiàn)業(yè)財一體的管理會計模式。

14加強集團管控，支持集團戰(zhàn)略發(fā)展

借助共享模式，強化財務管控核心，加強集團對下屬單位的管控力度，為集團企業(yè)實現(xiàn)有效監(jiān)管和管理決策提供強有力的技術支撐。共享服務中心提供了一個標準的工作程序和制度體系，使各子分公司更專注于業(yè)務拓展，避免子分公司之間和業(yè)務部門之間出現(xiàn)執(zhí)行標準的偏差和內(nèi)部管理的“黑洞”現(xiàn)象。在共享服務中心標準化生成的管理數(shù)據(jù)，可實時匯總提取，提高了集團數(shù)據(jù)分析的及時性和準確性，同時更具有可比性。

2構(gòu)建財務共享服務中心應夯實基礎工作

21項目可行性研究及設計規(guī)劃

共享模式雖然能為集團帶來許多明顯優(yōu)勢，但并非適用于所有集團。如同業(yè)態(tài)的、重復性強的金融行業(yè)、連鎖企業(yè)、家電企業(yè)等，可實現(xiàn)業(yè)務自動化處理，提升工作效率;但那些多元化集團、個體規(guī)模較小、信息化程度較低的集團則不太適合建立共享服務中心。在項目推進過程中，需結(jié)合企業(yè)自身實際情況，平衡可操作性，評估是否能達到預期效果，創(chuàng)造的價值與建設支出相比是否具有明顯的優(yōu)勢，經(jīng)過充分的論證后才能評判項目是否具有可行性。在確定項目可行后，需針對集團業(yè)務情況，量身定做，選擇合適的共享模式，一般來講遵循先易后難、循序漸進的原則。

22統(tǒng)一思想，團隊建設

共享服務中心的推進意味著很大一部分財務人員崗位調(diào)整，甚至被辭退，也意味著需要從熟練的操作流程轉(zhuǎn)移，去適應新的操作系統(tǒng)，加之系統(tǒng)搭建初期，一般會新舊兩套系統(tǒng)并行，這相當于額外增加工作量，這個過程財務人員難免會有抵觸、畏難情緒。其他諸如行政部門、資產(chǎn)管理部門、人事部門等，同樣會面臨新系統(tǒng)上線一系列的數(shù)據(jù)清理、遷移等增量工作。因此，務必加強前期的宣傳培訓，統(tǒng)一員工思想，充分調(diào)動他們的積極性和主觀能動性。取得上級領導的絕對支持和企業(yè)絕大多數(shù)人的認可，才能促進人、財、物資源的合理配置，提高共享服務中心建設效率。

23統(tǒng)一流程，組織基礎建設

企業(yè)建立財務共享服務中心的過程其實質(zhì)就是流程再造的過程，其最核心的管理是對流程的管理，最為明顯的表征為信息流、資金流的集中處理。原有各單位依據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理制度進行業(yè)務審批，在共享模式下需要

重新梳理各流程，找到各單位之間的最大公約數(shù)，能統(tǒng)一執(zhí)行的就統(tǒng)一，不適合統(tǒng)一執(zhí)行的就個性化保留。平臺建設初期，一般要求做到集中報賬、集中收支、集中核算，支撐這三個模塊就需規(guī)范審核簽批、資金支付、賬務處理、檔案管理、影像傳輸。與流程管理密不可分的是制度搭建，流程的設計是基于制度的描述，制度的完善才使平臺運行有章可循。

24統(tǒng)一核算體系，數(shù)據(jù)建設

核算體系的規(guī)范分為兩個部分：一是原有科目體系、客商信息、賬戶信息、人員信息、往來賬信息的梳理和遷移，二是制定這些信息新的核算規(guī)則。在此之前，應盡量解決歷史遺留問題，完成那些“僵尸”往來賬的清理。成員企業(yè)間原有科目核算級別、客商輔助信息、人員信息等存在一定差異，要把這些信息集中到共享服務中心，就必須有新的標準去消化這些差異，在基本統(tǒng)一的基礎上，才能實現(xiàn)自動核算，達到提高效率的目的。

3應用中應關注的問題

（1）理論與實際的結(jié)合。實際操作過程中，想要提高效率的同時還要保證質(zhì)量做到精益求精，其實是非常困難的，這需要不斷修正管理制度和管理理念，積極解決運營過程出現(xiàn)的問題。財務共享中心的建設本身就是對豐富財務管理知識的一種升華，只有不斷改進，才能離預期效果越來越近。

（2）系統(tǒng)運營穩(wěn)定性。雖然財務共享服務中心在我國已經(jīng)發(fā)展了13年，在許多大型集團也取得了明顯的效果，但不可否認系統(tǒng)在運行過程中仍然存在許多不足。主要體現(xiàn)在流程優(yōu)化是否具有靈活性，系統(tǒng)日常檢查維護是否達到預期效果，應急方案是否及時有效，數(shù)據(jù)傳輸是否絕對安全等。

（3）員工隊伍的穩(wěn)定性。在共享模式下，財務工作更多的是執(zhí)行標準化的操作，內(nèi)容枯燥，和其他部門的直接溝通勢必會減少。對那些業(yè)務能力強、有抱負的財務人員來講，可能會覺得背離了自己的專業(yè)，不利于自身多方位地發(fā)展，進而引發(fā)人才流失風險。因此，要制定有效的績效考核指標以及晉升機制，加強共享中心人員的培訓，引導他們向更高層次的管理人員轉(zhuǎn)型。

4結(jié)論

共享服務中心的推行是對傳統(tǒng)管理模式的巨大沖擊，它不僅改變了業(yè)務人員和財務人員的工作方式，也會對相關部門帶來利益沖擊。要真正建立起以共享財務為核心的經(jīng)營管理模式，必須得到管理層的充分支持以及各個部門的積極配合。在平臺運營過程中，不斷優(yōu)化流程、定期維護系統(tǒng)、出現(xiàn)問題及時解決才能保障共享中心成功運行。

參考文獻：

吳玥瑭財務共享中心支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展——基于長虹的案例分析[J].財政監(jiān)督，2018（2）.